企業(yè)組織設(shè)計的一個案例分析

1、企業(yè)組織設(shè)計的一個案例分析王氏年糕廠的抉擇王小旺本是北京平谷的一位普通農(nóng)民，不過人們早就知道他家有一種祖?zhèn)鹘^招烹制一種美味絕倫的年糕王氏年糕。早在清朝道光年間， 王小旺祖上所創(chuàng)的這種美食就遠(yuǎn)近聞名，王家代代在村口開有一家專賣此種此年糕的小飯館。他的父親直到解放初期還經(jīng)營著這祖?zhèn)鞯男★堭^， 那時才十來歲的王小旺已時常在店前店后幫忙干活了。后來合作化， 跟著又公社化，他爸又病死，飯館不開了，他成了一名普通的公社社員，人家似乎已不知道他居然還保留了那種絕技。20 世紀(jì) 80 年代，改革之風(fēng)吹來，王小旺丟了鋤把，又辦起了“王家飯館”，而他做的年糕決不亞于他的祖上。 由于生意興隆， 他很快發(fā)了。 開頭是

2、到鄰村去開分店，后來竟把分店開到了縣城去了。 1987 年，不知是他自己出的還是別人給他提出的主意，他就在本村辦起了利平年糕廠，開始生產(chǎn)“老饕”牌袋裝和罐裝系列年糕食品來了。由于其獨(dú)特風(fēng)味和優(yōu)質(zhì)質(zhì)量，牌子很快打響。 不說本縣， 也在北京市里呈供不應(yīng)求之勢。王小旺廠長如今已管理著這家 100 多名職工的年糕廠和多家經(jīng)營“王氏年糕”的王家飯館、小食品店。王小旺廠長在經(jīng)營上有自己的想法。他固執(zhí)地要求保持產(chǎn)品的獨(dú)特風(fēng)味與優(yōu)秀質(zhì)量，如果小食品店服務(wù)達(dá)不到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，職工的技能培訓(xùn)未達(dá)應(yīng)有水平，寧可不設(shè)新點(diǎn)。 王小旺強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生命，寧可放慢速度，也決不冒險危及產(chǎn)品質(zhì)量，不能砸了牌子。目前，王小旺年糕廠里的主

3、要部門是質(zhì)量檢驗科、生產(chǎn)科、銷售科和設(shè)備維修科。還有一個財會科以及一個小小的開發(fā)科。其實(shí)這廠的產(chǎn)品很少有什么改變，品種也不多。 王小旺堅持就憑幾種傳統(tǒng)產(chǎn)品，服務(wù)的對象也是“老”主顧們，彼此都很熟悉。廠里質(zhì)檢科要檢測進(jìn)廠的所有原料，保證必須是最優(yōu)質(zhì)的。每批產(chǎn)品都一定抽檢，要化驗構(gòu)成成分、甜度、酸堿度。當(dāng)然最重要的是檢控產(chǎn)品的味道，廠里高薪聘有幾位品嘗師，他們唯一職責(zé)是品嘗本廠生產(chǎn)的美食。 他們經(jīng)驗豐富， 可以嘗出與要求的標(biāo)準(zhǔn)的微小偏差。所以楊家美食始終在努力保持著它固有的形象。不久前，王小旺的表哥周大龍回村探親。他原在縣城念中學(xué)，文革中回鄉(xiāng)，80 年代初便只身南去深圳闖天下。大家知道他聰明能干，

4、有文化，敢冒險。他一去十年來，只聽說他靠兩頭奶牛起家，如今已是千萬元戶了。周大龍來訪表弟王小旺，對年糕廠的發(fā)展稱贊一番，還表示想投資入伙。但他指出王小旺觀點(diǎn)太迂腐保守，不敢開拓，認(rèn)為牌子已創(chuàng)出，不必僵守原有標(biāo)準(zhǔn)， 應(yīng)當(dāng)大力擴(kuò)充品種與產(chǎn)量，大力發(fā)展北京市內(nèi)市場甚至向北京以外擴(kuò)展。他還指出，目前廠里這種職能型結(jié)構(gòu)太僵化，只適合于常規(guī)化生產(chǎn)，為定型的穩(wěn)定的顧客服務(wù)，適應(yīng)不了變化與發(fā)展， 各職能部門眼光只限在本領(lǐng)域內(nèi)，看不到整體和長遠(yuǎn)，彼此溝通和協(xié)調(diào)不易。 他建議王小旺徹底改組本廠結(jié)構(gòu)，按不同產(chǎn)品系列來劃分部門，才好適應(yīng)大發(fā)展的新形勢，千萬別坐失良機(jī)。但王小旺對發(fā)表的建議聽不進(jìn)去，他說他在基本原則上決

5、不動搖。兩人話不投機(jī)，語句轉(zhuǎn)激烈。最后周大龍說王小旺是“土包子”、“死腦筋”、“眼看著大財不會賺”。王小旺反唇相譏說： “有大財你去賺得了，我并不想發(fā)大財，要損害質(zhì)量和名聲的事堅決不做。你走你的陽關(guān)道，我過我的獨(dú)木橋！”，湯聽罷指袖而去，不歡而散。思考題：本案例反映了組織設(shè)計中的哪些問題？企業(yè)一定要做大嗎？請結(jié)合戰(zhàn)略與組織設(shè)計的關(guān)系，談?wù)勀阕约旱目捶ā剀疤崾荆簭慕M織變革的角度分析。本案例反映了組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計要有一定的原則，1、優(yōu)化原則。任何組織都存在于一定的環(huán)境之中， 組織的外部環(huán)境必然會對內(nèi)部的結(jié)構(gòu)形式產(chǎn)生一定程度的影響，因此企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計要充分考慮內(nèi)外部環(huán)境，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)外

6、部環(huán)境，謀求企業(yè)內(nèi)外部資源的優(yōu)化配置。 2、重點(diǎn)原則。隨著企業(yè)的發(fā)展，會因環(huán)境的變化而使組織中各項工作完成的難易程度以及對組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響程度發(fā)生變化，企業(yè)的工作中心和職能部門的重要性亦隨之變化，因此在進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，要突出企業(yè)現(xiàn)階段的重點(diǎn)工作和重點(diǎn)部門。3、適應(yīng)原則。 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計要適應(yīng)企業(yè)的執(zhí)行能力和一些良好的習(xí)慣，使企業(yè)和企業(yè)員工在執(zhí)行起來容易上手， 不能脫離企業(yè)實(shí)際進(jìn)行設(shè)計，使企業(yè)為適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)而嚴(yán)重影響正常工作的開展。等。企業(yè)“做大” ，有兩種理解，一是追求規(guī)模，二是追求利潤。企業(yè)的規(guī)模大并不一定能帶來好的效益， 九十年代有許多企業(yè)不顧成本盲目地擴(kuò)大生產(chǎn)，致使

7、整個企業(yè)的利潤率下降，最終導(dǎo)致破產(chǎn)， 而且隨著規(guī)模的擴(kuò)大，管理上也會遇到許多問題， 能否解決則關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。所以管理者在作出決策前一定要從企業(yè)、消費(fèi)者、合作者、社會等幾方面著手，思考整個社會大環(huán)境如何， 發(fā)展市場會不會給現(xiàn)有的合作者造成影響，現(xiàn)在的消費(fèi)者會有什么反應(yīng)，可口可樂八十年代為了和百事可樂競爭更改產(chǎn)品口味遭到了眾多消費(fèi)者的抗議，不得不公開向道歉，并改回原口味，勞民傷財，這就是沒考慮消費(fèi)者的反應(yīng)的結(jié)果。當(dāng)然，管理者在組織變革時， 還要考慮企業(yè)自身的既定戰(zhàn)略。常見的企業(yè)戰(zhàn)略有低成本、差異化及交叉組合戰(zhàn)略。 從案例中我們可以看出，王小旺主張采用差異化戰(zhàn)略，他的產(chǎn)品是憑借著與眾不同的口

8、味在市場中取勝的， 所以他要保持這種優(yōu)勢， 加大質(zhì)檢部的權(quán)利， 以滿足老客戶的需求。而周大龍則主張發(fā)展多種經(jīng)營， 利用已有的品牌優(yōu)勢，合理擴(kuò)展生產(chǎn)線，已實(shí)現(xiàn)最大利益。由于兩位的思想觀念不同，以至于對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計就不同。若我是管理者，我會對現(xiàn)有戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整“在滿足現(xiàn)有客戶的基礎(chǔ)上開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場” ，畢竟企業(yè)經(jīng)過發(fā)展已有了擴(kuò)展的實(shí)力， 企業(yè)發(fā)展的秘訣只有創(chuàng)新， 加大對開發(fā)部的投入， 根據(jù)消費(fèi)者的偏好開發(fā)新的產(chǎn)品，擴(kuò)大消費(fèi)群，同時保持產(chǎn)品質(zhì)量，不能因規(guī)模的擴(kuò)展忽視了質(zhì)量，不經(jīng)質(zhì)量是產(chǎn)品的生命。摘要： 隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的進(jìn)一步規(guī)范與完善，國外資本的注入， 民營企業(yè)再也不能像原來那樣粗放式經(jīng)營

9、了，必須要朝著精細(xì)化， 規(guī)?；?， 集約化的企業(yè)經(jīng)營方向摸索與前進(jìn)，否則就會被市場所淘汰。 下面是我們珠海某圖書公司作為民營企業(yè)在面對市場競爭時，積極推進(jìn)公司內(nèi)部的績效管理過程中所碰到的問題與采取改善的措施。珠海某圖書公司創(chuàng)立于1993 年，成立之初，憑借著良好的地理位置與公司老板的正確的經(jīng)營決策，在國家文化市場的逐步開放的情況下，及時把握機(jī)會，在1998 年至 2004年的 6年的時間里，取得了長足的發(fā)展，成為珠海的第一文化品牌。但在2004 年到現(xiàn)在，我們一直致力于內(nèi)部的管理改善與整頓，希望通過向外面的先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)，向內(nèi)部管理要效益， 提高組織績效， 通過績效管理提升自身的核心競爭力。下面我

10、將從績效管理的理論基礎(chǔ)，某圖書公司在推行績效管理中存在的問題以及改善措施等三個方面進(jìn)行闡述。一、績效管理的理論基礎(chǔ)1、 什么叫績效管理？績效管理是為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)， 采用科學(xué)的方法， 通過對員工個人和群體的行為表現(xiàn)、勞動態(tài)度和工作業(yè)績，以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、考核、分析和評價，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織的行為， 提高員工和組織的素質(zhì)， 挖掘其潛力的活動過程。主要包括：準(zhǔn)備階段，實(shí)施階段，考評階段，總結(jié)階段和應(yīng)用開發(fā)階段。其中主要內(nèi)容包括：1） 準(zhǔn)備階段： 考評的參與者是誰，用什么方法考評，如何衡量和評價績效以及如何組織實(shí)施績效管理的全過程；2） 實(shí)施階段：

11、收集績效考核的信息與資料，績效溝通與管理方法；3） 考評階段： 影響績效考評的準(zhǔn)確性的原因，公司員工績效評審系統(tǒng)和員工申訴功能，績效反饋等；4） 總結(jié)階段：績效診斷的內(nèi)容和總結(jié)階段的工作程序，方法；5） 應(yīng)用與開發(fā)階段：考評者能力開發(fā)，被考評者技能開發(fā)，考評系統(tǒng)的開發(fā)與組織績效的開發(fā)。2、 績效管理的流程圖：二、我公司在績效管理中所碰到的問題：1、 初期推行過程中的培訓(xùn)與宣傳等不到位，而且對績效管理系統(tǒng)理解出現(xiàn)偏差。當(dāng)時因為看到其他大的企業(yè)在做績效考核，聽說效果不錯。 公司也決定進(jìn)行績效考核，于是就派了幾個高層參加了張文老師（現(xiàn)蒙牛集團(tuán)人力資源總監(jiān)）的績效考核的課程，回來后又組織公司所有的中高

12、層看了一遍績效管理的講課碟。然后就立即按照張文老師的模式推行績效管理。這里缺少：A 、 專業(yè)的績效專家的指導(dǎo)；B、 績效系統(tǒng)的專業(yè)知識培訓(xùn)嚴(yán)重不足；C、 各級人員對績效管理的理解非常有限；D、 教條主義太嚴(yán)重，幾乎是完全照搬張文老師的經(jīng)驗?zāi)Ｊ健?、 人力資源部與直線經(jīng)理之間的角色分工混淆，不清晰。 由于當(dāng)時人力資源部與公司各部門對績效管理系統(tǒng)都缺乏了解，常常出現(xiàn)人力資源部在聽取各部門的工作業(yè)績匯報，而各部門又對人力資源部的績效管理操作提出各種所謂的“專業(yè)意見”。最后造成績效管理到底聽誰的都搞不清楚。3、 績效管理流于形式。每個月大家都是在5 號的月計劃與總結(jié)會上發(fā)表自己的沒有具體數(shù)據(jù)指標(biāo)體現(xiàn)的

13、計劃與總結(jié)。真正的KPI 指標(biāo)幾乎沒有，而且每人的績效考核工資只占個人總工資的10%，幾乎沒有什么影響力。也沒有什么績效面談與溝通。4、 績效管理零散，不系統(tǒng)，不專業(yè)。公司的整個績效管理只有張文老師講的那張績效考核表，每個人月初根據(jù)自己的職責(zé)將表填滿，月底給自己打分，這個過程就是績效管理。三、改善的方法與措施：2005 年 9 月我作為人力資源部經(jīng)理正式加盟珠海某圖書公司后，對公司的組織架構(gòu)，人員結(jié)構(gòu)與配置，薪酬狀況， 培訓(xùn)與開發(fā)，員工的績效考核，研，發(fā)現(xiàn)績效管理中存在上述嚴(yán)重的問題。為解決這些問題，采取了以下改善措施：勞資關(guān)系等 6 個方面進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)在取得公司老板的支持后，我1、 根據(jù)公司

14、的實(shí)際情況，從績效計劃，績效實(shí)施， 績效評估與結(jié)果運(yùn)用等四個方面制訂系統(tǒng)完整的績效考核制度。結(jié)合實(shí)際發(fā)生的案例，制作成績效管理的POWERPOINT 課件。 分階段， 分層次的對公司基層，中層， 高層進(jìn)行為期 1 個月的系統(tǒng)的培訓(xùn)，知識與操作要點(diǎn)的考核，并就相關(guān)重要性進(jìn)行宣傳。2、 調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)， 加大對績效工資在整個工資中的比例，比例大小根據(jù)職位高低進(jìn)行設(shè)定。基本比例如下表：職位績效工資占個人總工資的比例備注基層人員10%中層人員20%高層人員30%3、組織各部門人員成立一個臨時的KPI 設(shè)定小組。從公司，部門，具體崗位三個層面進(jìn)行KPI 設(shè)定。根據(jù)個人業(yè)績，分四個檔次設(shè)定參數(shù)，建立公司KP

15、I 庫，各部門參照執(zhí)行，正常情況下，每年修訂一次，特殊情況可以提出修改申請，具體KPI 表表格格式如下：部門：職位：版本：類別指標(biāo)名稱權(quán)重指標(biāo)說明與計算方法考核頻率考核標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)秀優(yōu)良中等有待改進(jìn)3、 組織公司的高層等成立非常設(shè)機(jī)構(gòu)-績效管理委員會，主要職責(zé)：1） 協(xié)助總經(jīng)理評估公司高層人員的工作業(yè)績；2） 最終審核績效管理制度的修改方案等；3） 處理各部門之間在績效管理中出現(xiàn)的各種問題；4） 作為績效考核過程出現(xiàn)各種投訴糾紛的終審機(jī)構(gòu)；5） 監(jiān)督績效管理系統(tǒng)的有效進(jìn)行等；6） 有針對性的抽查各部門可能存在的績效評估問題。4、 以公司文件的形式，通過行政命令確定人力資源部與直線經(jīng)理在績效管理中的職

16、責(zé)，具體如下：1） 人力資源部的職責(zé)：A 、 負(fù)責(zé)制訂績效考核執(zhí)行方案；B、 對中高層人員進(jìn)行績效考核前的培訓(xùn), 考核中的執(zhí)行輔導(dǎo),考核期結(jié)束前的評估輔導(dǎo)；C、 負(fù)責(zé)對各部門考核結(jié)果的追蹤, 對各部門的績效考核結(jié)果進(jìn)行匯總整理，存檔并記錄,收集考核意見.D、 參與考核結(jié)果的運(yùn)用。2） 直線部門經(jīng)理的職責(zé)：A 、 各部門的經(jīng)理級以上人員依據(jù)“季度績效設(shè)定表”負(fù)責(zé)對本部門主管級以上人員進(jìn)行績效設(shè)定，追蹤執(zhí)行，評估.B、 各部門經(jīng)理級以上人員要利用績效考核體系考核面談表”對本部門主管級以上人員進(jìn)行績效輔導(dǎo), 依據(jù)“考核前準(zhǔn)備工作檢查表”與“績效, 提升其部門業(yè)績.C、 在績效管理的過程中，對相應(yīng)人員

17、進(jìn)行績效輔導(dǎo)與溝通；D、 參與績效結(jié)果的運(yùn)用；E、 將評估結(jié)果及時反饋到人力資源部。5、 將績效設(shè)定與評估績效面談等以表格的形式固定下來，統(tǒng)一格式， 讓所有的參與績效管理的人員按人力資源部規(guī)定的格式進(jìn)行，使復(fù)雜的績效考核變成簡單的表格形式，易于操作與理解。具體相關(guān)表格舉例兩個表格格式如下：表一：季度績效設(shè)定表部門計劃人職位時間序號考核指標(biāo)權(quán)重工作標(biāo)準(zhǔn)或結(jié)果要求完成情況評分備注表二：考核評估面談表部門姓名崗位面談日期面談項目面談結(jié)果記錄備注6、 每季度直線經(jīng)理與下屬按績效管理系統(tǒng)溝通至少3 次，并規(guī)定溝通重點(diǎn)，分別是：1） 季度初的績效設(shè)定面談：針對下屬上一季度的實(shí)際工作表現(xiàn)，結(jié)合本季度的KPI

18、 做一重點(diǎn)溝通。了解下屬完成KPI所需要的資源與其他困難，并予以解決與輔導(dǎo)；2） 季度中的績效追蹤指導(dǎo)面談：針對下屬在具體執(zhí)行過程中的所碰到的問題與取得的成就進(jìn)行面談，強(qiáng)調(diào)輔導(dǎo)與鼓勵；3） 季度結(jié)束時的總結(jié)評估面談：針對一季度以來， 下屬的工作成績與工作行為進(jìn)行評估與回顧，重點(diǎn)是讓下屬明白他這一季度以來的表現(xiàn)最終是否達(dá)成KPI 指標(biāo)，優(yōu)秀的地方與需要改進(jìn)的地方在哪里。7、 經(jīng)過這一系列的培訓(xùn)，準(zhǔn)備，醞釀，公司的績效系統(tǒng)從2005 年 11 月開始試運(yùn)行，但結(jié)果不納入月底的薪資計算。在這個過程中， 人力資源部對績效管理制度進(jìn)行不停的修正與總結(jié)。于 2006 年 1 月 1 日開始正式運(yùn)行實(shí)施。

19、結(jié)合公司 2006年的年度計劃， 分解各部門的年度計劃等一起納入考核系統(tǒng)。并且改變過去的一個月評估一次的繁重的行政工作，改為每季度一次。 上一季度的績效系數(shù)， 作為下一季度的薪資計算系數(shù)。一年四個季度的考核平均數(shù)就作為年終分紅系數(shù)?，F(xiàn)在已經(jīng)是 2007 年了，我們的績效管理系統(tǒng)經(jīng)過一年的糾正與執(zhí)行，目前運(yùn)作良好，人員士氣有很大的提高，很好的激勵了員工。綜上所述，目前很多民營企業(yè)在績效管理的過程中都可能曾經(jīng)存在或現(xiàn)在還在存在像某圖書公司這樣類似的問題，上面的解決方法是我個人親自在公司績效管理改善過程中所用的方法，雖然簡單但比較有效，請相關(guān)專家不吝賜教。 http:/www.05-http:/www.china-http:/www.china-參考資料： 現(xiàn)代企業(yè)績效管理與薪酬方案設(shè)計參考資料：回答者：大5771001803090012095 5790368228596330825771001803090012386 5761373997357606965771001803090013594 578077579902515512577100