財(cái)務(wù)中長期發(fā)展規(guī)劃

1、路航集團(tuán)財(cái)務(wù)中長期發(fā)展規(guī)劃一、集團(tuán)公司總體財(cái)務(wù)現(xiàn)狀及財(cái)務(wù)管理狀況1、公司總體財(cái)務(wù)現(xiàn)狀公司目前凈資產(chǎn)收益率不高， 盈利能力不高， 不能持續(xù)穩(wěn)定為公司外部擴(kuò)張貢獻(xiàn)所需的現(xiàn)金流。營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)率 =本期/ （期初營運(yùn)資金+期末營運(yùn)資金）營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)率 =44%凈資產(chǎn)收益率=9%公司凈資產(chǎn)規(guī)模較小，融資渠道單一，財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理，以負(fù)債方式進(jìn)行的快速擴(kuò)張，加大了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，但是公司整體資產(chǎn)質(zhì)量不斷提高。存貨周轉(zhuǎn)率=本期主營業(yè)務(wù)成本/ （期初存貨+期末存貨）/2 ）存貨周轉(zhuǎn)率=75%，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)=480 天，即存貨的流動(dòng)性及存貨資金占用量未達(dá)到合理狀況， 企業(yè)在保證生產(chǎn)經(jīng)營連續(xù)性的同時(shí)， 應(yīng)提高資金的使用效

2、率，增強(qiáng)企業(yè)的 。應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 =本期 / （期初應(yīng) 收帳款 +期末應(yīng)收帳款） /2 ） =64%，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)=562 天，應(yīng)加強(qiáng)資金的管理職能，加大清理應(yīng)收賬款，提升資產(chǎn)質(zhì)量。2、公司財(cái)務(wù)核算現(xiàn)狀公司費(fèi)用方面核算基本形成自有體系， 費(fèi)用歸集基本明晰， 目前公司財(cái)務(wù)停留在傳統(tǒng)會(huì)計(jì)記錄核算和監(jiān)督的職能上， 沒有更好的發(fā)揮監(jiān)控經(jīng)營，防范風(fēng)險(xiǎn)、決策的職能。公司成本體系尚未形成， 成本準(zhǔn)確歸集難度較大， 公司財(cái)務(wù)對(duì)委外物資管理基本失控。第一步對(duì)公司所有物資建檔入庫，對(duì)公司物質(zhì)建立基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，財(cái)務(wù)對(duì)沒有賬有實(shí)物及有賬沒有實(shí)物的物質(zhì)進(jìn)行統(tǒng)一處理。第二步對(duì)委外物質(zhì)外發(fā)器件等進(jìn)行盤點(diǎn)建賬， 目前公司委

3、外物質(zhì)入庫、出庫及半成品回庫整個(gè)鏈條不清晰，相互之間沒有邏輯關(guān)系，處理方式有兩種方式：1）所有委外物質(zhì)必須入庫后發(fā)出，半成品回庫同時(shí)減少委外發(fā)出材料，同時(shí)對(duì)委外結(jié)存數(shù)進(jìn)行盤點(diǎn)，建立物料損耗數(shù)據(jù)庫。為下一步供應(yīng)商談價(jià)器件損耗進(jìn)行比例分?jǐn)偺峁┗A(chǔ)數(shù)據(jù)。2）與貼片廠家建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，由公司指定器件廠家由貼片廠方代買，我公司只與貼片廠家結(jié)賬，結(jié)算依據(jù)板子回庫數(shù)量。這樣可減輕前期公司庫房管理壓力， 財(cái)務(wù)結(jié)算壓力， 并為今后集團(tuán)公司多元化投資奠定基礎(chǔ)， 最終投資入股成為集團(tuán)下游核心供應(yīng)商作前期準(zhǔn)備鋪墊工作。第三步將公司物質(zhì)進(jìn)行物料編碼，為ER晾統(tǒng)上線做好準(zhǔn)備工作,目前公司賬面存貨金額較大，且與公司實(shí)際庫

4、存物料存在較大差異，如此時(shí)上系統(tǒng)將會(huì)出現(xiàn)大量存貨無法一一對(duì)應(yīng)進(jìn)行成本歸集， 建議今年下年 7 月 -12 月期間將不匹配的原材料，人工調(diào)整處理后，今年年結(jié)賬目后明年1月正式啟用ERPf理系統(tǒng)。并對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行分級(jí)授權(quán)，便于企業(yè)信息保密及管控。啟用ERP尤點(diǎn)完整集中的實(shí)施內(nèi)控的平臺(tái)，可以對(duì)人、財(cái)、物進(jìn)行全面的控制ERP可以清晰管控公司物資，對(duì)常州路航公司成本核算提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，為今后集團(tuán)整體資本運(yùn)作提供數(shù)據(jù)支持。 系統(tǒng)上線后， 公司物質(zhì)采購出入庫流程管理完整清晰。缺點(diǎn)系統(tǒng)上線增加公司營運(yùn)成本， 系統(tǒng)信息安全保密。 系統(tǒng)需要財(cái)務(wù)人員臺(tái)賬輔助協(xié)調(diào)配合。3、財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀公司高層充分認(rèn)識(shí)到資金管理對(duì)集團(tuán)的重要

5、性， 然而在長期無計(jì)劃的管理下缺乏相應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略能力和管理能力， 需要財(cái)務(wù)目標(biāo)， 規(guī)劃財(cái)務(wù)管理模式及體系的健全和完善。上述分析是對(duì)公司進(jìn)行中長期規(guī)劃的基本點(diǎn)據(jù)此在根據(jù)公司未來發(fā)展方向制定的分析及預(yù)測(cè)。二、集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃由資產(chǎn)、 資金、 財(cái)務(wù)信息以及財(cái)務(wù)人員等構(gòu)成的財(cái)務(wù)資源是集團(tuán)公司未來發(fā)展的重要資源之一。 因此集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該是為了適應(yīng)公司未來發(fā)展戰(zhàn)略，在內(nèi)外有效地配置、使用及管理財(cái)務(wù)資源，追求符合集團(tuán)公司價(jià)值利益最大化的一系列目標(biāo)、規(guī)劃和風(fēng)險(xiǎn)防護(hù)，對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略產(chǎn)生重大影響的因素包括內(nèi)外部環(huán)境因素，根據(jù)外界的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)， 以總體戰(zhàn)略為基本點(diǎn)制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略， 如宏觀的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場

6、環(huán)境、法律法規(guī)等政策環(huán)境。在平衡兩個(gè)方面因素的基礎(chǔ)上， 制定適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展要求的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃， 促進(jìn)公司整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)1、第一階段進(jìn)行資產(chǎn)清理，調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高資產(chǎn)質(zhì)量，降低營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)，分散母公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)， 追求母公司的資產(chǎn)最佳組合。 資產(chǎn)管理的重點(diǎn)是流動(dòng)資產(chǎn)中的應(yīng)收賬款、 預(yù)付帳款及存貨， 固定資產(chǎn)及長期股權(quán)投資。原財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位是財(cái)務(wù)數(shù)字驅(qū)動(dòng)的守護(hù)者， 較少參與到價(jià)值實(shí)現(xiàn)與創(chuàng)造的過程中， 核心功能是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的記錄， 核算與內(nèi)部監(jiān)控。 建立健全財(cái)務(wù)內(nèi)控制度， 在集團(tuán)內(nèi)部明確財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位和核心功能， 在統(tǒng)一強(qiáng)化會(huì)計(jì)核算功能， 構(gòu)建信息化處理平臺(tái)的基礎(chǔ)上，由公司經(jīng)營計(jì)劃為向?qū)菩腥?/p>

7、預(yù)算管理。第一步讓集團(tuán)公司絕大多數(shù)認(rèn)識(shí)到推行預(yù)算管理的重要性和緊迫性， 對(duì)預(yù)算實(shí)施過程有一個(gè)全面的了解， 使大多數(shù)員工感受到自己的工作與預(yù)算管理緊密相連， 集團(tuán)公司通過集權(quán)的方式推行全面預(yù)算管理，使整個(gè)管理體系結(jié)構(gòu)完整、適合集團(tuán)公司發(fā)展。考慮到集團(tuán)公司目前發(fā)展的規(guī)模， 管理水平， 應(yīng)選擇適合集團(tuán)公司的預(yù)算管理模式，采取先下后上，再由上至下的預(yù)算管理模式。預(yù)算的編制過程實(shí)際上就是母公司與各子 （分） 公司之間達(dá)成計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行充分溝通的過程， 初期應(yīng)該以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算， 通過對(duì)目標(biāo)市場的充分調(diào)研和預(yù)測(cè)制定銷售計(jì)劃， 編制出銷售預(yù)算。 可以采取固定預(yù)算和彈性預(yù)算兩種方法， 集團(tuán)公司目前尚未形成成本

8、意識(shí)及風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)因此全面預(yù)算需輔以成本、 風(fēng)險(xiǎn)控制的目標(biāo)， 由做原來不做費(fèi)用預(yù)算， 做不來預(yù)算到事前編制費(fèi)用預(yù)算， 進(jìn)而進(jìn)行合理科學(xué)的預(yù)測(cè)。而預(yù)算編制的準(zhǔn)確與否就是企業(yè)控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的過程， 將原來不可控的風(fēng)險(xiǎn)變?yōu)榭煽仫L(fēng)險(xiǎn)， 將可控風(fēng)險(xiǎn)降低到最小。 一般公司在剛推行預(yù)算的23年內(nèi)，會(huì)出現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行差異大的現(xiàn)象，間接會(huì)影響到預(yù)算的執(zhí)行，但應(yīng)對(duì)此有正確的認(rèn)識(shí)，預(yù)算的差異不在大小，關(guān)鍵在于是否結(jié)合經(jīng)營進(jìn)行全面分析， 找出差異的原因， 并提出持續(xù)改進(jìn)的措施。一般第一年可以在管理基礎(chǔ)較好的業(yè)務(wù)部門或者子（分）公司進(jìn)行試點(diǎn)。第二步全面預(yù)算的開展， 集團(tuán)公司整體進(jìn)行戰(zhàn)略執(zhí)行， 并將預(yù)算應(yīng)用于資源配置、激勵(lì)約束

9、子（分）公司發(fā)展等方面。建立集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)，由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)及各子（分）公司負(fù)責(zé)人及外聘專家負(fù)責(zé)，審議確定集團(tuán)公司全面預(yù)算管理體系、機(jī)制、政策和程序，審定下達(dá)年初預(yù)算， 調(diào)整或修訂年中預(yù)算， 按照權(quán)限劃分審批預(yù)算內(nèi)重大事項(xiàng)和預(yù)算外事項(xiàng)。 根據(jù)預(yù)算執(zhí)行考核實(shí)施獎(jiǎng)懲制度。 在全面預(yù)算管理順利實(shí)施的基礎(chǔ)上， 強(qiáng)化內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制， 使各項(xiàng)功能逐步健全完善，全面參與公司的戰(zhàn)略管理及經(jīng)營管理過程，提供信息，支持決策，強(qiáng)化資金管理及資產(chǎn)管理，控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、降低費(fèi)用、加強(qiáng)內(nèi)部控制等。初步建立財(cái)務(wù)資金預(yù)警機(jī)制，及集團(tuán)內(nèi)審機(jī)制。2、第二階段調(diào)整過渡期在2019年-2020 年，集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)處于調(diào)整過度期，

10、 將原先集中在下屬公司的部分重要財(cái)務(wù)權(quán)限逐漸集中在母公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)中， 在調(diào)整的 2-3 年中隨著財(cái)務(wù)管理體系， 規(guī)章制度的健全完善，人員的逐步到位后， 在將資金營運(yùn)從母公司分離出來，成立獨(dú)立的集團(tuán)財(cái)務(wù)公司獨(dú)立運(yùn)作。第一步建立健全集團(tuán)公司內(nèi)審機(jī)制， 并且根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展制定合理的資本結(jié)構(gòu)和融資計(jì)劃。第二步進(jìn)一步加強(qiáng)審計(jì)監(jiān)督作用， 由單純的事后監(jiān)督轉(zhuǎn)變成事前、事中、事后監(jiān)督相結(jié)合。并嘗試尋找其他融資渠道，根據(jù)內(nèi)部管理控制模式，加強(qiáng)資金管理的職能。在存量資產(chǎn)質(zhì)量逐步提高的基礎(chǔ)上，將資產(chǎn)管理的重心轉(zhuǎn)移到為集團(tuán)重大投資決策， 財(cái)務(wù)分析以及投資后資產(chǎn)、股權(quán)風(fēng)險(xiǎn)效益管理，參與到價(jià)值創(chuàng)造過程中去。3、第三階段

11、進(jìn)一步加強(qiáng)資金管理， 在條件成熟情況下組建財(cái)務(wù)公司， 為集團(tuán)內(nèi)部搭建金融板塊， 為上市融資打下良好的基礎(chǔ)。 財(cái)務(wù)公司參與集團(tuán)公司重大投資決策事項(xiàng)。第一步將集團(tuán)下屬公司全部財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由母公司財(cái)務(wù)部統(tǒng)一任免，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)對(duì)下屬子（分）公司進(jìn)行日常管理業(yè)務(wù)指導(dǎo)、考核評(píng)價(jià)，所在的子（分）公司主要負(fù)責(zé)人可以提出建議和評(píng)價(jià)意見。派駐財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的主要職責(zé)是按照集團(tuán)公司統(tǒng)一要求進(jìn)行會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)監(jiān)督，同時(shí)為所在的子（分）公司的主要負(fù)責(zé)人提供財(cái)務(wù)信息支持。集團(tuán)公司及各子 （分）公司財(cái)務(wù)部門分別負(fù)責(zé)授權(quán)范圍內(nèi)的日常資金管理事項(xiàng)。第二步建立專門的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)資本運(yùn)作研究和操作， 業(yè)務(wù)初期可以是項(xiàng)目組的形式運(yùn)行， 待業(yè)務(wù)

12、擴(kuò)大， 運(yùn)作比較成熟后應(yīng)建立專門的管理部門，最終形成獨(dú)立的集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，統(tǒng)一調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部資源，并在關(guān)鍵時(shí)刻能迅速果斷做出決策。 在資本運(yùn)作過程中建立預(yù)警機(jī)制和緊急預(yù)案。從集團(tuán)公司內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系看， 集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)將分層兩個(gè)層次， 集團(tuán)財(cái)務(wù)公司和母公司財(cái)務(wù)部， 集團(tuán)財(cái)務(wù)公司是為集團(tuán)公司及作為出資人的母公司整體利益服務(wù)的，而各子（分）公司財(cái)務(wù)部主要是對(duì)各層經(jīng)營者提供服務(wù)和監(jiān)控的，由于服務(wù)的對(duì)象監(jiān)控的對(duì)象不同，就決定了各自的目標(biāo)職能權(quán)限的差異。1）財(cái)務(wù)公司主要進(jìn)行集團(tuán)公司融資規(guī)劃及資本機(jī)構(gòu)的確定。2）擬定集團(tuán)公司對(duì)外融資及內(nèi)部資金管理制度的政策制定。3）指導(dǎo)集團(tuán)公司全面預(yù)算管理工作、資金計(jì)劃的下達(dá)

13、，統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)對(duì)外的融資管理工作。4）負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的資金結(jié)算及下屬各子（分）的資金的統(tǒng)一結(jié)算，集中管理。5）負(fù)責(zé)集團(tuán)會(huì)計(jì)信息化建設(shè)的管理工作，協(xié)助集團(tuán)搭建內(nèi)部金融平臺(tái)。6）完成集團(tuán)財(cái)務(wù)分析、工作流程制度建設(shè)、財(cái)務(wù)人員管理、培訓(xùn)及財(cái)務(wù)工作的檢查。第三步建立自己的資本運(yùn)作平臺(tái)即擁有一家或者多家上市公司，上市公司能夠運(yùn)用的金融工具更多， 資金來源更廣泛， 而非上市公司保密性好， 操作簡便， 因此集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)資本運(yùn)作項(xiàng)目的實(shí)際情況選擇合適的運(yùn)作平臺(tái)和工具，以便取得最大的收益。例如對(duì)比較成熟穩(wěn)定的項(xiàng)目通過上市公司運(yùn)作，處于保密及培育 期，風(fēng)險(xiǎn)較大的項(xiàng)目可以通過非上市公司運(yùn)作， 帶項(xiàng)目成熟后在注入 上市公司。根據(jù)上文對(duì)集團(tuán)公司現(xiàn)狀的診斷和未來規(guī)劃的初