CFO-全面成本管理 ppt課件

1、討論的問題第一部分1、迅速提高經(jīng)常性收益率 如果真正實現(xiàn)了全面成本管理，其對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生的影響將超乎想像。 總費用降低3%，經(jīng)常性收益率是現(xiàn)在的2.5倍。 項目總銷售 總費用 經(jīng)常性收益現(xiàn)在100982全面成本控制后100955單位單位%時間時間2、現(xiàn)金流動與成本控制削減庫存削減庫存現(xiàn)金流的改善，廢棄損失現(xiàn)金流的改善，廢棄損失的減少，節(jié)約原材料、半成品和成品等的減少，節(jié)約原材料、半成品和成品等對方空間的效果，搬運的次數(shù)和數(shù)量的對方空間的效果，搬運的次數(shù)和數(shù)量的減少。減少。代價券的發(fā)行代價券的發(fā)行把幾道工序拆開，當把幾道工序拆開，當作一個一個的假想公司，前一工序購入作一個一個的假想公司，前一工序

2、購入原料，加工完工到下一工序接受代價券。原料，加工完工到下一工序接受代價券。產(chǎn)生只能生產(chǎn)真正必需的數(shù)量。產(chǎn)生只能生產(chǎn)真正必需的數(shù)量。設備投資的抑制設備投資的抑制巨額資金的固化會巨額資金的固化會產(chǎn)生不可避免的惡化現(xiàn)金流，將設備的產(chǎn)生不可避免的惡化現(xiàn)金流，將設備的設計方針從專用化轉換為泛用化。現(xiàn)金設計方針從專用化轉換為泛用化。現(xiàn)金流的思考方法確實具有促進成本降低的流的思考方法確實具有促進成本降低的效果。效果。3、從成本控制到全面成本管理部分全面改善型革新型傳統(tǒng)方法和手段開發(fā)與世界相通的方法比如SCM供應鏈管理的構筑把供應鏈的成本更多視為時綜合性的。要求能實現(xiàn)精密的日程計劃。時間浪費和庫存利息等全是

3、成本的重要因素，并謀求降低其影響。第二部分成本控制方法的多樣化工程型成本控制系統(tǒng)型成本控制戰(zhàn)略性成本控制1、工程型成本控制產(chǎn)業(yè)工程價值工程重視成本的設計產(chǎn)品工序分析產(chǎn)品工序分析聯(lián)合工序分析聯(lián)合工序分析作業(yè)工序分析作業(yè)工序分析路徑工序分析路徑工序分析WF法操作要素法）法操作要素法）MTM 法法基本動作法基本動作法記秒表法記秒表法既定時間法既定時間法延時法延時法作業(yè)采樣法作業(yè)采樣法瞬間觀測法瞬間觀測法持續(xù)觀測法持續(xù)觀測法管理剩余率管理剩余率生理富余率生理富余率工種富余率工種富余率事務流程分析事務流程分析工程分析工程分析動作分析動作分析時間分析時間分析運轉分析運轉分析剩余分析剩余分析方法研究工作研究

4、IE產(chǎn)業(yè)工程IE IE的展開方法現(xiàn)場觀察與發(fā)現(xiàn)問題現(xiàn)狀分析研究與改善方案產(chǎn)業(yè)工程IEIE的展開方法工程分 析動作分析時間分析工作采樣其 它車 間 布 置改善的著眼點人體工程學工程學分析統(tǒng) 計 分 析其 它延 遲時間數(shù)據(jù)作業(yè)順序其 它標準時間設備標準作業(yè)標準其 它產(chǎn)業(yè)工程IE研究與改善方案改善方案劃分為個別性特殊方案和共同方案兩大類分工序研究共同問題的探討VE價值工程）VE的展開方法確定對象功能定義價值評估其它步驟V=FCVValue價值，價值，F(xiàn)Function功能，功能，CCost成本。成本。提高VE價值的選擇方式降低成本型降低成本型功能提高型功能提高型混合型混合型相對型相對型VE價值工程V

5、E的展開方法信息收集和分析信息步驟手法對象選擇基準功能系統(tǒng)圖功能評價各功能的成本分析價值評估確定對象確定對象功能的定義功能的定義價值評估價值評估創(chuàng)意形成創(chuàng)意形成創(chuàng)意的具體化創(chuàng)意的具體化提提 案案實實 施施VE價值工程確定對象首先必須確定對象，一般的思考方法：顧客滿意度成本比重預期效果實施的可能性市場競爭力其它VE價值工程功能定義 F功能的定義用此步驟實施的，使產(chǎn)品和零部件所具有的效用和作用。 要制定用“一個名詞和一個動詞來定義的規(guī)則。 產(chǎn)品一般以完成狀態(tài)為極點，表現(xiàn)為總成到組件，到零部件的樹狀構造。 如果需要改變這種表現(xiàn)形式，就需要將目的功能與手段功能聯(lián)系起來考慮。VE價值工程價值評估對功能系

6、統(tǒng)圖所表現(xiàn)的全部功能進行評估，接著分析每個功能的成本。功能評估數(shù)字化實現(xiàn)的價格各功能成本分析價值評估VE價值工程其它步驟 創(chuàng)意的形成 創(chuàng)意的具體化 提議和實施重視成本的設計產(chǎn)品成本的大部分時有設計的思考方法決定。成本的主要部分是材料和零件。設計設計制造制造累積曲線累積曲線對產(chǎn)品成本的影響度對產(chǎn)品成本的影響度重視成本的設計步驟規(guī)格設計形狀尺寸精度材質(zhì)工程設計工程機械設備操作方法公差產(chǎn)品規(guī)劃功能結構規(guī)格條件功能條件特性要求基本構思方式選擇結構構造性能購買方式品名目錄式樣性能品質(zhì)基準基本設計生產(chǎn)設計重視成本的設計方法 VRPVariety Reduction Program變量削減工程 VRP原理根

7、據(jù)以下五種原理來削減零部件變量 固定與變動。產(chǎn)品可分為可視部分和不可視的內(nèi)在部分，在新產(chǎn)品開發(fā)中，變動外部零件，但盡量保持內(nèi)部零件不變。 組裝。通過組裝的想辦法，盡量用較少種類的部件生產(chǎn)更多種類的成品。 多功能化。將單一零件設計成具有多功能的產(chǎn)品。 范圍。產(chǎn)品檔次劃分粗略化，擴大了每個產(chǎn)品的使用范圍，進而減少產(chǎn)品的種類。 系列。把設計的數(shù)值排成系列。標準樹和建模數(shù)系列。一般使用等差級數(shù)和等比級數(shù)。 制造技能的活用建立企業(yè)生產(chǎn)設備和加工方法等知識的數(shù)據(jù)庫。2、系統(tǒng)型成本控制將經(jīng)營作為一個系統(tǒng)來看待，是一種注重成本發(fā)生面的研究方法。介紹三種方法ERP(Enterprise Resource Pla

8、nning)企業(yè)資源計劃管理系統(tǒng)ABC(Activity Based Costing)管理66西格碼(Enterprise Resource Planning)ERP(Enterprise Resource Planning)企業(yè)資源計劃管理系統(tǒng)ERP期望的效果ERP的基本概念ERP與業(yè)務系統(tǒng)ERP期望的效果控制信息處理成本控制信息處理成本網(wǎng)絡型客戶輔助網(wǎng)絡型客戶輔助系統(tǒng)系統(tǒng)(C/S,B/S)全球化全球化提倡全球化標準套裝系統(tǒng)，提倡全球化標準套裝系統(tǒng)，并得以準確地服務于企業(yè)的需要。并得以準確地服務于企業(yè)的需要?；庀到y(tǒng)間的障礙化解系統(tǒng)間的障礙原來各自的系統(tǒng)原來各自的系統(tǒng)通用性方面存在問題，通過

9、轉換到通用性方面存在問題，通過轉換到ERP，有望對這種負面資產(chǎn)作一次徹底的清算。有望對這種負面資產(chǎn)作一次徹底的清算。ERP的基本概念基本解決方法熱線統(tǒng)一化系統(tǒng)熱線統(tǒng)一化系統(tǒng)“一件事情，一個地點，一次性一件事情，一個地點，一次性輸入的數(shù)據(jù)庫輸入的數(shù)據(jù)庫”：消除重復。：消除重復。按參數(shù)定制按參數(shù)定制ERP提供的生產(chǎn)管理和業(yè)務系統(tǒng)基本提供的生產(chǎn)管理和業(yè)務系統(tǒng)基本上形成了標準化的模式。按既定的規(guī)則輸入?yún)?shù)，組上形成了標準化的模式。按既定的規(guī)則輸入?yún)?shù)，組合程序就會進行調(diào)整。合程序就會進行調(diào)整。實時實時(處置處置)更新更新對系統(tǒng)上的數(shù)據(jù)更新對系統(tǒng)上的數(shù)據(jù)更新(數(shù)據(jù)登錄數(shù)據(jù)登錄和數(shù)據(jù)檢查和數(shù)據(jù)檢查)實施實

10、時處理，信息處理的遲緩會導致實施實時處理，信息處理的遲緩會導致意想不到的成本增加。意想不到的成本增加。信息共享化信息共享化系統(tǒng)相互貫通，數(shù)據(jù)構造趨于標準化，系統(tǒng)相互貫通，數(shù)據(jù)構造趨于標準化，數(shù)據(jù)統(tǒng)一性和準確性得到實現(xiàn)，數(shù)據(jù)的下載可以根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)一性和準確性得到實現(xiàn)，數(shù)據(jù)的下載可以根據(jù)需要在任何地方都可以簡單做到，單位信息成本變得需要在任何地方都可以簡單做到，單位信息成本變得極為便宜了極為便宜了系統(tǒng)的公開化系統(tǒng)的公開化什么樣的計算機與系統(tǒng)都可以連接，什么樣的計算機與系統(tǒng)都可以連接，企業(yè)間也容易相互連接起來。企業(yè)間也容易相互連接起來。經(jīng)營目標營銷計劃銷售訂單主計劃CAD/CAPP物料需求計劃生產(chǎn)作業(yè)

11、計劃產(chǎn)品庫發(fā)運交付經(jīng)營活動費用市場營銷費用銷售人員費用采購人員費用原輔材料費用機床設備費用制造人員費用采購活動費用銷售活動費用質(zhì)量檢測費用檢測人員費用動力消耗費用產(chǎn)品占庫費用發(fā)運費用產(chǎn)品作業(yè)成本計劃作業(yè)成本控制產(chǎn)品成本核算與分析經(jīng)營決策市場預測訂單評審產(chǎn)品結構優(yōu)化信息質(zhì)量控制計劃生產(chǎn)過程質(zhì)量控制快速報價子系統(tǒng)采購計劃采購訂單原輔材料庫原輔材料質(zhì)量控制產(chǎn)品質(zhì)量檢驗供應商信息采購訂單評審客戶信息能力測算信息ABCMS-作業(yè)成本管理子系統(tǒng)管理費用財務費用銷售費用原材料費輔材費用燃料費用動力費用工資費用福利費用折舊費用制造費用產(chǎn)品作業(yè)成本計劃產(chǎn)品成本核算產(chǎn)品作業(yè)成本預算產(chǎn)品成本差異分析產(chǎn)品、工藝設計成

12、本信息制造產(chǎn)量制造工藝產(chǎn)品、作業(yè)、原材料成本信息材料占庫費用用戶產(chǎn)品作業(yè)成本控制 ERP與業(yè)務系統(tǒng)(Activity Based Costing)ABC(Activity Based Costing)管理ABC的思考方法ABC與歷史成本計算的比較經(jīng)營過程分析ABC的適用范圍1.ABC的思考方法 ABC的特征作為間接費用的中間性費攤，他不具有間接部門費用賬戶的作用。作為替代，設定了以行動為基準的擱置成本假想的分攤點。 以行動為基準的擱置成本就是與產(chǎn)品成本形成有關的某些活動所引發(fā)的費用。 ABC使用了成本驅(qū)動指標指前面說的以行動為基準的擱置成本如維護活動的費用，是引發(fā)成本的根本的因素。雜費會務費。

13、水電費通信費辦事員工資經(jīng)費項目會計處理根據(jù)ABC再分類生產(chǎn)數(shù)量接收檢驗次數(shù)保養(yǎng)頻率步驟數(shù)行動基準擱置成本:S成本驅(qū)動指標di(各產(chǎn)品）驅(qū)動的單價a=s/di成本分攤a*di/di擱置成本n雜費擱置成本事務費擱置成本材料接收擱置成本保養(yǎng)費擱置成本流程ABCABC的思考方法的思考方法2.經(jīng)營過程分析 ABC的特征是合理地進行間接費用的分攤。并以此正確地把握產(chǎn)品成本。 但隨著ABC的引進，企業(yè)得以對其業(yè)務活動進行改革。 為了發(fā)現(xiàn)成本驅(qū)動指標，必須進行間接業(yè)務的分析經(jīng)營過程分析，當然會帶來問題的發(fā)現(xiàn)與改善的機會。按ABC進行的經(jīng)營過程分析認識業(yè)務現(xiàn)狀現(xiàn)有的業(yè)務是如何開展的，活動分析：組織圖、流程圖和交

14、談等過去被使用過的東西。對業(yè)務活動進行分類目的在于發(fā)現(xiàn)活動的成本驅(qū)動指標。就像主業(yè)、副業(yè)、次副業(yè)那樣排列。改善活動計劃根據(jù)經(jīng)營過程的分析，自然就有要改善的活動了。改進方案和資源分配方案活動活動C活動活動B活動活動A活動活動e活動活動c活動活動b活動活動a活動活動d 驅(qū)動指標選擇驅(qū)動指標選擇改善方案改善方案驅(qū)動指標選擇驅(qū)動指標選擇驅(qū)動指標選擇驅(qū)動指標選擇3.ABC的適用范圍 不僅是第二產(chǎn)業(yè)，也適用于第三產(chǎn)業(yè)，只要能認知業(yè)務活動的產(chǎn)出，就能計算出與其相關的成本。 服務也可以當作產(chǎn)出來認知。66 6西格瑪 基本理念是顧客的滿意、目標設定的科學化和生產(chǎn)基礎能力的確立。 有組織地推進所定程序：MAIC的

15、一種管理周期。Measurement測定測定Analysis分析分析Improvement調(diào)整調(diào)整Control確定調(diào)整后的管確定調(diào)整后的管理理MAIC流程 M(Measurement)測定定義從現(xiàn)在開始的6 活動的對象范圍：目標的指標化、評價標準的設定以及信息收集。進行分布、離散、相關、回歸和因子分析。 A(Analysis)分析分析發(fā)生損耗、錯誤和缺陷的主要原因。從中選出值得探討的為題，并排列成序。分析研究的內(nèi)容有主要原因之間的相關聯(lián)性、為實現(xiàn)目標而進行的主要原因分析、本公司的響應能力評估和優(yōu)先順序。使用偏相關分析、數(shù)量化類、數(shù)量化類、數(shù)量化類等多變量解析手法。 I(Improvement

16、)調(diào)整設定業(yè)務程序改進目標，并尋求具體對策。分析研究的內(nèi)容有改革的組織化、方向決策，時間表的制定和改革的實施。黑腰帶之稱的專門成員。為培養(yǎng)業(yè)務革新的核心成員，特別重視教育培訓。 C(Control)確定調(diào)整后的管理主要是使用管理圖和檢驗單來審核，調(diào)整后的程序是否可以按設想的那樣運作，并在問題發(fā)生時采取對策并加以排除。內(nèi)容有評估、重要缺陷要因的排除、水平的維持和提高水平計劃的制定等。MAIC流程研究與活動3、戰(zhàn)略性成本控制外部委托SCM開放式采購運動型成本控制外部委托向外部訂貨與外部委托的差異向外部訂貨的垂直分工外部委托的水平分工SCM SCM的前提條件消費者主導時代，物質(zhì)的流動也需要報消費作為

17、起點。物流和信息流一元化管理，把生產(chǎn)與銷售直接掛鉤，可以高速地處理問題。IT技術的應用。 SCM與傳統(tǒng)后勤的差異戰(zhàn)略性差異：差別化整合成系統(tǒng)化。多面性差異： IT的應用與強化強調(diào)計劃的制訂。高水平計劃仿真技術。開放式采購 經(jīng)濟全球化 電子商務EC運動型成本控制 其精髓是：將節(jié)約和樸素為行善積德的思維方式引進到企業(yè)成本控制中來。 在于強化減少浪費精神，而不在于具體的效果。 為了真正提高效果，主導者必須以堅持不懈的精神推動運動發(fā)展。對這運動效果起決定性作用的因素不是被采用的某些系統(tǒng)和方法，而是統(tǒng)率力和動機。第三部分全面成本管理的基礎成本核算與成本管理成本數(shù)據(jù)庫全面成本管理范圍1、成本核算與成本管理

18、成本核算順序把握發(fā)生的費用成本數(shù)據(jù)的分類與合計配比計算半成品成本的核算。成本管理結構成本管理與成本核算的差異成本管理的管理周期依靠成本管理降低成本成本管理與成本核算的差異成本計劃成本實績成本差異分析成本核算標準成本成本管理的數(shù)據(jù)流向成本管理的數(shù)據(jù)流向成本核算的數(shù)據(jù)流向成本核算的數(shù)據(jù)流向2、成本數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫的內(nèi)容數(shù)據(jù)庫的建立和編輯加工全面成本管理的應用流程成本數(shù)據(jù)庫流程成本思路數(shù)據(jù)庫的創(chuàng)建全面成本管理的應用3、全面成本管理范圍有關新產(chǎn)品開發(fā)的成本控制不包括在全面成本管理的范圍。但是，有關現(xiàn)行產(chǎn)品更新?lián)Q代的成本控制則納入研究對象。有關系統(tǒng)改革成本控制不包括在全面成本管理的范圍。但是，

19、有關現(xiàn)系統(tǒng)改善的成本控制則納入研究對象。第四部分全面成本管理的條件全面成本管理的條件全面掌握成本成本控制方法與管理會計方法的統(tǒng)一建立新的管理模式開發(fā)新的管理方法成本控制的本身不花費成本1、全面掌握成本A aCCBB經(jīng) 常 性 收 益 a+b+c+d+e+經(jīng) 常 性 收 益總總收收入入總總收收入入改善改善前的前的本錢本錢(S)改善改善后的后的本錢本錢(S)成本控制效果成本控制效果2、成本控制方法與管理會計方法的統(tǒng)一財務財務會計會計方法方法其他方法其他方法不存在不存在共同指標共同指標成本工程成本工程管理方法管理方法系統(tǒng)工程系統(tǒng)工程管理方法管理方法 創(chuàng)創(chuàng)建建有有關關成成本本控控制制的的共共同同指指標

20、標3、建立新的管理模式管理的原則要經(jīng)歷PlanDoCheck三個步驟。擬定全面成本控制計劃實施成本控制相當于經(jīng)營周期中所說的檢驗，必須正確評價實施了的成本控制效果。第五部分成本控制技術的革新成本控制技術的革新成本概念的轉換成本三元分析法1、成本概念的轉換 A、什么是全面成本？銷售額制造成本銷 售 費 用一般管理費營業(yè)外 損 益經(jīng)常性收 益總收入銷售額營業(yè)外 收 益+全面成本+計算公式計算公式1計算公式計算公式22生產(chǎn)成本銷 售 費 用一般管理費營業(yè)外 費用經(jīng)常性收 益B、全面成本的分解 成本形態(tài) 成本形態(tài) 成本 的發(fā)生源產(chǎn) 品流 程利 息物品能源外部材 料購入部品消 耗 品電力水通信外部委托向

21、外訂貨服務內(nèi)部中間產(chǎn)品直接業(yè)務間接業(yè)務折舊費全面成本的構造全面成本的再構成成本重點的把握單位業(yè)務的組合成本單位成本集聚全面成本的再構造1材料產(chǎn)品成本A直接業(yè)務流程成本流程成本2B3C4消耗品D5E6能源其它F間接業(yè)務7G89外部訂貨加工流程成本服務其他系統(tǒng)*（利息）成成本本項項目目：對對象象成成本本成本單位成本單位成本單位2）經(jīng)理業(yè)務經(jīng)理業(yè)務軸承軸承成本單位成本單位1）成本單位的集聚2 2、成、成 本本 三三 元元 分分 析析 法法v 1 1、成本是消耗的集聚體、成本是消耗的集聚體豐田公司舉出阻礙生產(chǎn)率的豐田公司舉出阻礙生產(chǎn)率的7 7種損耗：種損耗：生產(chǎn)過多的浪費生產(chǎn)過多的浪費庫存浪費庫存浪費

22、質(zhì)次品的浪費質(zhì)次品的浪費等待的浪費等待的浪費搬運的浪費搬運的浪費加工的浪費加工的浪費動作的浪費動作的浪費v 2、新的成本控制方法典型的損耗方法 用基本單位、單價、時間三個觀點來理解成本。1110X軸軸y軸軸N軸軸基本單位基本單位單價單價時時間間單位成本的損耗結構圖一v 3、成本三元分析法的效果新的全面成本管理通過全面成本的削減，給企業(yè)帶來了銷售額經(jīng)常性收益率的提高，其具體方法是成本三元分析法。巨大的乘數(shù)效果通過成本指標控制的效果巨大的乘數(shù)效果 成本三元分析法的成本控制效果是成本三要素的乘積。通過成本指標控制的效果成本指標成本指標現(xiàn)狀值現(xiàn)狀值單位成本單位成本1要素成本要素成本基本單位基本單位1單

23、價單價:1時間時間:1目標值目標值單位成本單位成本:X要素成本要素成本基本單位基本單位:X1單價單價:X2時間時間:X3注：注：X=X1 *X2* X3通過成本指標控制的效果 重要性指標把每一個單位成本的成本指標單純地加總起來，也不能表示全面的成本控制效果。在單位成本上，因為各因素的大小不等，將此作為總成本進行一元化處理時，還需要另一指標，即權重指標。據(jù)此可以表示出特定單位成本在總成本所占的比率。 成本指標和權重指標是過去成本管理中所沒有的，成本三元分析法首次加以使用。 指標的目的有兩個： 其一、防止成本控制活動的成果變得含糊不清 其二、使容易分散的成本控制活動，朝著一元化目標方向進行嚴格管理

24、。 為了實現(xiàn)這樣的目標，指標的數(shù)字化成了不可或缺的條件。三種分析方法 成本三元分析法是以基本單位、單價和時間三要素為切入點，謀求成本改善的。 成本三元分析法是把每個單位成本，分解到基本單位、單價和時間三個分別獨立的課題中去，并加以研究。據(jù)此對各客體的研究可以采用分工的方式進行，這樣高度專業(yè)化的對策才能得到采用。另外其效果也可以明確地測定。 1)基本單位方法 2)單價方法 3)時間方法 4)成本控制效果的測定1)基本單位方法 目的是削減基本單位的損耗，其手段可以不論。 流水線生產(chǎn)下的流水平衡瓶頸工序 “一人生產(chǎn)思路流水線作業(yè)|單元作業(yè)|一人作業(yè) 自動化成本控制效果2)單價方法 信息對策Inter

25、net,貨比三家，公開競價。 技術對策訂貨估價，邀請希望價格，商務價格。 系統(tǒng)對策現(xiàn)在要采購什么，就必須充分地收羅這些項目。必須擁有能夠統(tǒng)一全公司購買功能的系統(tǒng)。發(fā)現(xiàn)廉價的供應產(chǎn)品和服務時，能迅速加以采用的靈活系統(tǒng)。3) 時間方法全面成本管理的基本思路就是把這三種損耗全部當作削減的對象?？梢哉f是廣義的時間方法，采取了以下的三種對策：削減時間量損耗對策削減訂貨至交貨期的損耗對策削減時機損耗的對策時間損耗時間損耗時間量的損耗時間量的損耗時機的損耗時機的損耗訂貨至交貨期的時間損耗訂貨至交貨期的時間損耗圖圖6三種時間損耗三種時間損耗削減時間量損耗對策 時間可以作為量來掌握，可以完全一樣的使用前面的基本

26、單位方法。 IE可以說是其代表。這里不再重復說明。削減訂貨至交貨期的損耗對策經(jīng)營過程與訂貨至交貨期估計估計 設計設計生產(chǎn)生產(chǎn)準備準備布置布置材料庫存材料庫存生產(chǎn)工序生產(chǎn)工序產(chǎn)品庫存產(chǎn)品庫存輸送輸送 流通庫存流通庫存配送配送供貨廠商供貨廠商整個訂貨至交貨間的時間整個訂貨至交貨間的時間生產(chǎn)生產(chǎn)工序工序輸送輸送配送配送從估價至籌備的信息交流；從估價至籌備的信息交流；從庫存材料經(jīng)過生產(chǎn)工序配送至客戶的從庫存材料經(jīng)過生產(chǎn)工序配送至客戶的物流；物流；流程中粗線部分是加工和移動的物理性流程中粗線部分是加工和移動的物理性變化；變化；細線部分是單純的時間過程和信息處理，細線部分是單純的時間過程和信息處理，根據(jù)做

27、法可以無限制的縮短。根據(jù)做法可以無限制的縮短。削減訂貨至交貨期的損耗對策同期化短行列化迂回化平行化雁行化a).同期化訂貨至交貨期模式改改 善善 前前改改 善善 后后acbaedfcb（同期作業(yè)）（同期作業(yè)）（不同其作業(yè)）（不同其作業(yè)）edfb).短行列化訂貨至交貨期模式改改 善善 前前改改 善善 后后（隧道）（隧道）（隧道）（隧道）（長行列）（長行列）（短行列）（短行列）c).迂回化訂貨至交貨期模式改改 善善 前前改改 善善 后后（正常通道）（正常通道）（迂回路徑）（迂回路徑）d).平行化訂貨至交貨期模式改改 善善 前前改改 善善 后后a1a2ab（系列型作業(yè)）（系列型作業(yè)）（平行型作業(yè)）（平

28、行型作業(yè)）e).雁行化訂貨至交貨期模式改改 善善 前前改改 善善 后后abcabc（雁行型作業(yè)）（雁行型作業(yè)）（系列型作業(yè)）（系列型作業(yè)）削減時機損耗的對策 JIT SNS_Sequence Numbering System連續(xù)編碼系統(tǒng)。SNS的基本概念是把生產(chǎn)和供應鏈作為流程來理解。MRPII 首先：連續(xù)性的條件是通過給生產(chǎn)品和流通品附上連續(xù)編號SN來滿足。 其次：方向性相當于從動工日開始向完工日移動的日程計劃。 最后：速度是在特定時點單位時間的變動。4)成本控制效果的測定成本控制計劃成本比重指標成本水平指標成本貢獻度指標成本控制實績成本控制評價指標名稱第六部分第六部分成本管理的革新成本管理

29、的革新統(tǒng)率力溝通信息技術IT組織的柔化性小團隊活動的再造新的創(chuàng)造方法1、統(tǒng)率力 消費 人際關系技能 協(xié)調(diào)2、溝通 理論型溝通技巧 提問技巧3、信息技術IT 巨大的數(shù)據(jù)庫的構建、從龐大的數(shù)據(jù)中瞬間獲取必要的信息的檢索系統(tǒng)，以及提高信息的傳遞速度、正確性和密度的計算支持的共同作業(yè)等。 使全面成本管理獲得成功，必須充分地運用IT,實行全面成本控制必須在無組織圍墻的全公司范圍內(nèi)展開。 計算機支持的共同作業(yè)、數(shù)據(jù)庫、檢索系統(tǒng)的IT是支撐成本控制活動的重要基礎設施。 而且必須把它作為綜合性知識創(chuàng)造系統(tǒng)加以運用。4、組織的柔性化 在從事創(chuàng)造性工作時，必須從自由的想象和廣泛的領域來收集知識資源。 全面成本管理

30、是一項要動員全公司的活動，必須重新把整體組織改造成柔性的形式。 網(wǎng)絡化思想：對等的人際關系從階層和權威中解放出來）；與知識資源相匹配的柔性組織；通過IT的溝通與交流；時空的超越何時何地與誰都能組成特別工作組）。 如果對組織作進一步的開放，并允許外部成員參加本組織的活動和本組織成員參加外部活動，那么，就可以達到組織結構的柔性化。5、小團隊活動的再造 GE的價值要點：的價值要點： 領導者須始終誠實領導者須始終誠實 須排除官僚主義須排除官僚主義 開放精神開放精神高高 價值的共有度價值的共有度 低低上上業(yè)業(yè)績績下下類型類型1類型類型4類型類型2類型類型3GE的人事評價方法的人事評價方法小團隊活動的再造

31、如何進行再構造 是IT的應用把小團隊活動從空間和時間的制約中解放出來，大大地擴大活動的范圍。 是扁平化組織的引進 更需要高度的管理 新的創(chuàng)造方法管理革新6、新的創(chuàng)造方法小團隊活動的變化經(jīng)營環(huán)境的變化經(jīng)營環(huán)境的變化過去的過去的團隊協(xié)作團隊協(xié)作個人的變化個人的變化企業(yè)的變化企業(yè)的變化經(jīng)營環(huán)境的變化經(jīng)營環(huán)境的變化新的團隊新的團隊協(xié)作協(xié)作個人的變化個人的變化企業(yè)的變化企業(yè)的變化強迫強迫應對能力應對能力 開發(fā)新的方法的基本思路 不是個人而是以團隊形式進行思考 有系統(tǒng)地開發(fā)思維 有效地利用IT新的創(chuàng)造方法以團隊形式進行思考首先說明的是與職務無關，具有與主題相關技能的成員。其次是為團隊而設立新的管理，新的管理目標是要充分地激活小組成員的專業(yè)技能和個性，并向著達成目標的方向集中團隊的思路。系統(tǒng)地開發(fā)思維系統(tǒng)地開發(fā)思維問題問題目的目的問題問題目的目的問