現(xiàn)代企業(yè)管理中的員工激勵問題

1、現(xiàn)代企業(yè)管理中的員工激勵問題摘要： 全球化的市場競爭，使得企業(yè) 特別關(guān)注員工的激勵。一是因為員工是企業(yè)最重 要的資源，人力資源投入的程度和效果明顯影響著企業(yè)的競爭力;二是如今最劇烈的競爭是人才的競爭，人才爭奪戰(zhàn)愈演愈烈。如何留住人才是一個永恒的企業(yè)管理課題。 所有企業(yè)都必須面對一個矛盾： 如何解決員 工欲望的不斷膨脹和薪酬的相對穩(wěn)定。 在這個變革的時代， 面對企業(yè)員工欲望后面的永恒難 題，筆者認為， 最重要的是如何確立企業(yè)的價值體系和企業(yè)的整體激勵機制， 建立行之有效 的企業(yè)創(chuàng)新激勵教育機制，強化對職工的潛能開發(fā)。當今，企業(yè) 競爭日趨激烈，每個企業(yè)都在對員工進行各式各樣的激勵，以使企業(yè)在市 場

2、競爭中立于不敗之地，但有相當一部分企業(yè)員工激勵機制并不科學(xué),不完善。如何有效的通過科學(xué)的激勵機制調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性，成為企業(yè)管理重要課題。二十一世紀的企業(yè)競爭，歸根到底是人才的競爭，只有將企業(yè)的員工緊密團結(jié)在一起， 激發(fā)出他們的工作熱情和內(nèi)在潛力，使他們把自己的智慧、能力和需求與企業(yè)的發(fā)展 目標 結(jié)合起來去努力、去創(chuàng)造、去革新，才能使企業(yè)健康發(fā)展。本文從有效激勵的作用、有效激 勵應(yīng)注意的問題和如何進行有效激勵等幾方面入手， 結(jié)合企業(yè)發(fā)展實際， 闡述了作者獨特的 看法，對企業(yè)人力資源管理者具有實際運用價值。激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作， 從而實現(xiàn)組織目標的過程。 管理工作中 十

3、分重要的一部分是對人的管理， 人力資源管理主要是通過激勵來實現(xiàn)的。 怎樣運用有效的 方法和手段最大限度地激發(fā)下屬的積極性、 主動性和創(chuàng)造性， 以保證組織目標的實現(xiàn)， 已成 為今天人力資源管理中主要的課題。關(guān)鍵詞： 國有企業(yè) ;知識型員工；激勵；人力資源；需求因素；激勵策略一、緒論如今， 企業(yè)之間的競爭日益激勵， 企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵在于對知識資源的合理開發(fā) 管理， 在企業(yè)中，知識型員工是企業(yè)知識管理的主體和人力資源的核心。所以，知識型員工 的激勵問已成為企業(yè)內(nèi)部激勵管理的核心議題。 國內(nèi)學(xué)者和管理人員對于企業(yè)中的管理激勵 進行了不少有益的研究， 但對于企業(yè)管理中激勵的核心對象， 即知識型員工

4、的激勵問題， 沒 有就實際問題進行針對性研究。 當前， 國有企業(yè)也面臨著知識型員工的激勵問題。 本文以已 有研究為基礎(chǔ)， 針對國有企業(yè)知識型員工激勵機制的相關(guān)問題， 提出國有企業(yè)知識型員工激 勵機制的模式和具體措施。隨著知識與技術(shù)全球化創(chuàng)新和新經(jīng)濟時代的到來，現(xiàn)代 企業(yè)正面臨著一種新的競爭環(huán) 境-持續(xù)的變革和高度的不確定。在人力和知識資本成為企業(yè)競爭優(yōu)勢資源的知識經(jīng)濟時 代，企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用和增值，最終都要靠知識型員工來實現(xiàn)。作為知識 承載者、所有者的知識型員工是組織發(fā)展 真正永不枯竭的源泉。越來越多的企業(yè)開始關(guān)注 如何更好的激勵知識型員工。二、企業(yè)對員工激勵中存在的問題當前的

5、經(jīng)濟 全球化、一體化民營企業(yè)的迅速成長，對國有企業(yè)帶來很大的競爭壓力。 同時， 一些外資企業(yè)正在與國有企業(yè)開展激烈的人才爭奪競爭。 對于國有企業(yè)來說， 留住并 用好企業(yè)的內(nèi)部核心知識型員工， 是國有企業(yè)激勵管理的關(guān)鍵， 也是國有企業(yè)在競爭中獲勝 的根本。不過，根據(jù)相關(guān)權(quán)威調(diào)查，情況令人擔(dān)憂：當前我國有80%以上的 IT 國有企業(yè)員工缺乏企業(yè)忠誠度，面對更高的薪水和職位，有 60%員工會離開現(xiàn)有企業(yè) ;超過 60%的知識 型員工對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)描繪的企業(yè)愿景持懷疑態(tài)度;而表示愿意繼續(xù)留在現(xiàn)在企業(yè)的知識型員 工比例不到 1/4。可見， 當前國有企業(yè)內(nèi)部的人才流失率相對較高。 對于人才流動的重要原因，

6、除薪酬之 外，還有許多其他因素。當前，國有企業(yè)通過有效的激勵，加強對核心知識型員工的控制， 促進此類員工為企業(yè)創(chuàng)造更多價值， 成為國有企業(yè)管理層和人力資源管理者需要解決的突出 問題。激勵是主管人員促進， 誘導(dǎo)下級形成動機， 并引導(dǎo)行為指向目標的活動。 科學(xué)的激勵制 度能將優(yōu)秀人才吸引到企業(yè)來 ;能促進在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧的作用 ;能造就良 性的競爭環(huán)境，留住優(yōu)秀人才。但目前企業(yè)的激勵制度還存在以下問題：（一）以錢為本，重才輕德式的激勵。市場經(jīng)濟 使我國人變得實際，因此，企業(yè)經(jīng)理人在激勵員工的時候走入了以錢為本的 誤區(qū)。 并且以才作為獎勵的依據(jù)， 孰不知一個人如果品德有問題， 這個人的

7、指揮能力再高也 是不能任用的， 只有任用更多的有才有德、 德才兼?zhèn)涞娜瞬牛?企業(yè)才能建功立業(yè)， 長久不衰。（二）墨守成規(guī)，大鍋飯式的激勵。企業(yè)一定要講求創(chuàng)新， 因為創(chuàng)新是企業(yè)振興的靈魂。 一家墨守成規(guī)的企業(yè)是無法激勵員 工的創(chuàng)造精神， 更不可能成為百年老店。 所以要講究激勵，在激勵中講究創(chuàng)新。而且長期以 來，我國的國有企業(yè)的大鍋飯現(xiàn)象司空見慣。 這種體制阻礙了員工主人翁意識的發(fā)揮， 員工 有意見。 新時代的企業(yè)， 一定要把落后的大鍋飯現(xiàn)象徹底從企業(yè)剔除出去， 要警惕新的大鍋 飯現(xiàn)象。（三 ）不授權(quán)式的激勵。充分授權(quán)是對群體的最佳激勵。 經(jīng)理人必須抓住這個基礎(chǔ)， 對個人工作有利， 對下屬成 長才

8、也有利， 同時整個團隊才能同心協(xié)力， 事業(yè)才有充分的保障。 員工有了權(quán)力來做事的時 候，心情是非常愉快的。 人都有自我做主張的這種愿望， 這符合人性的管理，所以授權(quán)就是 激勵。（四）期望過高式的激勵。事實上人人能承受的壓力是不一樣的。 要真正了解員工承受壓力的程度， 找到最佳的壓 力承受點，以產(chǎn)生最佳的激勵期望值。期望值過大，壓力過大，事與愿違，業(yè)績會一下子下 落。對員工激勵的時候一定要把握住激勵的最佳壓力點。（五）薪酬結(jié)構(gòu)不合理滿意度低。 許多企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)不能體現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃， 激勵性薪酬所占的比例 偏低， 這樣將嚴重挫傷員工尤其是知識型員工的工作熱情。此外，薪酬缺乏公平性

9、。很多企業(yè)沒有準確、 專業(yè)的崗位描述和績效評價體系， 不同職能部門、 管理層次之間的薪酬差距不 合理，績效考核結(jié)果失真導(dǎo)致薪酬激勵失去相對公平。（六）人才培養(yǎng)和選拔上主觀隨意性大。忽視知識型員工的個人發(fā)展， 職業(yè)升遷渠道單一， 缺乏專業(yè)培訓(xùn)和深造發(fā)展的機會。 對 知識型員工的獎勵方式普遍采用提拔到管理層的方式， 沒有顧和員工的個人發(fā)展規(guī)劃， 企業(yè) 發(fā)展和員工個人成長缺乏有機結(jié)合。而且在人才選拔過程中主觀隨意性大，不乏唯親是舉、 裙帶之風(fēng)現(xiàn)象，缺乏規(guī)范化的管理。（七）忽視了知識型員工的特性。忽視了知識型員工的特性， 不夠重視他們自身價值的實現(xiàn)、 知識的獲取和提高， 缺少為 知識型員工提供有效的教

10、育 和培訓(xùn)機會。知識型員工重視自身價值的實現(xiàn)，重視自身知識 的獲取與提高，渴望獲得教育和培訓(xùn)機會。然而，很多企業(yè) 不注重員工的教育培訓(xùn)，迫使 知識型員工通過在企業(yè)間流動而學(xué)習(xí)， 以實現(xiàn)自身增值。 這些問題嚴重挫傷了知識型員工的 工作積極性。 知識型員工傾向于寬松、 高度自主的工作環(huán)境， 注重強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和 自我管理， 而不愿受制于物化條件的約束。 然而很多企業(yè)缺少有效的溝通渠道， 而且對知識 型員工行為的指導(dǎo)和監(jiān)督過于細致，甚至采用行政命令的方式強制性地發(fā)布指令。三、有效激勵的作用（一）調(diào)動員工的積極性 員工激勵的目標必須和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系， 激勵員工的動機就是要設(shè)法使員工看 到

11、自己的需要與企業(yè)目標之間的聯(lián)系， 使他們處于一種驅(qū)動狀態(tài)， 他們在這種狀態(tài)的驅(qū)動下 所付出的努力不僅滿足其個人需要， 同時也通過達成一定的工作績效而實現(xiàn)企業(yè)目標。 激勵 對于調(diào)動員工潛在的積極性， 使員工出色完成工作目標以和不斷提高工作績效都有十分重要 的作用。（二）留住企業(yè)優(yōu)秀人才 激勵存在于人力資源管理的每一個環(huán)節(jié)， 每一個環(huán)節(jié)又都體現(xiàn)員工的價值， 讓員感到下 一步還有新的機會。 當員工技術(shù)發(fā)展到頂尖， 企業(yè)可擴大他的工作范疇。加大工作量， 讓他 的工作具有挑戰(zhàn)性， 讓員工覺得他在公司是海闊天空的， 能學(xué)到東西， 永遠沒有盡頭， 還可 讓他們在相應(yīng)的崗位上擔(dān)任行政職務(wù)或特級專業(yè)技術(shù)職務(wù)，

12、既讓他們感覺到公司對他們的重 視，也給他們以事業(yè)施展的平臺，因此適合的激勵使員工對公司的歸屬感有極大作用。四、有效激勵應(yīng)注意的問題（一）了解員工激勵的特點和員工的真正需求 企業(yè)員工激勵政策的主要特點，就是采取的政策有很大的風(fēng)險性。激勵政策執(zhí)行得好， 對企業(yè)的發(fā)展 有巨大的推動作用 ;如果激勵政策實施不得力，或者制定有偏差，就會對公司 產(chǎn)生很大的負面影響。 企業(yè)主管如果對員工的激勵措施實施不好， 激勵就會變成激怒了。 同 時要了解員工的真正需要進行激勵。馬斯洛的塔式需求結(jié)構(gòu)理論把人的需求分為生活需求、 工作需求和休閑需求三大類。經(jīng)理人可以從縱向和橫向兩個角度來了解員工的真正需求。1、基礎(chǔ)性工作必

13、須完善若沒有科學(xué) 健全的崗位規(guī)劃和崗位分析，很難保證對不同崗位的人的工作進行公平、 公正的評價， 同時也很難建立客觀的績效考核制度。 好的績效考核制度將對員工產(chǎn)生積極的 激勵作用，相反，績效考核設(shè)置不當，將影響員工積極性的發(fā)揮。2、精神激勵不容忽視 很多管理者不理解精神激勵對于員工的重要性， 經(jīng)常疏于去做， 認為當下屬了解我的真 心時， 形式也就不那么重要了。 事實并非如此。還有多數(shù)的管理者認為員工做好、 做對是天 經(jīng)地義的，何須費神去表揚呢 ?至于做錯或做不好是不可原諒的，必須要立刻批評或責(zé)罵他 們。要知道，任何人都希望得到贊美，任何人得到合適的贊美都會受到激勵。不要讓時間悄 悄流逝，而要抓

14、住任何一個立即傳達的贊揚能帶來積極影響的機會。3、激勵不等于獎勵 很多管理者簡單地認為激勵就是獎勵， 因此在設(shè)計激勵機制時， 往往只考慮正面的獎勵 措施， 而輕視約束和處罰措施。 從完整意義上說， 激勵應(yīng)包括激發(fā)和約束兩層含義，獎勵和 處罰是對立統(tǒng)一的。激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如罰款、降職、降薪甚 至淘汰等。4、獎勵失敗也是激勵 容許失敗是積極向上和富于創(chuàng)新精神的環(huán)境的典型特征之一。 管理者應(yīng)讓一切具有創(chuàng)業(yè) 精神，但因遭受挫折而感到沮喪的員工都知道，只要他的理由、方法是正確的，那么，即使 結(jié)果失敗，也是值得鼓勵的。（二）運用“三位一體”的思維方法 激勵員工的時候必須用以人為本

15、的三位一體的思維方法。這“三位”就是指的是換位、 定位和到位。 “一體” ,就是指要統(tǒng)籌地把三種思維方法綜合考慮。換位是指經(jīng)理人要真正地設(shè)身處地的考慮員工的工作動機和他為了工作付出的辛苦; 從 他的角度來考慮他付出的勞動和應(yīng)該得到的報酬的問題。定位是指經(jīng)理人站在員工的角度， 更加了解員工的需求， 準確掌握員工的激勵點。 通過該員工的朋友、 同事等去了解這位員工 的真正狀況和需求。 到位就是在定位的基礎(chǔ)上， 對員工的最終獎懲的兌現(xiàn)。 對一位員工的定 位定得很好， 但最后沒有落實到獎懲上， 激勵是起不到最終效果的。 所以如果激勵沒有到位， 就不是成功的激勵措施，之前的努力將付之東流。（三）制定有效

16、激勵政策 對員工的所有需求做認真而細致的調(diào)查， 并制定一份詳細的清單。 根據(jù)需求的成本不同， 把清單上的需求進行等級劃分。 并制定員工實現(xiàn)這些需求必須達到的工作量和工作進度。 把 員工的需求和公司要求的目標聯(lián)系起來， 經(jīng)理人要過一段時間就調(diào)整一次， 因為員工的需求 是隨著時間而變化的。 所以激勵政策本身要不斷地完善， 使所有具體政策能真正滿足當時當 地的員工要求，以實現(xiàn)有效的激勵。（四 ）合理分析企業(yè) 中三類員工1、年齡較大，收入較高。這類員工一般是公司里的老資格員工， 多是基層的小主管， 生活相對比較舒適， 需求是 追求工作上的安全性、 成就感和被下屬尊重。 相應(yīng)的激勵因素就是分配挑戰(zhàn)性的工

17、作， 讓其 指導(dǎo)比這類人水平低的員工， 或者參與更高一級經(jīng)理的工作目標的設(shè)計， 甚至參加一些很高 層的決策會議。2、追求機會者。這類人收入比較低， 屬于外來打工者，主要追求機會。首要需求是提高收入，因而最主 要的激勵因素就是滿足第一需求， 提高薪金待遇， 鼓勵努力工作。 第二需求就要進行有效的 溝通。這類員工需要克服自己的孤獨感，溝通是對他們是一個好的激勵。3、追求發(fā)展者。這類員工一般年紀較輕，受過良好的教育,收入能夠維持在一定的水準。這類人最主要的需求是個人的發(fā)展。 因此對這類員工的激勵因素最主要的就是良好的培訓(xùn)。 通過建立良好 的培訓(xùn)機制，對這類人進行最大的激勵。 當然，除了良好培訓(xùn)以外，

18、也同樣需要使用提高薪 金待遇等方法。（五）確保激勵的公正性取得同等成績的員工一定要獲得同等的獎勵。 同理，犯了同等錯誤的員工也應(yīng)當受到同 等層次上的處罰。管理者就是寧可不獎勵、寧可不處罰， 也不要一碗水端不平。企業(yè)往往會 獎勵錯誤的行為，忽視一些正確的行為。 獎勵不合理的工作行為， 比不獎勵的危害還大。相 當于變相地鼓勵了那些不合理的行為，反而使合理的行為被抑制了。（六）物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合，正負激勵相結(jié)合 員工首先需要的是物質(zhì)利益， 如果經(jīng)理人擅長使用精神激勵， 也能帶來意想不到的效果。 員工表現(xiàn)好要獎勵， 員工表現(xiàn)不好要堅持懲罰。 聰明的經(jīng)理人要培養(yǎng)員工正確的價值觀， 使 員工從自我上

19、升到具有超我的價值觀，變成對社會有用的合格人才。（七）構(gòu)造員工分配格局的合理落差這一原則對于中國 的國有企業(yè)非常重要。因為國有企業(yè)最大的弊端是吃大鍋飯，分配 差距拉不開。所以現(xiàn)代 經(jīng)理人一定要鼓勵一部分人先富起來，使員工在反差對比中建立持 久的推動力。對高素質(zhì)、 表現(xiàn)好的員工不斷地正激勵，對低素質(zhì)、 表現(xiàn)差的員工不斷地負激 勵，這樣對于中間的員工也就進行了激勵。1、重視人本管理知識型員工都具有過硬的理論知識基礎(chǔ)、 專業(yè)技能或者比較強的管理領(lǐng)導(dǎo)能力， 工作的 目的更多地體現(xiàn)為能力的充分發(fā)揮和自我價值的實現(xiàn)。 這就要求決策層領(lǐng)導(dǎo)在制定企業(yè)戰(zhàn)略 時，要將企業(yè)的戰(zhàn)略實施與知識型員工自身價值的實現(xiàn)有機結(jié)

20、合起來， 在戰(zhàn)略中不僅要強調(diào)股東價值和顧客價值的實現(xiàn)， 也要強調(diào)員工價值的實現(xiàn)。 在職位分析和崗位設(shè)置等人力資源 管理細節(jié)上應(yīng)注重個性化設(shè)計， 將知識型員工安排到合適的崗位上， 真正做到人事相宜， 人 盡其才。2、培育創(chuàng)新文化 必須培育富有特色的學(xué)習(xí)型創(chuàng)新的企業(yè)文化。 第一，要大力倡導(dǎo)終身學(xué)習(xí)。 第二， 培養(yǎng) 勇于挑戰(zhàn)和創(chuàng)新的精神， 鼓勵員工挑戰(zhàn)傳統(tǒng)， 摒棄不合時宜的經(jīng)驗和做法。 組織要鼓勵員工 通過學(xué)習(xí)不斷創(chuàng)新提高組織的應(yīng)變力和競爭力。第三， 營造寬容失敗的文化環(huán)境。 創(chuàng)新是有風(fēng)險的，組織應(yīng)該營造寬容失敗的文化氛圍，鼓勵從適度的冒險和失敗中總結(jié) 教訓(xùn)，學(xué)習(xí) 新的知識。3、激勵性薪酬體系 在當

21、今人力資本管理中，物質(zhì)激勵仍是一種重要手段。設(shè)計科學(xué) 的薪酬和福利體系會 對員工產(chǎn)生激勵作用?？梢詫⑿匠晁脚c崗位和績效掛鉤，綜合考慮學(xué)歷、 工作經(jīng)驗、 專業(yè) 技術(shù)職務(wù)等因素， 通過競爭選聘等多種方式適當拉開工資水平。 同時重視福利對員工的激勵 效果。4、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃幫助每位知識型員工制訂中長期職業(yè)規(guī)劃， 使其個人發(fā)展目標盡可能地與企業(yè)發(fā)展目標 吻合，以實現(xiàn)“雙贏” .同時，根據(jù)職業(yè)規(guī)劃，對知識型員工進行各種培訓(xùn)，包括學(xué)歷提升 教育 和短期技術(shù)培訓(xùn)，提高知識型員工的個人素質(zhì)和專業(yè)技能。五、企業(yè)員工激勵策略知識經(jīng)濟 時代下知識型員工對企業(yè)發(fā)展 有巨大作用， 企業(yè)應(yīng)當深入研究知識型組織員 工的特點

22、和需求， 走出知識型員工激勵的誤區(qū)。 通過對上述問題和知識 型員工特點的分析， 提出幾點激勵策略：（一 ）建立科學(xué) 合理的薪酬和績效考核體系提高其滿意度。 績效考核根據(jù)不同工作內(nèi)容、 性質(zhì)和職位要求的特點， 綜合使用高彈性、 高穩(wěn)定和調(diào)和型薪酬模 型。在福利發(fā)放上可采用自助餐式福利， 為員工量身訂做一系列合適且費用平衡的福利項目供其選擇。 還可以實施股權(quán)激勵，從而增強知識型員工的歸屬感，是激勵的基礎(chǔ)， 企業(yè)必須配合建立完善、公正的績效考核體系。管理者應(yīng)和時兌現(xiàn)與考核體系相符的薪酬獎勵方案， 使員工感到自己的付出得到企業(yè)認可。 合理的薪酬和績效考核體系 使員工的貢獻收益與企業(yè)的發(fā)展密切相關(guān)，服務(wù)

23、于企業(yè)戰(zhàn)略和目標。（二）轉(zhuǎn)變管理觀念，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標指導(dǎo)員工職業(yè)規(guī)劃企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身狀況為知識型員工的個體發(fā)展提供廣闊的發(fā)展空間， 使他們的成長需要通過建立、健全企業(yè)內(nèi)部和成就動機得以實現(xiàn)。 企業(yè)在為知識型員工描繪未來美好藍圖的同時還要充分了解其需求 和特點，使他們能獲得有成就感和自我價值實現(xiàn)感的職業(yè)規(guī)劃。提升機制， 讓知識型員工能夠隨企業(yè)的成長而獲得職位升遷， 或給他們內(nèi)部發(fā)展機會， 讓其 清楚自己在企業(yè)中的發(fā)展方向， 以激發(fā)其工作積極性， 使其認同企業(yè)并和企業(yè)建立長期合作 關(guān)系。（三）增強管理柔性，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境企業(yè)應(yīng)為知識型員工提供獨立工作機會， 讓其參與管理， 以滿足知識型員

24、工對工作挑戰(zhàn) 性、成就感和參與的需要， 從而增強其工作自主性和積極性。 企業(yè)可根據(jù)自身和知識型員工 的實際情況實施彈性工作制，包括彈性工作時間、靈活工作地點和彈性工作計劃等。此外， 企業(yè)還應(yīng)樹立良好公眾形象，對外不斷提升社會地位;對內(nèi)建設(shè)寬松、和諧、自主、創(chuàng)新的組織文化氛圍和工作環(huán)境。 建立健全有利于人際溝通的制度，拓寬企業(yè)內(nèi)部溝通渠道。（四）加強對知識型員工的教育培訓(xùn)，注重員工個體成長追求提升自身所根據(jù)馬斯洛需求層次論分析， 知識型員工大多有強烈的自我實現(xiàn)需求，具有的知識資本以和高層次的自我超越和自我完善。因此， 企業(yè)應(yīng)為知識型員工提供更多的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機會， 建立一整套培養(yǎng)計劃， 營造良好的學(xué)

25、習(xí)環(huán)境， 幫助知識型員工解決學(xué)習(xí)困難。 同時， 結(jié)合員工自身的特點，適當給予職務(wù)晉升、 專業(yè)技術(shù)研究等機會，調(diào)動他們學(xué)習(xí)知識 和技術(shù)的積極性和主動性，以促進其自身素質(zhì)提高滿足其學(xué)習(xí)發(fā)展需求。六、如何進行有效激勵（一）堅持以人為本的原則，真誠對待員工托馬斯彼德斯曾說：出色的經(jīng)營離不開人，要用感人、純樸而且美好的價值觀念去激發(fā)人們的熱情。 管理者應(yīng)以員工為中心， 滿足員工對歸屬的愿望， 成就的需要，傾聽和理解 他們的抱怨， 通過讓他們參與對企業(yè) 發(fā)展 、工作條件和其他重大事項的決策， 使他們感到 自尊和尊重的滿足， 意識到他們有潛力不斷進步比制定目標更為重要， 那么員工才能以組織 事業(yè)為中心， 同

26、時組織的士氣一定能夠得到改善和提高。 如每年經(jīng)理應(yīng)和員工有一次正式的 談話， 探討今年的工作是什么， 工作目標有幾個， 衡量標準是什么，為了實現(xiàn)目標要經(jīng)過哪 些培訓(xùn)以和員工的發(fā)展機會， 今后有什么打算等等， 幫助員工實現(xiàn)他的愿望。 讓大家定期出 去學(xué)習(xí)或訓(xùn)練，員工從崗位上脫離出來，無論是旅游 還是學(xué)習(xí)，這既是去過團隊生活，也 是享受公司的福利， 在學(xué)習(xí)充電的同時， 也會放松身心， 這也是公司對員工的認可，員工會 有很強的歸屬感（二）了解員工需求，進行有針對性的激勵 員工是帶著自己的需要走進你的公司的，只有了解他的需求才能有效地調(diào)動他的積極性。根據(jù)馬斯洛的需求理論， 不同的員工， 或同一員工不同

27、的時間或環(huán)境下會有不同的需求。 所以， 在制定和實施激勵政策時， 首先要調(diào)查清楚每個員工真正需求的是什么， 并將這些需 求整理歸類， 然后制定相應(yīng)的激勵政策， 幫助員工滿足這些需求。 如年輕員工比較重視擁有 自主權(quán)和創(chuàng)新的工作環(huán)境 ;中年員工比較重視工作與私生活的平衡和事業(yè)的發(fā)展機會，老年 員工則比較重視工作的穩(wěn)定性和分享公司的利潤。 對管理技人員， 可以設(shè)計兩條職業(yè)生涯規(guī) 劃線， 一條是行政管理線，一條是專業(yè)線，對產(chǎn)業(yè)工人可進行幾個層次的通道設(shè)計。這就需 要我們的管理者要善于抓住主要矛盾，抓住員工的主導(dǎo)需要。 否則，激勵就是紙上談兵，無 的放矢。（三）建立科學(xué) 的、公正的激勵機制激勵制度一定

28、要體現(xiàn)公正的原則。 公平理論指出， 一個人的工作動機， 不僅受其所得的 絕對報酬的影響， 而且受其相對報酬的影響。 每個人都會不自覺地把自己付出的勞動進行縱 向比較和橫向比較。 通過比較， 看自己是否受到了公平對待。 從而影響自己的情緒和工作態(tài) 度。因此，出臺制度之前，要廣泛征求員工的意見，得到大多數(shù)人的認可，并把這個制度公 布出來，在激勵中嚴格按制度執(zhí)行。（四）科學(xué)分析企業(yè)的工作崗位 崗位分析是企業(yè)薪酬管理的基礎(chǔ)，每個員工的工資都是與自己的工作崗位緊密相連的，崗位所承載的工作內(nèi)容， 工作責(zé)任， 任職要求等是與其價值相匹配的。 這個價值是通過科學(xué) 的方法和工具分析得來的， 它能夠從基本上保證薪酬的公平性和科學(xué)性， 也是破除平均主義 的必要手段。 并且還可安排崗位輪換來解決員工長期做一種工作可能產(chǎn)生的工作厭煩癥，這樣新的崗位、新的業(yè)務(wù)可以激發(fā)他們新的工作熱情