公司績效考核分?jǐn)?shù)的平衡方法探討講解

1、公司績效考核分?jǐn)?shù)的平衡方法探討作為企業(yè)內(nèi)部的績效考核， 其目的是為了能客觀公正地體現(xiàn)員工在企業(yè)發(fā)展一定階段內(nèi) 的工作成果，并 通過各種激勵、 鞭策方法，促進下階段員工工作業(yè)績的提升。但往往由于企 業(yè)內(nèi)部部門設(shè)置復(fù)雜， 企業(yè)面臨 的內(nèi)外部客觀環(huán)境變化較快， 部門以及崗位的價值輸出差異 等原因，致使員工考核結(jié)果出現(xiàn)偏差，影響考核的 效果， 進而引發(fā)員工的爭議；輕則影響員 工的士氣與滿意度，重則甚至還會導(dǎo)致企業(yè)運營業(yè)績的下滑。從個人的咨詢經(jīng)驗來看，目前導(dǎo)致企業(yè)各部門間績效差異的原因主要可歸納為兩大類：一種是由于考核指標(biāo)本身難易程度設(shè)置的不同而帶來的。諸如公司銷售、生產(chǎn)等部門， 其工作結(jié)果可以明 確的

2、被量化， 并可以通過公司內(nèi)部信息化手段， 有效采集相應(yīng)的業(yè)績數(shù)據(jù)； 而對于公司內(nèi)部的其他某些部門， 如行政部門、安全部門、財務(wù)部門， 在考核過程中存在一 個關(guān)鍵的問題：工作業(yè)績難以直接量化，同時績效考 核指標(biāo)與要求也相對很難去明確定義。另一種則是由于各部門經(jīng)理對考核尺度的理解和把握不一造成。 比如某部門經(jīng)理對員工 考核要求很嚴(yán)格， 而另外部門的經(jīng)理對員工考核要求不高， 最終導(dǎo)致同樣業(yè)績結(jié)果的員工卻 得到不一樣的考核結(jié)果，對于員工而 言，也是一種不公平的結(jié)果。針對上述兩類的問題， 從個人經(jīng)驗提出相應(yīng)的解決建議， 以供在績效實際操作的靈活應(yīng) 用。一、解決因考核本身難易程度設(shè)置的不同所帶來的影響企業(yè)

3、在指標(biāo)設(shè)置的時候， 可以根據(jù)部門的工作難度與考核要求的程度， 在考核指標(biāo)后加 設(shè)“完成難度” 這一項因素，并賦予一定的權(quán)重，與考核的結(jié)果相乘， 來進行結(jié)構(gòu)分?jǐn)?shù)的修 正。比如，某個員工的考核得分為 80 分，其指標(biāo)完成的難度系數(shù)為 1.2 ，則其最終得分為 80X 1.2=96 分。也可以考慮將每一項目標(biāo)指標(biāo)都設(shè)置“難 度系數(shù)”，通過最終的累加，得 出員工最終的考核分?jǐn)?shù)。經(jīng)過上述調(diào)整， 可以避免員工或部門為了提高考核成績而故意壓低考核指標(biāo)達(dá)成難度的 現(xiàn)象，并有利于 促進員工不斷改進工作，向高難度的目標(biāo)挑戰(zhàn)。二、解決因部門經(jīng)理對考核尺度的理解和把握不一致所帶來的影響 由于各部門經(jīng)理對考核尺度的理解

4、和把握不一， 導(dǎo)致造成的考核結(jié)果出現(xiàn)了非績效的差 異，因此我們建議用下述的方法在企業(yè)的層面予以修正，員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)能真實的呈現(xiàn)。方法從個人層面來看， 每個員工的績效考核分?jǐn)?shù)都不可避免地會有過寬過嚴(yán)的趨向； 但從整 體來看，一個企業(yè)全部的開合分?jǐn)?shù)必然呈現(xiàn)趨中態(tài)勢（尤其在大型企業(yè)中）的績效平均分概念，從而來有效避免過寬或過嚴(yán)的風(fēng)險。具體操作方式介紹如下：假定公司整體績效基準(zhǔn)分為該員工所在部門績效考核平均分為C,則部門差異分即為效考核得分為 B1=B-D, 員工績效考核系數(shù)可以相應(yīng)的定為因此在績效分 數(shù)的平衡中，可以引入公司和部門A, 員工績效考核實際得分為 B,D=C-A 根據(jù)部門差異調(diào)整員工績

5、B2=B1/A 。通過這樣的調(diào)整方法來假定部門績效均維持在一致的水平上， 使部門間績效相近的員工考核得分接近， 而部門內(nèi)部 則仍保持原來的 業(yè)績差異結(jié)構(gòu)。具體案例某員工甲， 績效考核得分為 90 分，部門考核平均分為 80 分（若不實施部門考核，可用 部門領(lǐng)導(dǎo)的績 效分?jǐn)?shù)， 下同），公司基準(zhǔn)分為 75 分，則該員工調(diào)整后得分為 B1=B-D=B （- C-A） =90-（80-75）=85 分。其績效考核系數(shù)可確定為B2=B1/A=85/75=1.13。與甲同部門的員工乙，績效考核得分為 80 分，則調(diào)整后考核得分為：B1=80- （ 80-75 ）=75 分，其績效考核系數(shù)為 B2=B1/A

6、=75/75=1 。與甲不同部門的但業(yè)績相近的員工丙， 由于部門經(jīng)理對考核標(biāo)準(zhǔn)把握比較嚴(yán)格， 績效考 核得分為 80 分， 其所在部門的平均分為 70 分，則調(diào)整后考核得分為： B1=80- （70-75 ）=85 分，其績效考核系數(shù)為 B2=B1/A=85/75=1.13 。方法二：前一種方法， 在實際運用中， 需要進行大量的換算工作， 可能會給人力資源部帶來計算 的困難，為了 避免工作量，我們還可以通過系數(shù)算法，將部門考核得分轉(zhuǎn)化為系數(shù)，對員工 考核進行修正：計算公式：調(diào)整后考核得分 =員工考核得分 X 部門修正系數(shù)具體案例：85 分的部門列為優(yōu)秀部某公司根據(jù)年度部門考核的分值按比例排序，

7、將考核得分超過門，并將該部門員工的考核按照 1.2 的系數(shù)修正。如果該部門員工實際考核得分為 80 分，則修正后得分應(yīng)為 96 分。部門經(jīng)理的調(diào)節(jié)程度可以視具體情況，調(diào)整系數(shù)可以大于普通員 工，以體現(xiàn)部門領(lǐng)導(dǎo)對部門管理業(yè)績的 要求。比如，當(dāng)普通員工的考核系數(shù)為 1.2 時，部門經(jīng)理為 1.4 ；當(dāng)部門績效不佳，普通員工調(diào)節(jié)系數(shù)為 0.8 時，部門經(jīng)理為 0.6 。方法三：優(yōu)秀部門員工分?jǐn)?shù)傾斜。 一般績效考核的流程是員工考核固定在部門范圍內(nèi)， 由于部門的業(yè)績是通過部 門內(nèi)員工的工作努力而獲得的， 部門經(jīng)理在對下屬員工進行考核時， 就可根據(jù)本部門的考核結(jié)果來掌握尺度。 在本部門業(yè)績優(yōu)秀時， 可適當(dāng)

8、提高部門內(nèi)員工的考核得分， 當(dāng)部門業(yè)績較差時， 可適當(dāng)壓低部門內(nèi)員工的考 核得分。這樣，也可以使員工績效與部門績 效保持一致性。* 分?jǐn)?shù)虛高的糾偏績效系數(shù)怎么定的我的考慮是把部門績效得分作為參照，部門平均分低于此得分的，則證明評分偏低，系數(shù)就會大于 1；部門平均分高于此得分的，則證明評分偏高，系數(shù)就小于1。通過部門績效系數(shù)，用以調(diào)整部門間評分尺度不一的現(xiàn)象，且符合組織績效與個人績效相結(jié)合的思路。說明：個人績效最終折合成整體組織績效，乘以組織分值即為個人薪酬，值得注意的是，轉(zhuǎn)化成上一級的組織績效是最好用權(quán)重分配法找出單元組織績效的綜合系數(shù)去折合， 另外分 值最好與企業(yè)效益掛鉤，按比例增減。強制正

9、態(tài)分布法什么是強制正態(tài)分布法 ?強制正態(tài)分布法也稱為 “強制分布法” 、“硬性分配法” ，該方法是根據(jù)正態(tài)分布原理， 即俗稱的“中 間大、兩頭小”的分布規(guī)律，預(yù)先確定評價等級以及各等級在總數(shù)中所占的百 分比，然后按照被考核者績效的 優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級。例如要求考核者將 10%的人評定為最高分那一級； 20%的人評定為次高分那一級； 40%的人評為居中的那一級；再將 20%的人評為次低分那一級； 最后將 10%的人評為最低分那一級。 如下圖所示強制正態(tài)分布法的步驟為了克服強制正態(tài)分布考評方法的缺陷， 同時也將員工的個人激勵與集體激勵好地結(jié)合 起來，可以使用 團體考評制度以改進硬性分配的

10、效果。實施這種考評方法的基本步驟：第一步，確定 A B、C、D 和 E 各個評定等級的獎金分配的點數(shù)，各個等級之間點數(shù)的 差別應(yīng)該具有充分 的激勵效果。第二步， 由每個部門的每個員工根據(jù)業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn)， 對自己以外的所有其他員工進行 百分制的評分。第三步，對稱地去掉若干個最高分和最低分，求出每個員工的平均分。第四步， 將部門中所有員工的平均分加總， 再除以部門的員工人數(shù)， 計算出部門所有員 工的業(yè)績考校 平均分。第五步，用每位員工的平均分除以部門的平均分，就可以得到一個標(biāo)準(zhǔn)化的考評得分。 那些標(biāo)準(zhǔn)分為 （或 接近 ） 的員工應(yīng)得到中等的考評， 而那些標(biāo)準(zhǔn)分明顯大于 1 的員工應(yīng)得到良 甚至優(yōu)的

11、考評， 而那些考評標(biāo) 準(zhǔn)分明顯低于 1 的員工應(yīng)得到及格甚至不及格的考評。 在某些 企業(yè)中， 為了強化管理人員的權(quán)威， 可以將 員工團體考評結(jié)果與管理人員的考評結(jié)果的加權(quán) 平均值作為員工最終的考評結(jié)果。 但是需要注意的是， 管理 人員的權(quán)重不應(yīng)該過大。 各個考 評等級之間的數(shù)值界限可以由管理人員根據(jù)過去員工業(yè)績考核結(jié)果的離散程度來確定。 這種 計算標(biāo)準(zhǔn)分的方法可以合理地確定被考核的員工的業(yè)績考評結(jié)果的分布形式。第六步， 根據(jù)每位員工的考評等級所對應(yīng)的獎金分配點數(shù)， 計算部門的獎金總點數(shù)， 然 后結(jié)合可以分 配的獎金總額， 計算每個獎金點數(shù)對應(yīng)的金額， 并得出每位員工應(yīng)該得到的獎 金數(shù)額。 其中

12、，各個部門的獎 金分配總額是根據(jù)各個部門的主要管理人雖進行相互考評的結(jié) 果來確定的。為了鼓勵每位員工力圖客觀準(zhǔn)確地考評自己的同事些對同事的考評排列次序與最終結(jié) 果的排列次序最接 近的若干名員工應(yīng)該得到提升考評等級等形式的獎勵。 另外， 員工的考評 結(jié)果不應(yīng)在考評當(dāng)期公開，同時， 獎金發(fā)放也應(yīng)秘密給付，以保證員工的情緒。但是各個部 門的考評結(jié)果應(yīng)該是公開的，以促進部門之間的良性 競爭。強制正態(tài)分布法的優(yōu)缺點強制正態(tài)分布法優(yōu)點：1、等級清晰、操作簡便。等級劃分清晰，不同的等級賦予不同的含義，區(qū)別顯著；并且，只需要確定各層級比例，簡單計算即可得出結(jié)果2、刺激性強。 “強制分布法”常常與員工的獎懲聯(lián)系

13、在一起。對績效“優(yōu)秀”的重獎，績效“較差”的重罰，強烈的正負(fù)激勵同時運用，給人以強烈刺激。3、強制區(qū)分。由于必須在員工中按比例區(qū)分出等級，會有效避免評估中過嚴(yán)或過松等一邊倒的現(xiàn)象。強制正態(tài)分布法缺點：1、如果員工的業(yè)績水平事實上不遵從所設(shè)定分布樣式，那么按照考評者的設(shè)想對員工 引起員工不滿。進行硬性區(qū)別容易2、只能把員工分為有限有幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題 時提供準(zhǔn)確可靠的 信息。強制正態(tài)分布法的適用性強制分布法適用于被考核人員較多的情況， 操作起來比較簡便。由于遵從正態(tài)分布規(guī)律 , 可以在一定程度 上減少由于考核人的主觀性所產(chǎn)生的誤差。 此外，該方法也有利于管理控制

14、 , 尤其是在引入員工淘汰機制的企 業(yè)中，具有強制激勵和鞭策功能。用"差額分布法 " 讓績效考核結(jié)果合理分布實施績效考核的組織都把績效考核結(jié)果當(dāng)作調(diào)整薪酬和晉升決策的依據(jù)， 所以績效考核 結(jié)果的合理分 布就顯得比較重要。 很多組織都希望績效考核結(jié)果要滿足正態(tài)分布， 或者說要 合理拉開距離。 然而在實際 考核中， 結(jié)果往往令人失望， 要不就是都密集分布在高位區(qū)，要 不就是集中在中間地帶， 即形成考核中常 見的“趨中效應(yīng)”， 于是強制分布法就成為很多組 織為實現(xiàn)結(jié)果合理分布的常用辦法。那么，應(yīng)該如何通過實施強制分布法來實現(xiàn)考核結(jié)果合理分布？誰應(yīng)該擁有“強制分布權(quán)”？要回答這個問

15、題， 我們首先要先簡單分析一下考核權(quán)在組織中的分布。 在管理中， 考核 權(quán)（也稱之 為獎罰權(quán)） 是管理者的一項重要職權(quán)， 行使考核權(quán)是管理者實現(xiàn)管理目標(biāo)的重要 手段， 是否擁有考核權(quán)也 成為管理者能否履行職責(zé)的要素之一。 在實際考核中， 為了防止職 權(quán)的濫用而影響考核結(jié)果的公正性， 通 常會把考核權(quán)進行分解， 分為考核執(zhí)行權(quán)和考核監(jiān)督 權(quán)（考核結(jié)果審核權(quán)或者考核結(jié)果審批權(quán)） 。比如很 多組織的考核制度中都會明確規(guī)定被考 核者的直接上級擁有考核執(zhí)行權(quán)， 被考核者的跨級上級擁有考核監(jiān)督 權(quán)， 應(yīng)該說， 這樣的一 種職權(quán)分解是符合管理中的權(quán)責(zé)匹配原則的， 即考核者的上級有監(jiān)督下屬考核工作 的公正性

16、的責(zé)任，所以就理應(yīng)賦予其相應(yīng)的監(jiān)督職權(quán)。在實際考核中， 為了防止職權(quán)的濫用而影響考核結(jié)果的公正性， 通常會把考核權(quán)進行分 解，通常會把 考核權(quán)進行分解， 分為考核執(zhí)行權(quán)和考核監(jiān)督權(quán) （考核結(jié)果審核權(quán)或者考核結(jié) 果審批權(quán)）。而實施強制分布法的基本初衷也是為了實現(xiàn)考核的公正合理性， 而這種公正合理不是在 考核過程中得 以實現(xiàn)， 而是通過對已有考核結(jié)果進行調(diào)整得以實現(xiàn)的， 所以，“強制分布權(quán)” 是一種考核監(jiān)督權(quán)。 既然 “強制分布權(quán)”是一種考核監(jiān)督權(quán)， 那么組織就應(yīng)該把這種職權(quán)賦 給考核監(jiān)督者， 而且這種監(jiān)督權(quán)可以直 接對考核結(jié)果進行調(diào)整， 所以不是過程監(jiān)督權(quán) （考核 結(jié)果審核權(quán)， 通過審核如果發(fā)現(xiàn)

17、考核結(jié)果不合理可以 建議考核者進行調(diào)整） ，而是最終監(jiān)督 權(quán)（考核結(jié)果審批權(quán)，直接對不合理的考核結(jié)果進行調(diào)整）。所以， “強制分布權(quán)”應(yīng)該賦給最終考核監(jiān)督者。 最終考核監(jiān)督者享有“強制分布權(quán)” 一方面可以使 組織的考核監(jiān)督工作落到實處， 同時可以避免有些管理者因為直接下屬較少而 難以進行合理的分布。“差額分布法”優(yōu)于“比例分布法”很多企業(yè)希望最后的考核結(jié)果呈現(xiàn)“正態(tài)分布”， 其實， “正態(tài)分布”是一種較為理想的數(shù)學(xué)模型， 需要滿足很多理想條件下才能實現(xiàn)， 不應(yīng)該成為所有組織的實行強制分布的目 標(biāo)。每個組織 都有自己特點， 所以每個組織都可以根據(jù)自己的組織特點來設(shè)計預(yù)期的考核結(jié) 果分布區(qū)間。在實

18、施強制分布 法時， 不要過于強求分布的精確度。 管理是一門科學(xué)，也是一 門藝術(shù)， 在績效考核中， 實施強制分布法 在體現(xiàn)科學(xué)性的同時， 也不妨保留其藝術(shù)性的一面。在實施強制分布時， 最常見的對考核結(jié)果實施“比例分布法”， 通過限制高分員工和低 分員工的數(shù)量 來保證較多的員工得分分布在中間區(qū)域， 從而實現(xiàn)“正態(tài)分布”。 這樣的規(guī)定 確實很直觀， 但是實際上并 不好操作， 尤其對于被考核者數(shù)量較少時顯得尤為困難， 而且在 現(xiàn)實考核中， 即便是滿足了比例分布， 也 經(jīng)常出現(xiàn)區(qū)域內(nèi)扎堆現(xiàn)象。 筆者根據(jù)多年的咨詢經(jīng) 驗，在進行咨詢過程中經(jīng)常推薦企業(yè)實行“差額分布法” 來避免上述問題， 所謂“差額分布 法

19、”即要求員工的績效考核得分滿足預(yù)先設(shè)定差額幅度來保證其分布的合 理性， 在實踐中證 明“差額分布法”比“比例分布法”更為容易操作，又可以避免出現(xiàn)考核得分“扎堆”現(xiàn) 象?！安铑~分布法”實施案例客戶基本背景客戶是某投資集團公司，其投資下屬企業(yè) 8 家（其中全資子公司 3 家，控股子公司 5 家），集團公司組織架構(gòu)包括行政系統(tǒng)（包括行政部、人力資源部）、財務(wù)系統(tǒng)（包括財務(wù) 部、投資部、審 計部）和企管系統(tǒng)（發(fā)展部、企管部、信息中心），隨著投資規(guī)模的不斷擴 大，總部職能部門管理效率低下 逐漸成為公司持續(xù)發(fā)展的制約因素， 于是客戶就委托我們開 展管理咨詢項目?？蛻粼诳冃Э己斯芾砩厦媾R的問題按照公司原有足

20、“正態(tài)分布”，表是人力資源客戶前兩年開始實施績效考核管理， 但是在績效考核中存在很多問題， 包括：考核指標(biāo)與工作指責(zé)不匹配；考核信息不太客觀； 考核程序不明確；考核關(guān)系不合理；考核者較為隨但是，令考核者和被考核者都感覺最突出的問題在于實施強制分布措施，的績效考核管理制度：一、部門員工由部門經(jīng)理執(zhí)行考核，部門員工考核結(jié)果實施強制分布，即考核結(jié)果要滿 即每個部門的員工考核結(jié)果要滿足以下要求：一）考核得分介于“91 100 ”的員工數(shù)量占員工總數(shù)的5左右二）考核得分介于“8190 ”的員工數(shù)量占員工總數(shù)的15左右三）考核得分介于“7180 ”的員工數(shù)量占員工總數(shù)的60左右四）考核得分介于“6170

21、”的員工數(shù)量占員工總數(shù)的15左右五）考核得分介于“ 060 ”的員工數(shù)量占員工總數(shù)的5左右二、部門經(jīng)理由分管副總執(zhí)行考核，不需要進行強制分布應(yīng)該說考核者還是較為嚴(yán)格的執(zhí)行了強制分布法， 然而人力資源部對于每次考核結(jié)果總是覺得不對勁， 公司領(lǐng)導(dǎo)也在每次考核分析會上表示對考核結(jié)果極為不滿。部提供給我們的一次考核結(jié)果。部門姓名KEL考核導(dǎo)分部門輕名XXX,經(jīng)理79.,財鑄XXX經(jīng)理劭、XXX.,招聘培訓(xùn)專員如，XXX,財務(wù)分析專扇XXX,績效考核專員19 :xxx,財務(wù)分析專員，78.XXX,薪酬福利）專員XXX,融資鷺員.30行政部JXXX,經(jīng)理SO.,I XXX,會計.15.X X x"

22、;總裁秘書、82.XXX,6E>XXX.文秘75,部“XXX.經(jīng)理8O.rXXX,公共關(guān)系專員7S,XXX,仃業(yè)分析專員，妙XXX.,乘購庫賞專員39.XXX.,仃業(yè)分折專員?,78.XXX,SO.XXX,戰(zhàn)略規(guī)劃專員85.XXX.,車曲、企管部：XXX經(jīng)理、90XX x,前臺、XXX,計劃專員85.車計XXX經(jīng)理幼XXX,考核專員，妙XXX,申計專員80.XXX,企管背員73,X X X h1 4 口S0.XXX,企官專員一、76.投資XXX,申L 1 一山 經(jīng)理8B.XXX企管昔員75XXX,投資分栃專員S1 .XXX企官專員1篠X X Xn投資分折嚮血譏、信息中心 X X X 1經(jīng)

23、理，妙X X X n投資分析背員、XXX “信息專員SO.XXX,投資分析專員XXX,網(wǎng)絡(luò)專員？7S.首先，“趨中現(xiàn)象”非常嚴(yán)重，大部分員工的考核結(jié)果都集中在80分左右，我們統(tǒng)計上表結(jié)果，其中得分在“ 75- 85分”之間的員工占員工數(shù)量的 90%而從單個部門來將，都滿足了公司績效考核關(guān)于考核結(jié)果強制分布的要求。另外，對于“部門經(jīng)理考核結(jié)果不實行強制分布”的管理條文，引起了部分員工強烈的異議。很多住址都希望績效考核結(jié)果要滿足正態(tài)分布，或者說要合理拉開距離， 然而在實際考核中，結(jié)果往往使人失望，要不就是都密集分布在高位區(qū)，要不就是集中在中間地帶，即形成考核中常見的“趨中效應(yīng)”。措施修改建議經(jīng)過系

24、統(tǒng)的調(diào)查之后， 針對該公司在績效考核管理中存在的問題，我們提出了相應(yīng)的建議，對于強制分布法，重點提出了以下一系列有效的措施，來保證績效考核結(jié)果的合理分布（以下條文摘取于XX公司績效考核管理制度）：第四十五條各部門員工（不包括部門經(jīng)理）績效考核得分要合理分布，合理分布是指:（一）部門內(nèi)員工最低考核得分不得高于 65 分（含 65 分）。（二）部門內(nèi)任何兩個員工的考核得分差距不得少于 4 分（含 4 分）第四十六條對于員工人數(shù)少于 4 人者（含 4 人，不包括部門經(jīng)理） 的部門， 員工的績效 考核結(jié)果可 以不遵循上條款中“部門內(nèi)員工最低考核得分不得高于65 分”的規(guī)定，但是必需要有相應(yīng)的說明。第四

25、十七條公司副總裁在審核分管部門的基層員工考核得分時，如果發(fā)現(xiàn)有不公正現(xiàn)象或者考核結(jié)果分布不合理時， 可以要求考核者進行重新考核， 也可以直接對考核得分進行修 正，以保證分 管部門員工考核結(jié)果滿足合理分布的要求， 但是修正考核得分要遵循以下規(guī)定：（一）加分：有事實表明被考核者的考核得分偏低，可以進行加分，但是加分幅度不得 高于 8 分（含 8 分）。（二）扣分：有事實表明被考核者的考核得分偏高，可以進行扣分，但是扣分幅度不得 高于 8 分（含 8 分）。（三）對考核得分進行修正時要與考核者進行溝通以達(dá)成共識。（四）對考核得分進行修正時要附上相應(yīng)的依據(jù)。第四十八條各部門經(jīng)理績效考核得分要合理分布，合理分布是指：（一）部門經(jīng)理最低考核得分不得高于 70 分（含