2020年注冊會計師《公司戰(zhàn)略與風險管理》知識點：產(chǎn)業(yè)五種競爭力(最新)

1、【內(nèi)容導航】企業(yè)外部環(huán)境分析【所屬章節(jié)】第二章戰(zhàn)略分析【知識點】產(chǎn)業(yè)五種競爭力產(chǎn)業(yè)五種競爭力1. 競爭優(yōu)勢的外生論 （ 產(chǎn)業(yè)組織理論 ）外生論認為，企業(yè)是同質(zhì)的， 企業(yè)的競爭優(yōu)勢是由外部環(huán)境和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定 的。典型代表：以波特為代表的產(chǎn)業(yè)組織理論。包括：潛在進入者威脅 ; 購買者討價還價能力 ; 供應者討價還價能力 ; 替代產(chǎn) 品或者替代服務(wù)的威脅 ; 本產(chǎn)業(yè)現(xiàn)存企業(yè)之間的競爭等 5 種力量。波特認為現(xiàn)有 產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)特征或產(chǎn)業(yè)吸引力是企業(yè)形成競爭優(yōu)勢的來源。 在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的 前提下，企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對地位。 企業(yè)要獲取有利的競 爭位勢就要實施基于價值鏈的戰(zhàn)略，主要是成本

2、戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。2. 競爭優(yōu)勢的內(nèi)生論 （資源基礎(chǔ)理論 ）內(nèi)生論則認為企業(yè)是異質(zhì)的， 企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)內(nèi)部的資源與能力 的差異，內(nèi)生論認為產(chǎn)業(yè)對競爭力的影響不是決定性的， 只是全部影響的一部分。 即使在缺乏吸引力的產(chǎn)業(yè)中， 只要企業(yè)在長期積累中形成了獨特的、 不可模仿和 替代的資源或能力，同樣可以取得競爭優(yōu)勢。企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉是企業(yè)所控制的戰(zhàn)略性資源。1. 波特的五種競爭力分析波特認為， 在每一個產(chǎn)業(yè)中都存在五種基本競爭力量， 即潛在進入者、 替代 品、購買者、 供應者與現(xiàn)有競爭者間的抗衡， 這五種力量共同決定產(chǎn)業(yè)競爭的強 度以及產(chǎn)業(yè)利潤率， 的一種或幾種力量占據(jù)著統(tǒng)治地位并且從戰(zhàn)

3、略形成角度來看 起著關(guān)鍵性作用。產(chǎn)業(yè)中眾多經(jīng)濟技術(shù)特征對于每種競爭力的強弱都是至關(guān)重要 的。（1）潛在進入者的進入威脅“結(jié)構(gòu)性障礙”和“行為性障礙”， 到的現(xiàn)有在位者的反擊，統(tǒng)稱進入障礙。即呈現(xiàn)的進入障礙與準備進入者可能遇進入障礙是指那些允許現(xiàn)有企業(yè)賺取正的經(jīng)濟利潤， 卻使產(chǎn)業(yè)的新進入者無 利可圖的因素。 結(jié)構(gòu)性障礙。波特指出存在7種主要障礙：規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異、資金需 求、轉(zhuǎn)換成本、分銷渠道、其他優(yōu)勢及政府政策。按照貝恩的分類，這 7 種主要 障礙又可歸納為 3 種主要進入障礙： 規(guī)模經(jīng)濟、 現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制以及 現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢。1）規(guī)模經(jīng)濟。 規(guī)模經(jīng)濟是指在一定時期內(nèi)， 企業(yè)所

4、生產(chǎn)的產(chǎn)品或勞務(wù)的絕對 量增加時， 其單位成本趨于下降。 當產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟很顯著時， 處于最小有效規(guī)模 或者超過最小有效規(guī)模經(jīng)營的老企業(yè)對于較小的新進入者就有成本優(yōu)勢， 從而構(gòu) 成進入障礙。相關(guān)鏈接：轉(zhuǎn)換成本是指由于用戶轉(zhuǎn)向新的供應商所引起的一次性成本的發(fā)生。 購買新 的輔助設(shè)備，重新培訓員工， 甚至是結(jié)束原有購買關(guān)系所引起的精神損失， 這些 都會導致轉(zhuǎn)換成本的產(chǎn)生。 例如航空公司的里程累積計劃， 其目的就在于有意地 增加顧客的轉(zhuǎn)換成本。提示：“學習曲線”又稱“經(jīng)驗曲線”， 是指當某一產(chǎn)品累計生產(chǎn)量增加時， 由于 經(jīng)驗和專有技術(shù)的積累所帶來的產(chǎn)品單位成本的下降。 它與規(guī)模經(jīng)濟往往交叉地 影響產(chǎn)品

5、成本的下降水平。 因而區(qū)分由于學習曲線所產(chǎn)生的學習經(jīng)濟和由于規(guī)模 而產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟很重要。2）現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制。 現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制一般表現(xiàn)為對資 金、專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、原材料供應、分銷渠道、學習曲線等資源及資源使用方法 的積累與控制。 如果現(xiàn)有企業(yè)控制了生產(chǎn)經(jīng)營所必須的某種資源， 那么它就會受 到保護而不被進入者所侵犯。3）現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢。 現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢主要表現(xiàn)在品牌優(yōu)勢上。 這是 產(chǎn)品差異化的結(jié)果。 產(chǎn)品差異化是指由于顧客或用戶對企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量或商標信 譽的忠實程度不同而形成的產(chǎn)品之間的差別。 此外，現(xiàn)有企業(yè)的優(yōu)勢還表現(xiàn)在政 府政策上。 行為性障礙 （戰(zhàn)略性障礙 ）。

6、行為性障礙是指現(xiàn)有企業(yè)對進入者實施報復手 段所形成的進入障礙。 報復手段主要有兩類： “限制進入定價”與“進入對方領(lǐng) 域”。1)限制進入定價。限制進入定價往往是在位的大企業(yè)報復進入者的一個重要 武器。在位企業(yè)試圖通過實施低價來告訴進入者自己是低成本的， 進入將是無利可 圖的。2)進入對方領(lǐng)域。 進入對方領(lǐng)域是寡頭壟斷市場常見的一種報復行為， 其目 的在于抵消進入者首先采取行動可能帶來的優(yōu)勢， 避免對方的行為給自己帶來的 風險。(2) 替代品的替代威脅老產(chǎn)品能否被新產(chǎn)品替代， 主要取決于兩種產(chǎn)品的“性能 - 價格”比的比較。(3) 供應者、購買者討價還價的能力。購買者和供應者討價還價的能力大小，

7、取決于它們各自以下幾個方面的實 力： 買方(或賣方)的集中程度或業(yè)務(wù)量的大小 產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度 縱向一體化程度 信息掌握的程度勞動力也是供應者的一部分，他們可能對許多產(chǎn)業(yè)施加壓力。 許多經(jīng)驗表明， 短缺的、高技能雇員以及緊密團結(jié)起來的勞工可以與雇主或勞動力購買者討價還 價從而削減相當一部分產(chǎn)業(yè)利潤潛力。(4) 產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭在下面幾種情況下可能是很激烈的： 產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的勢均力敵的競爭對手。 產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢。 顧客認為所有的商品都是同質(zhì)的。 產(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力 產(chǎn)業(yè)進入障礙低而退出障礙高2. 對付五種競爭力的戰(zhàn)略首先，公司必須自我定位， 通過利用成本

8、優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢把公司與五種競 爭力相隔離，從而能夠超過它們的競爭對手。其次，公司必須識別在產(chǎn)業(yè)中哪一個細分市場中， 五種競爭力的影響更少一 點，這就是波特提出的“集中戰(zhàn)略”。最后，公司必須努力去改變這五種競爭力。 公司可以通過與供應者或購買者 建立長期戰(zhàn)略聯(lián)盟，以減少相互之間的討價還價 ; 公司還必須尋求進入阻絕戰(zhàn)略 來減少潛在進入者的威脅，等等。3. 五力模型的局限性波特的五力模型在分析企業(yè)所面臨的外部環(huán)境時是有效的， 但它也存在著局 限性，具體包括：(1) 該分析模型基本上是靜態(tài)的。然而，在現(xiàn)實中競爭環(huán)境始終在變化。這 些變化可能從高變低，也可能從低變高，其變化速度比模型所顯示的要快得多

9、。(2) 該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力，但是對于非營利機構(gòu)，有關(guān)獲利能力 的假設(shè)可能是錯誤的。(3) 該模型基于這樣的假設(shè)：即一旦進行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè) 戰(zhàn)略來處理分析結(jié)果，但這只是一種理想的方式。(4) 該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè)的信息，但這一假設(shè)在現(xiàn)實中 并不一定存在。對于任何企業(yè)來講， 在制定戰(zhàn)略時掌握整個行業(yè)全部信息的可能 性不大。(5) 該模型低估了企業(yè)與供應商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長 期合作關(guān)系以減輕相互之間威脅的可能性。 在現(xiàn)實的商業(yè)世界中， 同行之間、 企 業(yè)與上下游企業(yè)之間不一定完全是你死我活的關(guān)系。 強強聯(lián)手或強弱聯(lián)手， 有時 可以創(chuàng)造更大的價值。(6) 該模型對產(chǎn)業(yè)競爭力的構(gòu)成要素考慮不夠全面。哈佛商學院教授大衛(wèi)亞非在波特教授研究的基礎(chǔ)上， 根據(jù)企業(yè)全球化經(jīng)營 的特點，提出了第六個要素， 即互動互補作用力， 進一步豐富了五種競爭力理論 框架。亞非認為，任