經(jīng)營管理卷煙商品營銷員之營銷控制

1、卷煙商品營銷員之營銷控制 之 第四節(jié) 營銷控制 一、營銷控制定義與步驟 控制是管理基本職能之一，如果把制定計劃、實施計劃和控制計劃看作一個周而復(fù)始過程，那么，控制既是一個循環(huán)結(jié)束，又是新循環(huán)開始，在市場營銷管理中也是如此。營銷控制是指企業(yè)對營銷執(zhí)行情況進行檢查與評估，了解計劃與實線是否一致，找出兩者之間偏差及造成偏差原因，并采取修正措施以確保營銷計劃有效執(zhí)行。 計劃與實施過程中現(xiàn)實并不總能保持一致，在實施中常常會出現(xiàn)各種意外情況。同時，戰(zhàn)略和計劃本身也可能有某些不符合實際地方。實踐證明，企業(yè)日常業(yè)務(wù)活動如果不通過控制，戰(zhàn)略和計劃往往會落空。因此，企業(yè)必須進行有效地營銷控制，控制有助于及早發(fā)現(xiàn)問

2、題，避免可能事故，尋找更好管理辦法，充分發(fā)掘企業(yè)潛力。 （二）營銷控制步驟 1確立控制標(biāo)準(zhǔn) 進行控制首先要有標(biāo)準(zhǔn)。營銷計劃，尤其是營銷計劃下達各項指標(biāo)，是營銷控制工作應(yīng)遵循基本標(biāo)準(zhǔn)。但是，由于計劃是事先制定，許多內(nèi)容沒有也不可能加以詳細說明。因此，營銷控制第一步就是根據(jù)營銷計劃和營銷目標(biāo)總要求，給一些重要工作制定專門標(biāo)準(zhǔn)。 2發(fā)現(xiàn)偏差 確定工作標(biāo)準(zhǔn)以后，緊接著就是將實際工作情況和標(biāo)準(zhǔn)進行比較，發(fā)現(xiàn)偏差。具體來講，發(fā)現(xiàn)偏差包括以下工作內(nèi)容： （1）測定或預(yù)測工作結(jié)果 包括測定已產(chǎn)生結(jié)果和即將產(chǎn)生結(jié)果。無論哪種結(jié)果，都要以收集大量信息為基礎(chǔ)，并且收集信息要及時可靠。只有用預(yù)測工作結(jié)果與營銷目標(biāo)進行

3、比較，才能發(fā)現(xiàn)已發(fā)生或即將發(fā)生問題，找出偏差，控制工作才能有效地進行。 （2）進行結(jié)果與目標(biāo)比較將測定或預(yù)測結(jié)果與營銷目標(biāo)進行比較，可能會發(fā)現(xiàn)三種情況：一是無偏差，執(zhí)行結(jié)果與營銷目標(biāo)完全一致；二是正偏差，執(zhí)行結(jié)果超過了營銷目標(biāo)要求；三是負(fù)偏差，執(zhí)行結(jié)果低于營銷目標(biāo)要求。第一種情況最理想，說明計劃執(zhí)行結(jié)果是令人滿意，但是在營銷活動中，這種情況極為少見。大多數(shù)時候?qū)儆诘诙?、三種情況，無論是第二種還是第三種情況都說明執(zhí)行結(jié)果與計劃發(fā)生了偏離。第二種情況雖然結(jié)果超過了預(yù)期目標(biāo)要求，但是從控制角度來講，除了對某種產(chǎn)品市場需求特別旺盛、市場潛力特別大等少數(shù)正偏差外，多數(shù)正偏差同負(fù)偏差一樣，也是消極因素，屬

4、于糾正對象。 （3）界定偏差 即對偏差給予確切說明，劃清它與相關(guān)問題界線。具體來講，包括以下內(nèi)容： 偏差性質(zhì) 應(yīng)弄清發(fā)生偏差是正偏差還是負(fù)偏差，是關(guān)鍵性偏差還是一般性偏差，是第一次發(fā)生或偶爾發(fā)生偏差還是經(jīng)常重復(fù)發(fā)生偏差等等。 偏差范圍 應(yīng)弄清發(fā)生偏差是孤立還是普遍存在，偏差幅度有多大，是否在容許值范圍內(nèi)，是在減小還是在繼續(xù)擴大等。 偏差發(fā)生地點應(yīng)查明偏差發(fā)生在哪個部門、崗位和環(huán)節(jié)，弄清偏差發(fā)生確切地點和部位。 偏差發(fā)生時間 應(yīng)分析偏差發(fā)生在什么時間，是在淡季還是旺季，是平常還是節(jié)假日等等。通過這幾個方面分析，便可以把與偏差產(chǎn)生無關(guān)因素排列在外，為進一步查明偏差特別是負(fù)偏差產(chǎn)生真正原因奠定基礎(chǔ)。

5、 3分析偏差產(chǎn)生原因 為了糾正偏差，必須在界定偏差基礎(chǔ)上查明偏差發(fā)生原因。偏差產(chǎn)生往往有多方面原因，受多種因素影響。其中，主要原因有：計劃執(zhí)行不力，計劃制定不合理，或兩者兼而有之。因此，在分析偏差產(chǎn)生原因時，應(yīng)著重從這幾個方面來加以分析： （1）從執(zhí)行情況來分析偏差產(chǎn)生原因 可從以下三個方面來進行分析：第一，按營銷目標(biāo)要求行事情況，包括有關(guān)職能部門及其管理者是否認(rèn)真貫徹了營銷計劃，是否根據(jù)企業(yè)營銷目標(biāo)確定了部門目標(biāo)和個人目標(biāo)，部門目標(biāo)和個人目標(biāo)是否與企業(yè)營銷總目標(biāo)基本一致；第二，營銷計劃措施貫徹情況，包括是否按企業(yè)營銷策略制定了具體營銷政策和措施，是否為解決營銷計劃中瓶頸問題而采取了特殊措施，

6、是否為應(yīng)付計劃執(zhí)行過程中發(fā)生意外事件采取了應(yīng)變措施；第三，按營銷計劃要求使用資源情況，包括有關(guān)部門是否合理地使用了人力、物力、財力和技術(shù)資源，是否對關(guān)鍵、重點營銷計劃目標(biāo)給予了充分資源保證。 （2）從計劃制定情況分析偏差產(chǎn)生原因 除了從計劃執(zhí)行環(huán)節(jié)分析產(chǎn)生原因外，還應(yīng)當(dāng)從計劃制定情況來分析偏差產(chǎn)生原因。分析計劃制定情況可從以下三個方面進行：第一，外部環(huán)境在計劃期內(nèi)是否發(fā)生了事先未預(yù)料重大變化；第二，計劃目標(biāo)即在制定計劃時對內(nèi)部條件估計是否過于樂觀或悲觀，因而使計劃目標(biāo)過高或過低，超過或低于實際可能；第三，計劃措施即計劃中所提出主要措施是否得當(dāng)，是否切合實際。 （3）從計劃執(zhí)行和計劃制定兩個方面

7、同時分析偏差產(chǎn)生原因 如果偏差產(chǎn)生既有計劃執(zhí)行不力原因，又有計劃制定脫離實際問題，就需要進一步分析兩者之中哪一種影響更大，分清主要原因和次要原因，為糾正偏差提供依據(jù)。 4糾正偏差 弄清偏差產(chǎn)生原因之后，就要對癥下藥，采取糾正措施。糾正措施有臨時性措施、矯正性措施和預(yù)防性措施等幾種類型，對于已發(fā)生偏差如果其產(chǎn)生原因比較簡單，可先采取臨時性措施，使問題暫時得到緩解，然后再采取矯正性措施加以糾正。對于即將發(fā)生偏差應(yīng)采取預(yù)防性措施加以防范。所謂預(yù)防性措施是根據(jù)預(yù)測信息而采取防患于未然糾偏性措施，它可以使問題消滅在萌芽狀態(tài)之中。上述三種糾偏措施中，最常用是矯正性措施，它是一種著眼于消除偏差產(chǎn)生根源、使偏

8、差得到徹底糾正措施。矯正性措施主要有三種形式： 1）針對計劃執(zhí)行不力而采取矯正性措施 即通過改善計劃執(zhí)行條件，糾正計劃執(zhí)行不力以及部門目標(biāo)和個人目標(biāo)與企業(yè)營銷目標(biāo)不一致等問題，使結(jié)果趨近于計劃目標(biāo)。 （2）針對計劃制定不切合實際所采取矯正性措施 即根據(jù)實際情況對原定計劃目標(biāo)過高或過低情況加以修正。 （3 ）同時在計劃制定和計劃執(zhí)行兩方面采取矯正性措施 即一方面對原定計劃中某些不切合實際部分加以修正。另一方面對計劃執(zhí)行措施加以補充和完善。 需要強調(diào)提出是，在采取以上糾正偏差措施過程中，對計劃目標(biāo)調(diào)整或更改應(yīng)持慎重態(tài)度。一般應(yīng)在經(jīng)過改善計劃執(zhí)行條件仍難見顯著成效時，才考慮對計劃目標(biāo)加以調(diào)整或更改，

9、并且應(yīng)嚴(yán)格按計劃調(diào)整程序進行。調(diào)整計劃目標(biāo)還應(yīng)選擇適當(dāng)時機，最好是在實現(xiàn)了某一階段目標(biāo)之后進行，以免打亂正常營銷業(yè)務(wù)活動秩序。 二、營銷控制基本類型 營銷控制有很多種類型，不同類型控制具有不同特點。為了搞好營銷控制工作，可按不同標(biāo)準(zhǔn)對營銷控制加以分類。 （一）按照營銷控制活動側(cè)重點和時間參照系分 可將營銷控制分為前饋控制、同步控制和反饋控制。 （1）前饋控制 是以未來為立足點控制。是將預(yù)測執(zhí)行結(jié)果與預(yù)先設(shè)定目標(biāo)加以比較，事先發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)偏差，并采取預(yù)防措施對可能出現(xiàn)偏差加以糾正活動過程。前饋控制較常見是對各種營銷資源投入控制，包括對人力、物力和財力控制。這些資源適時和適量投入，是確保未來執(zhí)行結(jié)

10、果達到營銷目標(biāo)先決條件。 （2）同步控制 是對正在進行之中工作加以監(jiān)督和調(diào)控，以確保執(zhí)行結(jié)果達到預(yù)期目標(biāo)活動過程。這種控制基本方式是營銷管理人員對營銷活動直接指揮和監(jiān)督。通過指揮和監(jiān)督，一方面指導(dǎo)下級按正確方法和程序開展工作，另一方面監(jiān)督下級工作過程以保證達到預(yù)期成果。在營銷活動中，同步控制對確保產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量極為重要。國外推行全面質(zhì)量管理實際上就是對產(chǎn)品質(zhì)量實施一種同步控制，通過這種控制，使產(chǎn)品質(zhì)量問題在過程之中及時得到解決。同樣，企業(yè)在開展售中服務(wù)時，也有一個同步控制問題。搞好同步控制，最關(guān)鍵是信息要靈敏，要及時發(fā)現(xiàn)問題，并找出問題產(chǎn)生原因，以便采取果斷措施，將問題消滅在萌芽狀態(tài)之中。

11、 （3）反饋控制 是根據(jù)過去工作情況，去調(diào)整未來行為。它側(cè)重于企業(yè)營銷活動結(jié)果而不是過程，其基本假設(shè)是過去結(jié)果可以指導(dǎo)未來行為。由于這種控制立足過去，是以已發(fā)生、過去問題為基礎(chǔ)，并要經(jīng)過信息反饋、分析原因、消除妨礙目標(biāo)執(zhí)行因素等過程，因而是一種滯后控制。它對于已發(fā)生問題以及已造成損失完全無能為力，只能為未來工作提供某種指導(dǎo)和借鑒。 上述三種控制形式彼此之間既有區(qū)別又有聯(lián)系。它們區(qū)別主要在于各自側(cè)重點不一樣。它們聯(lián)系表現(xiàn)在都是對同一對象控制，控制內(nèi)容是互相銜接，并且控制目標(biāo)都是相同，即都是為了糾正實際工作中偏離計劃和預(yù)期目標(biāo)問題。三種控制形式各有所長，互相補充，在營銷管理工作中應(yīng)三管齊下，同時并

12、用，以便使實際執(zhí)行結(jié)果與計劃目標(biāo)發(fā)生偏差降低到最低限度。 （二）按控制對象分 可將營銷控制分為成果控制和過程控制。 （1）成果控制 是對營銷活動最終結(jié)果控制。它是將實際執(zhí)行結(jié)果與計劃所確立目標(biāo)進行比較，發(fā)現(xiàn)偏差并采取糾偏措施一系列活動。 （ 2 ）過程控制 是對營銷活動程序、營銷活動各個環(huán)節(jié)以及營銷方法和營銷手段控制。 兩種控制形式各有利弊，應(yīng)根據(jù)不同情況有選擇地加以采用。例如，對廣告創(chuàng)意人員和銷售人員就適宜于采用成果控制方法，而對廣告制作和銷售服務(wù)工作，則適合采用過程控制方法。 （三）按控制手段分 可將營銷控制分為直接控制和間接控制。 （1）直接控制 是營銷管理人員采取命令、指示等行政手段實

13、施控制，它具體表現(xiàn)為對下屬人員工作直接指揮與監(jiān)督。 （2 ）間接控制 是指采取經(jīng)濟手段或改變工作環(huán)境和條件等非行政手段實施控制。間接控制作用過程比較緩慢，但卻比較持久。在營銷控制工作中，要兩種形式同時并用或交替使用。 （四）按控制主體分 可將營銷控制分為集中控制與分散控制。 （ 1）集中控制 是由高層管理層對下屬及其從事活動實施統(tǒng)一控制。 （2）分散控制 是按照分層負(fù)責(zé)原則由各級管理者自主實施控制。 集中控制有利于使企業(yè)營銷活動保持高度統(tǒng)一，充分利用各種資源；分散控制有利于調(diào)動基層管理人員積極主動性。兩者各有千秋，應(yīng)按“大權(quán)獨攬，小權(quán)分散”原則，確定哪些活動應(yīng)實行集中控制，哪些活動適合采取分散

14、控制，避免簡單化和一刀切。 三、營銷控制原則 為了提高營銷控制效率，除了應(yīng)遵循一定程序外，還應(yīng)堅持以下原則： （一）計劃性原則 計劃與控制是一個問題兩個方面。計劃離不開控制、控制離不開計劃，二者互相聯(lián)系、密不可分。因此，控制必須以計劃為依據(jù)，必須按照計劃緊密地結(jié)合起來，才能提高控制有效性，進而提高整個營銷管理水平。 （二）系統(tǒng)性原則 營銷控制是一個有機系統(tǒng)。從控制要素來看，營銷控制包括了目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、技術(shù)和人員等因素；從控制內(nèi)容來看，營銷控制包括了產(chǎn)品、價格、分銷渠道和促銷等互相聯(lián)系、互相制約子系統(tǒng)。為了提高營銷控制有效性，必須堅持系統(tǒng)性原則，一方面，明確規(guī)定各子系統(tǒng)控制性質(zhì)、范圍和標(biāo)準(zhǔn)，另一方

15、面明確指明各子系統(tǒng)之間相互作用和影響，把各子系統(tǒng)局部控制與整個營銷系統(tǒng)總體控制有機地協(xié)調(diào)起來，發(fā)揮營銷控制系統(tǒng)整體效果。 （三）客觀性原則 控制離不開客觀性要求，對各項營銷活動評價必須堅持客觀性原則?？刂剖前匆欢?biāo)準(zhǔn)來進行，這些標(biāo)準(zhǔn)必須客觀、科學(xué)，并且是可以測定考核。否則不僅不能正確地發(fā)現(xiàn)偏差，而且會影響被控制對象士氣，挫傷下屬人員積極性。 （四）適時性原則 控制必須在發(fā)生偏差時，能夠迅速地發(fā)現(xiàn)，及時地糾正或者是在偏差未出現(xiàn)之前，能夠預(yù)測出可能產(chǎn)生偏差，并提前采取防范措施，做到防患于未然，這就是所謂適時性原則。堅持這一原則，可以使?fàn)I銷管理人員盡早發(fā)現(xiàn)乃至預(yù)測到偏差產(chǎn)生。從而可以將各方面損失降到

16、最低程度，因此，應(yīng)健全和完善控制信息系統(tǒng)，及時將可靠信息傳遞給有關(guān)人員，隨時掌握工作進展情況，做到心中有數(shù)。 （五）靈活性原則 控制是以計劃為依據(jù)，而計劃在執(zhí)行過程中，由于受許多事先難以預(yù)料因素影響，而變得不切合實際或僵化，與實際情況出入太大。因此，控制系統(tǒng)必須具有適應(yīng)變化靈活性。切忌生搬硬套，把控制工作同不切實際計劃或無用計劃捆在一起。 （六）精確性原則 所謂精確性原則是指控制系統(tǒng)所掌握并向管理者提供信息情報必須精確無誤。如果控制系統(tǒng)提供信息情報不精確或不真實，就會導(dǎo)致決策失誤。其結(jié)果，不僅不能糾正出現(xiàn)偏差，而且會造成不必要損失。例如，如果控制系統(tǒng)提供有關(guān)某種產(chǎn)品銷售量信息大大超過實際銷售量

17、，營銷管理者就會認(rèn)為該種產(chǎn)品不需要再作廣告宣傳了，從而作出減少或取消該種產(chǎn)品廣告宣傳決策?？梢姡痪_信息情報會導(dǎo)致管理者作出錯誤決策，而錯誤決策會給企業(yè)造成嚴(yán)重不良后果。 四、營銷控制方法 企業(yè)營銷控制主要有年度計劃控制、盈利能力控制、效率控制和戰(zhàn)略控制四種不同方法，下面分別介紹這四種方法。 （一）年度計劃控制 年度計劃控制主要是檢查營銷活動結(jié)果是否達到年度計劃要求，并在必要時采取調(diào)整和修正措施。年度計劃控制目是確保企業(yè)實現(xiàn)年度計劃中所確定銷售額、利潤和其他目標(biāo)實現(xiàn)。年度計劃控制中心是目標(biāo)管理。年度計劃控制過程分為四個步驟：第一，管理者必須確定年度計劃中月度目標(biāo)或季度目標(biāo)，作為水準(zhǔn)基點；第二

18、，建立反饋系統(tǒng)，監(jiān)督營銷計劃實施情況；第三，對計劃實施中出現(xiàn)嚴(yán)重偏差原因作出判斷；第四，采取修正措施，或是調(diào)整計劃，使之與變化中實際相適應(yīng)，或是糾正計劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差。 管理者可運用四種方法來衡量計劃執(zhí)行績效，它們是銷售分析、市場占有率分析、營銷費用與銷售額比率分析和顧客滿意度追蹤。 1銷售分析 銷售分析就是衡量并評估實際銷售額與計劃銷售額之間差距。主要有兩種方法： （1）銷售差距分析 用來衡量不同因素對出現(xiàn)銷售差距所起不同影響。例如：假設(shè)某企業(yè)年度計劃規(guī)定：某種產(chǎn)品第一季度銷售4 000件，單價1元，總銷售額4 000元，季度末實際銷售3 000件，且售價降為0.8元件，總銷售額為2 4

19、00元，比計劃銷售額減少40，差距為1 600元。造成這個差距原因是價格下降和銷售量減少，但兩者對這一結(jié)果影響是不同，以下計算可以看出各自影響程度： 價格下降差距=（1-0.8）×3 000=600元 由于價格下降造成損失在差距中所占比重為： 600÷1 600×100=37.5 銷售量減少差距（4 000-3 000）×1=1 000（元） 由于銷售量減少造成損失在差距中比重為：1 000÷1600×100=62.5 可見，約有三分之二差距是因為沒有實現(xiàn)預(yù)期銷售數(shù)量，企業(yè)應(yīng)該對銷售目標(biāo)未能完成原因進行深入分析研究。 （2）微觀銷售分

20、析這項分析將對上述問題作出答復(fù)。微觀銷售分析是分別從產(chǎn)品、銷售地區(qū)以及其他有關(guān)方面考察其未能完成預(yù)定銷售額原因。假設(shè)該公司在A、B、C，三個地區(qū)銷售，預(yù)期銷售量分別為1 500件、500件、2 000件，共4 000件。而實際銷售量分別為1 400件、525件、1075件，共3 000件。這樣，按預(yù)定銷售量計算，地區(qū)A完成93%，地區(qū)B完成105，地區(qū)C完成54，差距分別是-7、5、-46。顯然，地區(qū)C是造成銷售如此糟糕原因，可能是因為該地區(qū)銷售代表失職、強大競爭者進入、居民購買力下降等，從而需要加強對該地區(qū)營銷工作管理。 2市場占有率分析 市場占有率分析即對企業(yè)及其各類產(chǎn)品市場占有率進行分析

21、。企業(yè)銷售額并不能表明企業(yè)在市場上競爭地位，只有市場占有率分析才能顯示出企業(yè)競爭地位變化。企業(yè)銷售額增長，可能是由于企業(yè)營銷績效較其競爭者有所提高，也可能是由于整個宏觀經(jīng)濟環(huán)境改善使市場上所有企業(yè)都受益。市場占有率正是剔除了一般環(huán)境影響來考察企業(yè)本身經(jīng)營工作狀況。管理者要密切關(guān)注企業(yè)市場占有率變化情況，如果企業(yè)市場占有率上升表明企業(yè)營銷績效提高，在市場競爭中處于優(yōu)勢；反之，則表明企業(yè)在市場競爭中失利。 市場占有率分析一般有四種市場占有率指標(biāo)可以運用，即整體市場占有率、目標(biāo)市場占有率、相對（三個最大競爭者）市場占有率和相對（最大競爭者）市場占有率。分別說明如下： （1）整體市場占有率指企業(yè)銷售額

22、（或銷售量）占整個行業(yè)百分比，它反映企業(yè)在本行業(yè)中實力地位。使用這個指標(biāo)需作兩項決策，一是市場占有率是用銷售量表示還是用銷售額表示，二是正確確定行業(yè)范圍。 （2）目標(biāo)市場占有率指企業(yè)銷售額在其目標(biāo)市場上所占比重。一個企業(yè)目標(biāo)市場占有率總是大于其在整體市場占有率。企業(yè)首要任務(wù)是在其目標(biāo)市場上占據(jù)有利位置，這個目標(biāo)達到后，就應(yīng)努力擴大其目標(biāo)市場占有率。 （3）相對（三個最大競爭者）市場占有率即企業(yè)銷售額與三個最大競爭者銷售額總和百分比。如某企業(yè)市場占有率是30，而它三個最大競爭對手市場占有率分別是20、10、10%，則該企業(yè)相對市場占有率是75（3040）。一般來說，相對市場占有率高于33企業(yè)被認(rèn)

23、為是實力較強企業(yè)。 （4）相對（最大競爭者）市場占有率 即企業(yè)銷售額與其最大競爭者銷售額百分比。相對市場占有率超過100，表明該企業(yè)是市場領(lǐng)導(dǎo)者；相對市場占有率等于100，表明企業(yè)與最大競爭者不相上下,相對市場占有率上升，意味著該企業(yè)市場成長速度快于最大競爭者速度。 市場占有率波動原因很多，要從實際出發(fā)具體分析： （1）市場占有率下降，可能出于企業(yè)在戰(zhàn)略上考慮 有時候，企業(yè)調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略，主動減少一些不能營利產(chǎn)品，使總銷售額下降，影響到市場占有率。如果企業(yè)利潤反而有所增加，這種市場占有率下降就是可以接受。 （2）市場占有率下降，也可能是由于新競爭者進入市場所致 通常，新競爭者加入本

24、行業(yè)競爭，會引起其他企業(yè)市場占有率在一定程度上有所下降。 （3）外界環(huán)境因素對參與競爭各個企業(yè)影響方式和程度往往不同 例如，原材料價格上漲，會對同一行業(yè)各個企業(yè)都產(chǎn)生影響，但不一定所有企業(yè)及同類產(chǎn)品都受到同樣影響。有些企業(yè)推出創(chuàng)新產(chǎn)品設(shè)計，在市場上爭取到較多客戶，市場占有率反而可能上升。 （ 4）分析市場占有率，要結(jié)合市場機會同時考慮 市場機會大企業(yè)，其市場占有率一般應(yīng)高于市場機會小競爭者，否則其效率就有問題。 3營銷費用率分析 年度計劃控制不但要保證銷售和市場占有率達到計劃指標(biāo)，而且還要確保營銷費用不超支。這里要看關(guān)鍵百分比是營銷費用與銷售額之比。例如，某公司這個比率為30，其中所包含5項費

25、用占銷售額比率分別是：人員推銷費15，廣告費5，營業(yè)推廣費6，營銷調(diào)研費1，營銷行政管理費3。管理者應(yīng)該監(jiān)控這些營銷開支比率，并控制在一定限度內(nèi)。如果某項費用率變化不大，處于安全范圍內(nèi)，則不必采取任何措施。如果變化幅度過大，或上升速度過快，以至接近或超出控制上限，則必須及時采取有效措施。有時即使費用率仍在安全范圍之內(nèi)也應(yīng)加以注意。 4顧客態(tài)度追蹤 年度計劃控制除了采取上述定量控制手段外，也采用一些定性衡量標(biāo)準(zhǔn)。比較常見一種定性控制手段是顧客態(tài)度追蹤。所謂顧客態(tài)度追蹤，就是通過一定形式和程序，對顧客購買企業(yè)產(chǎn)品后意見、感受、建議系統(tǒng)地加以反饋。通過顧客態(tài)度追蹤，可以及時發(fā)現(xiàn)顧客、經(jīng)銷商對本企業(yè)產(chǎn)

26、品所持態(tài)度變化。從而使得營銷管理部門可以在這種變化尚未對企業(yè)銷售額產(chǎn)生不利影響之前，提前采取改進措施，顧客態(tài)度追蹤主要有以下幾種形式： （1）投訴和建議制度通過設(shè)置專門機構(gòu)或配備專職人員，系統(tǒng)記錄、分析和答復(fù)顧客書面和口頭投訴，鼓勵顧客對企業(yè)產(chǎn)品及服務(wù)提供反饋意見。 （2）顧客調(diào)查小組即選擇部分有代表性且愿與企業(yè)配合顧客，組成一些顧客調(diào)查小組，采用電話訪問或郵寄征求意見表方式，定期征求他們對企業(yè)態(tài)度。這些小組比投訴和建議制度反映顧客態(tài)度更有代表性。 （3）抽樣調(diào)查 企業(yè)采取隨機抽樣方法，定期向顧客發(fā)送征求意見表，讓顧客對企業(yè)營銷人員態(tài)度和服務(wù)質(zhì)量加以評價。征求意見表通常采用五級評分制，例如在征求顧客對營銷人員服務(wù)態(tài)度時，讓顧客在“非常不滿意、不滿意、一般、滿意、非常滿意”中選擇一項。這些資料通過整理、匯總以后，送交給營銷管理人員。根據(jù)這些資料，營銷管理人員便可了解目前顧客對企業(yè)各項服務(wù)評價和態(tài)度，并從中找出差距和問題。 （二）營利能力控制 除了年度計劃控制，企業(yè)還要從產(chǎn)品、地區(qū)、顧客群、分銷渠道和訂單規(guī)模等方面，分別衡量它們中每一項獲利能力。獲利能力大小，對企業(yè)進行市場營銷組合決策有重要和直接影響。 1營利能力分析 就是通過對財務(wù)報表和數(shù)據(jù)一系列處理，把所獲利潤分?jǐn)偟街T如產(chǎn)品、地區(qū)、渠道、顧客等各個因素上面，從而衡量每個因素對企業(yè)最終營利貢獻大小。 2調(diào)整