企業(yè)管理的八大問題

1、1、量化與悟企業(yè)要提高效率，必須要量化。所謂量化不是企業(yè)的數(shù)據(jù)，不是用數(shù)據(jù)表示就是量化，阿拉伯?dāng)?shù)字并不代表量化。什么叫量化呢？它的定義應(yīng)該是這樣的，讓每一個員工無論在何時何地就能把他需要的信息區(qū)分出來。管理其實是文化的一種表現(xiàn)，中華文化博大精深，從企業(yè)管理角度上看，更多地表現(xiàn)為一個“悟”字，領(lǐng)導(dǎo)與員工之間，員工與員工之間，更多地以“悟 ”來傳遞信息。是量化地、準(zhǔn)確地表達好，還是靠 “悟 ”好呢？現(xiàn)代社會，生活節(jié)奏十分快捷，需要以最短的時間讓對方明白你要傳遞的信息， “悟 ”就落后了。 所以我們要調(diào)整我們的觀念、習(xí)慣、文化，盡可能以準(zhǔn)確的、精確的、量化的方式來傳遞信息，消除信息的不準(zhǔn)確性，不使信

2、息在傳遞過程中產(chǎn)生歧義，使對方能立即明白你要傳達的信息。案例：1981 年欒潤峰上大學(xué)，老師發(fā)下來他們的時候， 所有的人都哄堂大笑。MS-DOS 操作系統(tǒng)，這本書笑什么？老外太笨了， 這么一個789 頁。當(dāng)這本書發(fā)給DOS 操作系統(tǒng)還要789頁的書，太不象話了?？墒钱?dāng)欒潤峰分配到工廠，把這本書給機床操作工看，當(dāng)初中畢業(yè)的機床操作工也學(xué)會DOS 系統(tǒng)的時候，欒才真正震撼了：中國寫一份說明書能簡就簡，能少就少， 最后是誰也看不懂，甚至自己也看不懂，我們從來就不提倡過程，我們從來認(rèn)為人家笨，我們聰明， 可是我們這種聰明充其量是小聰明。而歐美按部就班的風(fēng)格，用傻瓜式的簡單明白盡管繁瑣的方式提升了整個民

3、族的聰明度。這是大聰明。傻瓜式的簡明管理動作才能構(gòu)成一個偉大的企業(yè)。企業(yè)管理的八大問題2、計劃與聰明計劃產(chǎn)生效益。計劃不是隨意想象而來的，它應(yīng)該是對歷史數(shù)據(jù)和行為的歸納、分析、總結(jié)。但， “船到橋頭自然直”，依靠聰明，隨機應(yīng)變，并據(jù)此創(chuàng)造出“計劃沒有變化快”，所以沒有養(yǎng)成認(rèn)真做規(guī)劃，做計劃的習(xí)慣，這也是我們文化的一部分。經(jīng)常地， 我們沒有詳細記錄歷史數(shù)據(jù)的習(xí)慣， 計劃可以說是立即得來的，憑借腦子中僅有的一點信息，就做出自己或單位明天，下一個月、明年的計劃。久而久之就沒有人相信計劃了。依據(jù) “船到橋頭自然直”去撞，結(jié)果， 有時我們還做得很成功，因為我們有比計算機還靈的腦袋。但，養(yǎng)成我們對歷史不記

4、錄、不分析，對未來不預(yù)測、不計劃的生活、工作習(xí)慣，僅僅憑借聰明來對付有備而來的對手，我們走向失敗就成了必然。事實上， 如果我們有一個本事，能讓我們?nèi)珖鞯氐姆种C構(gòu)和總部之間所有的人都能夠互相協(xié)調(diào)下一階段的工作計劃，那我們的效率將會大大增加。案例：有業(yè)務(wù)員做出下個月開拓五十個用戶， 拜訪五十個用戶的計劃， 你問他為什么做出這樣的計劃，他會講 “我想應(yīng)該做這么多的 ”，你再問他，你上個月做了多少，他一定說太忙了，沒有記錄。結(jié)果，我們領(lǐng)導(dǎo)據(jù)此匯總后得出的是 “墻上計劃 ”，也就是為了計劃而做出計劃，這對明天、下個月、明年工作并無指導(dǎo)意義。企業(yè)管理的八大問題3、積累什么一個企業(yè)真正的積累是錢嗎？不是

5、錢，應(yīng)該是 “道 ”。道德經(jīng)說 “道可道非常道 ”。我們企業(yè)真正要積累的是企業(yè)自己可以掌握的方式、 方法，這才是企業(yè)家真正需要的東西。 作為一個企業(yè)有錢是不行的， 三年以后、 五年以后你這個錢可能就不是錢了。 所以企業(yè)真正要積累的是 “道 ”，沒有 “道 ”我們企業(yè)就難以有序的發(fā)展。精確管理講的積累就是指企業(yè)需要積累“道”，而且要能夠做到讓所有的員工隨時隨地能夠講他優(yōu)秀的、好的方式方法，都能變成企業(yè)的 “道 ”，而且這個 “道”要能夠做到隨時隨地和全球的員工享用，這才是真正的積累。案例：美國的一所大學(xué)進行過這樣一次比賽，參賽者是從學(xué)生中選出的20 個 A 地區(qū)學(xué)生與20 個 B地區(qū)學(xué)生，每10

6、 人一組，共分4 組。他們彼此隔開，在不同地方做同樣的游戲。游戲是過一個 100 米的沼澤地， 沼澤地中只有10 條可以通向彼岸的路。行進過程中， 一旦掉進沼澤，就要停止5 分鐘，并從原地重新開始。比賽分兩種形式，其一是10 人同時過沼澤地。其二是 10 人一個個串行過沼澤地， 10 人集中在一個看不到比賽場地的房間內(nèi)，一個到達后，另一個人才能開始比賽， 比賽結(jié)束了的人不能回到小組的集中地，無法交流自己的經(jīng)驗。 比賽的結(jié)果是： 10 人同時過沼澤地的， A 地區(qū)的小組平均耗時 1 小時 10 分鐘， B 地區(qū)的小組平均耗時 1 小時 45 分鐘； 10 人串行過沼澤地的， A 地區(qū)的小組平均耗

7、時 1 小時 20 分鐘， B 地區(qū)的小組平均耗時 58 分鐘。結(jié)果很有意思。了解四組比賽情況后，我們能發(fā)現(xiàn)一些問題。同時過沼澤地的兩個小組，地區(qū)小組每個人都較靈活，平均時間短。但在 10 人一個個串行過沼澤地的兩組中，AB 地區(qū)組第一個過沼澤地的人， 將自己過沼澤地的路線都做了標(biāo)記， 他雖然花了兩個多小時， 但為其他人創(chuàng)造了好的條件，他們沿著第一個人做的標(biāo)記通過起來就快多了。這個游戲說明了團隊合作的必要，但同時也說明了精確思維應(yīng)用的價值：在飛速發(fā)展的時代，人們每天處理的事情都非常多，也非常復(fù)雜， 我們的大腦再聰明也無法記住所有的事情。這要求我們對傳統(tǒng)不記錄當(dāng)期工作的習(xí)慣進行調(diào)整， 精確記錄每

8、天的工作情況， 并進行必要的總結(jié)與提煉，為日后加以利用做準(zhǔn)備。企業(yè)管理的八大問題4、有限與無限一個人也好，一個單位、 一個社會也好， 你的資源總是有限的，你的工作的意義就是在這樣有限的資源之上創(chuàng)造出更大的價值。（一）、有限論清楚地告訴每一個人，每一個社會團體，你是有限的，千萬不要試圖將自己定義到無限中去。剛開始創(chuàng)辦公司時很清楚自己是有限的，當(dāng)公司越辦越大時，對自己的有限就開始模糊了，感覺到自己能力無限，不僅僅是自己是這樣的感覺，社會也是這樣認(rèn)為。無限的癥狀表現(xiàn)在，一是什么事情都敢做，也都認(rèn)為能做，無論多大的事，在不咨詢相關(guān)專家的情況下都敢拍板。二是對社會也表現(xiàn)得無限了，用蘇南的方言講，這時已經(jīng)

9、是“螃蟹走路 橫行霸道 ”。三是投資決策無限。改革開放之前是企業(yè)辦社會，一個企業(yè)是什么都有，現(xiàn)在很多企業(yè)個子不大， 但什么都敢去投資、 都敢去做。 不是在自己的強項上下工夫， 將強項做得更強，而是忽視了有限，什么都去做。事實上，企業(yè)家的精力有限，經(jīng)驗有限，財力有限，這樣無限地去使用你有限的資源，結(jié)果是慘烈的。（二） 、有限論指出， 我們工作的意義在于用有限的資源創(chuàng)造出更大的價值，而不是在不可能的情況下想去擁有更多的資源，你對社會的貢獻不單單是看你的結(jié)果，還要看你擁有多少社會資源，評價的依據(jù)是你的結(jié)果與你擁有的社會資源的比率。案例：欒潤峰問過很多的老板，一問準(zhǔn)把這個老板問呆。什么問題呢？“能不能

10、告訴我你們公司做什么？ ”老板往往說不清公司做什么。最后，站起來從書柜里拿出一本書，從第1 頁到 N 頁寫的內(nèi)容全部都是這個公司做的。欒潤峰在美國時也問過一些老板，他們公司做什么？這些公司拿一張紙告訴他，就做這上面寫的東西。事實上， 每個企業(yè)都應(yīng)當(dāng)有自己清晰的產(chǎn)業(yè)界分。這就是企業(yè)資源的“有限論 ”。企業(yè)管理的八大問題5、創(chuàng)新與破壞企業(yè)現(xiàn)行的狀態(tài)是原地踏步多，在昨天的基礎(chǔ)上進步少，在前人的基礎(chǔ)上進步少。這里面有兩方面的問題，一是我們沒有積累無形資產(chǎn)的習(xí)慣，我們也沒有形成借助先進的手段來積累無形資產(chǎn)的經(jīng)驗。措施有二：第一，是用科學(xué)的、 現(xiàn)代化的手段來詳細記錄你走過的路，讓你在想要他的時候能立即得到

11、，并讓他自動地，智能地為你的未來服務(wù)。第二，重視建設(shè)性， 對創(chuàng)新要有科學(xué)的認(rèn)識。 推動社會進步的才是創(chuàng)新， 否則就是倒退了。 但我們 “砸碎一個舊世界 ”才是創(chuàng)新的觀念帶來的結(jié)果多數(shù)是倒退而不是前進，這樣的觀念也使我們養(yǎng)成了不重視前人的經(jīng)驗， 不重視歷史的習(xí)慣， 喜好標(biāo)新立異， 重砌爐灶，這即使是創(chuàng)新也是對社會資源極大的消耗。創(chuàng)新應(yīng)該是對現(xiàn)有有限資源的改進與改善，是 5%的進步，積小變以求大變。對社會是以最小的資源換來最大的效益，這才是我們企業(yè)特別應(yīng)該追求的。案例：我們一個工程師的成長更多的是靠個人的努力，個人的努力中更多的是靠他聰明、有限的記憶。可以調(diào)查一下， 沒有多少人對他的昨天進行詳細認(rèn)

12、真的分析記錄，更難以從他昨天的分析與記錄中獲得什么。欒潤峰抽樣調(diào)查過5 家 IT 企業(yè)的 300名員工，問題一是你記工作筆記嗎？回答是記的有 218人，占被調(diào)查人數(shù)的73。再具體看一看記錄，有176 人的記錄也許只有他自己能看明白，別人卻無法看懂。 他問過一位記錄得較認(rèn)真、全面的人是否還保留著以前的記錄。回答是肯定的，但打開存放筆記本的柜子，蜘蛛網(wǎng)已經(jīng)有了。再問筆記本中那一本最有用，他立即回答，是現(xiàn)在用的這一本，因為以前的一是查找不易，二是即使找到也不明白當(dāng)時為何這樣記，意義是什么。 所以我們一個工程師的進步緩慢，靠聰明獲得他的提升，而不是更多借助于外力來積累他的提升。記得一本書上講過，有人問

13、愛因斯坦，你的最大本事是什么，他的回答是能查資料，孔子也講過他是 “述而不作 ”，可見昨天的東西對今天的作用。企業(yè)管理的八大問題6、過程與結(jié)果過程論的定義是：過程決定結(jié)果，結(jié)果是過程的必然反映。由于社會的變革與不確定性，我們對過程論的認(rèn)識產(chǎn)生了模糊，使社會付出了沉重的代價。社會整體的浮躁就是由此產(chǎn)生的。我們不斷地在宣傳結(jié)果，而不是重視過程。過程強調(diào)的是真實、嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范與研究，是要求我們首先找到針對我們企業(yè)的工作規(guī)律，制定出相應(yīng)的規(guī)范， 讓員工首先在這樣的規(guī)范上去做事， 只要按這樣的規(guī)范去做了， 至少能獲得我們已經(jīng)設(shè)定的結(jié)果， 而不是只要結(jié)果而讓員工去任其發(fā)展。 員工的創(chuàng)新也必須首先在規(guī)范的基礎(chǔ)

14、上進行，而不是砸碎一個舊世界，什么規(guī)范都不遵守了。結(jié)果是我們認(rèn)定的過程的必然產(chǎn)物， 企業(yè)的發(fā)展就是企業(yè)總結(jié)與歸納自己的獨有過程，企業(yè)價值最大的方面。 過程論否定了我們急功近利的企業(yè)行為， 要求我們不斷的總結(jié)、我們的企業(yè)行為，成為我們專門的過程，在未來的競爭中來保持我們的競爭力。這是積累企業(yè)管理的八大問題7、控制問題控制論是指我們要使我們的所有行為盡可能處于閉環(huán)狀態(tài)運行， 使我們能隨時隨地掌控運行狀態(tài)。 我們現(xiàn)行的企業(yè)行為中， 多數(shù)運行狀態(tài)之開環(huán)的， 是不受控的。 就好比人在大馬路上閉上眼睛瞎跑，很危險。在企業(yè)管理行為中經(jīng)常發(fā)生如下的現(xiàn)象，不但是總裁不知道基層的情況，就連班組長也僅僅是發(fā)號施令，

15、沒有多少檢查與指導(dǎo)，于是現(xiàn)行的企業(yè)管理變成了只有布置，而不是布置、檢查與指導(dǎo)的統(tǒng)一。因此我們企業(yè)始終運行在瞎子走路狀態(tài)，十分危險。 總是要等到事情發(fā)生以后才了解到結(jié)果， 事前的控制少的可憐， 不是從機制與手段上解決開環(huán)的問題， 而是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳地讓我們不斷地重復(fù)著昨天的故事。但是， “昨天的船票不能登上今天的客船?！卑咐?995 年 2 月 27 日，世界上有著233 年歷史的巴林銀行垮了。四萬員工，下面有四個集團，全球幾乎所有的地區(qū)都有分支機構(gòu)的233 年的巴黎銀行怎么會垮呢？因為一個人 利森。利森當(dāng)年才28 歲，是巴林銀行新加坡分行的經(jīng)理。他 25 歲到巴林銀行， 主要是做期貨買賣

16、，一個人掙的錢能達到整個銀行所有其他人掙錢的總和。董事會最后采取一個政策，利森可以先斬后奏。從 1994 年底開始，利森認(rèn)為日本股市將上揚，未經(jīng)批準(zhǔn)就做風(fēng)險很大的被稱作“套匯 ”的衍生金融商品交易，期望利用不同地區(qū)交易市場上的差價獲利。在已購進價值70 億美元的日本日經(jīng)股票指數(shù)期貨后，利森又在日本債券和短期利率合同期貨市場上作價值約200 億美元的空頭交易。不幸的是，日經(jīng)指數(shù)并未按照利森的想法走，在1995 年1 月就降到了18500點以下，在此點位下，每下降一點，就損失200 萬美元。 利森又試圖通過大量買進的方法促使日經(jīng)指數(shù)上升，但都失敗了。隨著日經(jīng)指數(shù)的進一步下跌，利森越虧越多，眼睜睜地

17、看著10 億美元化為烏有，而且整個巴林銀行的資本和儲備金只有8.6 億美元。 盡管英格蘭銀行采取了一系列的拯救措施，但都失敗了。事實證明，在企業(yè)經(jīng)營中，人是重要的，但制度更重要，控制也更重要。只要有一個員工沒有控制住， 你的企業(yè)就要玩完。 作為一個企業(yè)就要有辦法時時刻刻能夠控制住企業(yè)所有的人員。企業(yè)管理當(dāng)中這個問題如果不解決，我們的企業(yè)做不了多長時間。企業(yè)管理的八大問題8、遞減的問題當(dāng)今世界很多人都在研究執(zhí)行力，眾說紛紜， 我認(rèn)為，執(zhí)行力不是企業(yè)按理基礎(chǔ)的問題，它僅是一個表象，深入研究會發(fā)現(xiàn)，執(zhí)行力不強是企業(yè)遞減問題的反映。最近，日本松下，東芝公司因為選購金和IOA 作為企業(yè)管理的基礎(chǔ)平臺，我與他們各管理層有過深入的交往， 通過對這二家企業(yè)管理的分析， 我更堅定了我的結(jié)論， 解決企業(yè)執(zhí)行力問題，首先要解決基礎(chǔ)的遞減問題。松下也好，東芝也好，他們的企業(yè)決策過程漫長，效率極低，這是我沒有想到的，以前沒有深入接觸日本企業(yè)，只是表面了解， 給我的感覺日本企業(yè)效率很高，產(chǎn)品優(yōu)良，因為要實施我們的軟件，所以接觸到了他們決策的全過程，這讓我驚訝不已， 不可思議，這樣低效率的決策怎么會產(chǎn)生如此高效率的企業(yè)， 如此好的產(chǎn)品呢？進一步分析， 我找到了緣由。 日本這個民族，是一個崇尚英雄的民族，雖然高層決策，因為謹(jǐn)慎，非常緩慢，但是，一旦高層做出決策后，這一決策精神會迅速傳達到企業(yè)