麥肯錫自我全面介紹

1、大中華地區(qū)的咨詢(xún)業(yè)務(wù)McKinsey&Company1麥肯錫公司及大中華地區(qū)分公司簡(jiǎn)介麥肯錫公司及大中華地區(qū)分公司簡(jiǎn)介麥肯錫的咨詢(xún)業(yè)務(wù)解決問(wèn)題方法和客戶(hù)協(xié)作方式McKinsey&Company2概述概述深厚的本地化深厚的本地化人才和知識(shí)人才和知識(shí)全球網(wǎng)絡(luò)全球網(wǎng)絡(luò)與資源與資源麥肯錫的麥肯錫的雙重使命雙重使命McKinsey&Company3公司使命公司使命幫助客戶(hù)在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上取得顯著、持久和實(shí)質(zhì)的提高，并建立一個(gè)能夠吸引、培養(yǎng)、激勵(lì)和保留優(yōu)秀人才的精英公司麥肯錫公司的雙重使命麥肯錫公司的雙重使命McKinsey&Company4麥肯錫的卓越聲譽(yù)舉世公認(rèn)麥肯錫的卓越

2、聲譽(yù)舉世公認(rèn)“ 以非凡的人才、高層管理的方法以及 全球一體化 的公司原則而卓然不群 ” 商業(yè)周刊 “ 全球最有實(shí)力、最有能力的咨詢(xún)公司 享有無(wú)與倫比的聲望 ” 財(cái)富“ 全球最大的戰(zhàn)略管理咨詢(xún)公司 ” 華爾街郵報(bào) “ 在商界幾十年的業(yè)務(wù)不僅使麥肯錫建立了聲譽(yù)，更使它擁有可以輕而易舉地進(jìn)入世界上最好的董事會(huì)的會(huì)議室的神秘的魔法” 經(jīng)濟(jì)學(xué)家 “ 世界領(lǐng)先的管理咨詢(xún)機(jī)構(gòu) ” 金融時(shí)報(bào) McKinsey&Company5最受求職者青睞的公司最受求職者青睞的公司 財(cái)富財(cái)富2002 2002 年排名年排名麥肯錫公司麥肯錫公司 ( (McKinsey)McKinsey) 波士頓咨詢(xún) (BCG)高盛 (

3、Goldman Sachs)通用電氣(General Electric)貝恩 (Bain)花旗集團(tuán)(Citigroup)摩根斯坦利(MorganStanley)迪士尼(Walt Disney)IBM可口可樂(lè)(Coca-Cola)20012001年排名年排名1242553710131138麥肯錫擁有無(wú)與倫比的人才庫(kù)麥肯錫擁有無(wú)與倫比的人才庫(kù)工商管理碩士博士(包括醫(yī)學(xué)博士)45%8192520022002年咨詢(xún)顧問(wèn)的學(xué)歷背景年咨詢(xún)顧問(wèn)的學(xué)歷背景* *大學(xué)本科12345678910其他碩士* 不包括商業(yè)分析員法學(xué)3McKinsey&Company6名副其實(shí)的全球化一體化公司名副其實(shí)的全球化一

4、體化公司* 包括商務(wù)技術(shù)部20022002年麥肯錫公司全球一覽年麥肯錫公司全球一覽歐洲歐洲/ /中東中東/ /非洲非洲 始于 1958年 24個(gè)國(guó)家，38家分公司* 3600多名咨詢(xún)?nèi)藛T美洲美洲 始于 1926年 8個(gè)國(guó)家，30家分公司* 3200多名咨詢(xún)?nèi)藛T亞太地區(qū)亞太地區(qū) 始于1959年 12個(gè)國(guó)家，17家分公司* 850多名咨詢(xún)?nèi)藛T麥肯錫全球公司麥肯錫全球公司 85家分公司 職能咨詢(xún)部門(mén)包括15個(gè)商務(wù)技術(shù)部35個(gè)業(yè)務(wù)創(chuàng)建部30 個(gè)企業(yè)金融與戰(zhàn)略咨詢(xún)業(yè)務(wù)部 905 名董事 7700 多名咨詢(xún)?nèi)藛TMcKinsey&Company7為全球各行各業(yè)的塑造者提供咨詢(xún)服務(wù)為全球各行各業(yè)的塑造

5、者提供咨詢(xún)服務(wù)跨國(guó)公司跨國(guó)公司本地公司本地公司新創(chuàng)公司新創(chuàng)公司為絕大多數(shù)全球性企業(yè)提供服務(wù)財(cái)富100強(qiáng)中的70%致力于為領(lǐng)先的本地企業(yè)提供服務(wù)領(lǐng)先的私有企業(yè)國(guó)有企業(yè)還為正在崛起的未來(lái)塑造者提供服務(wù)充滿(mǎn)創(chuàng)新精神的行業(yè)攻擊者從老牌公司剝離出來(lái)的新公司Shell* 除非客戶(hù)透露自己和麥肯錫公司的關(guān)系，否則我們對(duì)客戶(hù)的一切均嚴(yán)格保密McKinsey&Company8原麥肯錫咨詢(xún)專(zhuān)家遍布全球企業(yè)界最高原麥肯錫咨詢(xún)專(zhuān)家遍布全球企業(yè)界最高領(lǐng)導(dǎo)層領(lǐng)導(dǎo)層Louis GerstenerLouis GerstenerIBMIBM首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官Tim LingTim LingUnocalUnocal總裁

6、兼首席運(yùn)營(yíng)官總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官Lukas MuhlemannLukas Muhlemann瑞士信貸集團(tuán)首席執(zhí)行官瑞士信貸集團(tuán)首席執(zhí)行官Klaus ZumwinkelKlaus Zumwinkel德國(guó)郵政德國(guó)郵政 董事長(zhǎng)董事長(zhǎng)Anton Van RossumAnton Van RossumFortis Fortis 集團(tuán)首席執(zhí)行官集團(tuán)首席執(zhí)行官Phillip PurcellPhillip Purcell摩根斯坦利添惠公司摩根斯坦利添惠公司首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官M(fèi)cKinsey&Company9擁有龐大的內(nèi)部知識(shí)庫(kù)，不斷運(yùn)用和開(kāi)發(fā)擁有龐大的內(nèi)部知識(shí)庫(kù)，不斷運(yùn)用和開(kāi)發(fā)最新知識(shí)最新知識(shí)內(nèi)部資源內(nèi)部

7、資源擁有對(duì)行業(yè)和職能有著深刻了解的專(zhuān)家麥肯錫內(nèi)部專(zhuān)用知識(shí)庫(kù)包含數(shù)千份職能研究和行業(yè)研究的最新文件報(bào)告專(zhuān)職的研究信息人員，充分利用最先進(jìn)的專(zhuān)有及非專(zhuān)有資源完善的全球范圍的咨詢(xún)專(zhuān)家網(wǎng)絡(luò)，向來(lái)自不同地區(qū)的項(xiàng)目小組提供深厚的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)McKinsey&Company10麥肯錫的研究成果通過(guò)大量出版物而麥肯錫的研究成果通過(guò)大量出版物而廣為人知廣為人知麥肯錫為哈佛商業(yè)評(píng)論撰寫(xiě)的文章數(shù)量超過(guò)其他大型咨詢(xún)公司的總和麥肯錫咨詢(xún)?nèi)藛T撰寫(xiě)了最暢銷(xiāo)的管理類(lèi)書(shū)籍，如：團(tuán)隊(duì)的智慧、改革領(lǐng)導(dǎo)人、價(jià)值評(píng)估、協(xié)作性競(jìng)爭(zhēng)等通過(guò)出版麥肯錫高層管理論叢，每年發(fā)表50余篇由麥肯錫咨詢(xún)?nèi)藛T撰寫(xiě)的文章大多數(shù)咨詢(xún)?nèi)藛T參加內(nèi)部調(diào)研

8、項(xiàng)目，為麥肯錫數(shù)據(jù)庫(kù)撰寫(xiě)業(yè)務(wù)研究文件McKinsey&Company11大中華地區(qū)分公司大中華地區(qū)分公司大中華地區(qū)有4家分公司上海北京香港臺(tái)北強(qiáng)大的多元化領(lǐng)導(dǎo)層在大中華地區(qū)有22位董事在中國(guó)大陸有10位董事全部咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)累計(jì)超過(guò)200年，在中國(guó)大陸的咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)累計(jì)超過(guò)50年強(qiáng)大的咨詢(xún)資源 在大中華地區(qū)有180多名咨詢(xún)?nèi)藛T其中80名常駐中國(guó)大陸 80%以上講中文大中華地區(qū)東京墨爾本雅加達(dá)漢城奧克蘭新加坡悉尼曼谷大阪馬尼拉吉隆坡臺(tái)北臺(tái)北上海上海孟買(mǎi)麥肯錫在大中華地區(qū)實(shí)力雄厚麥肯錫在大中華地區(qū)實(shí)力雄厚香港香港北京北京德里McKinsey&Company12豐富的本地和國(guó)際實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)豐富的

9、本地和國(guó)際實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)大中華地區(qū)北美其它來(lái)自哪個(gè)國(guó)家來(lái)自哪個(gè)國(guó)家/ /地區(qū)地區(qū)* *歐洲70%31017最高學(xué)歷最高學(xué)歷工商管理碩士*沃頓商學(xué)院斯坦福大學(xué)歐洲工商管理學(xué)院博士劍橋大學(xué)麻省理工耶魯大學(xué)碩士/法學(xué)博士芝加哥大學(xué)哈佛大學(xué)霍普金斯大學(xué)大學(xué)本科清華大學(xué)上海交大香港大學(xué)37%18182720022002年麥肯錫大中華地區(qū)分公司咨詢(xún)?nèi)藛T年麥肯錫大中華地區(qū)分公司咨詢(xún)?nèi)藛T國(guó)際經(jīng)驗(yàn)國(guó)際經(jīng)驗(yàn)在大中華地區(qū)以外工作/學(xué)習(xí)超過(guò)一年以上在大中華地區(qū)以外工作/學(xué)習(xí)不足一年82%18* 不包括商務(wù)技術(shù)部、營(yíng)銷(xiāo)、企業(yè)金融與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的咨詢(xún)員* 不包括商務(wù)技術(shù)部咨詢(xún)員McKinsey&Company13麥肯錫是

10、大中華地區(qū)管理思想的領(lǐng)導(dǎo)者麥肯錫是大中華地區(qū)管理思想的領(lǐng)導(dǎo)者M(jìn)cKinsey&Company14通過(guò)出版書(shū)籍介紹先進(jìn)的管理理念和方法通過(guò)出版書(shū)籍介紹先進(jìn)的管理理念和方法McKinsey&Company15還出版中文版麥肯錫高層管理論叢還出版中文版麥肯錫高層管理論叢出版物出版物網(wǎng)絡(luò)版網(wǎng)絡(luò)版* * :/mckinseyquarterly McKinsey&Company16協(xié)助處于行業(yè)塑造者地位的中國(guó)企業(yè)解決高層協(xié)助處于行業(yè)塑造者地位的中國(guó)企業(yè)解決高層管理所關(guān)注的議題管理所關(guān)注的議題北京某電腦生產(chǎn)企業(yè)北京某電腦生產(chǎn)企業(yè)議題：戰(zhàn)略成效：協(xié)助首席執(zhí)行官制定企業(yè)戰(zhàn)略的議程上海某大

11、型家電公司上海某大型家電公司議題：組織及戰(zhàn)略成效：客戶(hù)根據(jù)新的架構(gòu)和流程進(jìn)行重組重慶某汽車(chē)零配件制造商重慶某汽車(chē)零配件制造商議題：運(yùn)營(yíng)及戰(zhàn)略成效：為成為國(guó)際級(jí)企業(yè)奠定了基礎(chǔ)舉例中國(guó)一航空公司中國(guó)一航空公司議題：運(yùn)營(yíng)成效：現(xiàn)有的和新的收入流出現(xiàn)大幅增長(zhǎng)McKinsey&Company17麥肯錫公司及大中華地區(qū)分公司簡(jiǎn)介麥肯錫的咨詢(xún)業(yè)務(wù)麥肯錫的咨詢(xún)業(yè)務(wù)解決問(wèn)題方法和客戶(hù)協(xié)作方式McKinsey&Company18大中華地區(qū)的咨詢(xún)項(xiàng)目涉及領(lǐng)域廣泛，客戶(hù)包括大中華地區(qū)的咨詢(xún)項(xiàng)目涉及領(lǐng)域廣泛，客戶(hù)包括本地和跨國(guó)企業(yè)本地和跨國(guó)企業(yè)大中華地區(qū)分公司，大中華地區(qū)分公司，1996-2001199

12、6-2001百分比, N= 402 個(gè)項(xiàng)目22161614118310按行業(yè)劃分按行業(yè)劃分其它 醫(yī)療/制藥媒體 消費(fèi)品/零售電信工業(yè)高科技6040按客戶(hù)種類(lèi)劃分按客戶(hù)種類(lèi)劃分本地 (包括政府機(jī)構(gòu))跨國(guó)金融機(jī)構(gòu)McKinsey&Company19本地企業(yè)正逐漸成為麥肯錫中國(guó)大陸業(yè)務(wù)的主體本地企業(yè)正逐漸成為麥肯錫中國(guó)大陸業(yè)務(wù)的主體343437375252636354547979766348374621100%=1735293541麥肯錫在中國(guó)大陸的咨詢(xún)項(xiàng)目（麥肯錫在中國(guó)大陸的咨詢(xún)項(xiàng)目（1996200119962001）19961997199819992000民營(yíng)/國(guó)有企業(yè)/政府機(jī)構(gòu)跨國(guó)客戶(hù)

13、612001McKinsey&Company20特別舉措特別舉措腦力激活移動(dòng)商務(wù)麥肯錫全球研究所職能職能戰(zhàn)略組織運(yùn)營(yíng) 商務(wù)技術(shù)部業(yè)務(wù)創(chuàng)建企業(yè)金融與戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)行業(yè)行業(yè)電信高科技金融機(jī)構(gòu)工業(yè)能源消費(fèi)品醫(yī)療保健物流（交通）私營(yíng)投資非營(yíng)利/政府部門(mén) 麥肯錫的咨詢(xún)業(yè)務(wù)領(lǐng)域廣泛而深入麥肯錫的咨詢(xún)業(yè)務(wù)領(lǐng)域廣泛而深入McKinsey&Company21行業(yè)業(yè)務(wù)行業(yè)業(yè)務(wù)特別舉措特別舉措腦力激活移動(dòng)商務(wù)麥肯錫全球研究所職能職能戰(zhàn)略組織運(yùn)營(yíng) 商務(wù)技術(shù)部業(yè)務(wù)創(chuàng)建企業(yè)金融與戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)行業(yè)行業(yè)電信高科技金融機(jī)構(gòu)工業(yè)能源消費(fèi)品醫(yī)療保健物流（交通）私營(yíng)投資非營(yíng)利/政府部門(mén) McKinsey&Company

14、22金融機(jī)構(gòu)的咨詢(xún)業(yè)務(wù)為客戶(hù)提供強(qiáng)大的服務(wù)與金融機(jī)構(gòu)的咨詢(xún)業(yè)務(wù)為客戶(hù)提供強(qiáng)大的服務(wù)與支持支持客戶(hù)客戶(hù)三大全球知三大全球知識(shí)中心識(shí)中心800800位咨詢(xún)員位咨詢(xún)員大量的研究大量的研究和出版工作和出版工作占麥肯錫公司全球咨詢(xún)員總數(shù)的20%在亞洲共有215個(gè)咨詢(xún)員，包括日本、澳大利亞、大中華地區(qū)的60位，東盟國(guó)家33位，韓國(guó)32位大量投資在調(diào)研工作上（每年投入400-500人）千余份調(diào)研文件50余份參考文章10部著作，其中不少已成為暢銷(xiāo)書(shū)紐約、倫敦、香港出類(lèi)拔萃的金融機(jī)構(gòu)咨詢(xún)專(zhuān)家內(nèi)容全面豐富的圖書(shū)館資料和使用方便的信息數(shù)據(jù)庫(kù)專(zhuān)業(yè)的研究和信息專(zhuān)家在全球各地區(qū)為領(lǐng)先的地區(qū)性和全球性金融機(jī)構(gòu)服務(wù)，并成功為

15、5大領(lǐng)先的金融中心提供服務(wù)先進(jìn)的金融服務(wù)理論自1990年起共進(jìn)行了4000余項(xiàng)與金融相關(guān)的研究項(xiàng)目金融機(jī)構(gòu)咨詢(xún)業(yè)務(wù)舉例McKinsey&Company23麥肯錫是大中華地區(qū)為金融機(jī)構(gòu)提供咨詢(xún)麥肯錫是大中華地區(qū)為金融機(jī)構(gòu)提供咨詢(xún)的佼佼者的佼佼者百分比，100%=74個(gè)咨詢(xún)項(xiàng)目；1995-2000金融機(jī)構(gòu)咨詢(xún)項(xiàng)目舉例32815159959金融組織結(jié)構(gòu)運(yùn)營(yíng)增長(zhǎng)戰(zhàn)略其它保險(xiǎn)證券其它按項(xiàng)目類(lèi)型劃分按項(xiàng)目類(lèi)型劃分按行業(yè)類(lèi)型劃分按行業(yè)類(lèi)型劃分銀行55%45%McKinsey&Company24咨詢(xún)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人與公眾分享自己的知識(shí)、觀點(diǎn)咨詢(xún)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人與公眾分享自己的知識(shí)、觀點(diǎn)和獨(dú)到見(jiàn)解和獨(dú)到見(jiàn)解

16、亞洲的銀行業(yè)：特權(quán)時(shí)代的結(jié)束亞洲的銀行業(yè)：特權(quán)時(shí)代的結(jié)束羅米尼克.卡瑟利和計(jì)葵生合著，1999年本書(shū)詳細(xì)分析塑造亞洲銀行業(yè)未來(lái)所面臨的長(zhǎng)期性挑戰(zhàn)、機(jī)遇以及變革，并概述改變國(guó)內(nèi)及全球銀行間競(jìng)爭(zhēng)平衡的新型成功模式臺(tái)灣銀行業(yè)的新世紀(jì)臺(tái)灣銀行業(yè)的新世紀(jì)麥肯錫臺(tái)北分公司，1998年本報(bào)告介紹臺(tái)灣銀行業(yè)所面臨的關(guān)鍵問(wèn)題，并提出改善銀行業(yè)績(jī)的三個(gè)戰(zhàn)略選擇方案，報(bào)告還提出經(jīng)實(shí)踐證明行之有效的成功良方，即建立世界級(jí)的市場(chǎng)選擇、公司領(lǐng)導(dǎo)、分銷(xiāo)、營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售、經(jīng)營(yíng)和風(fēng)險(xiǎn)管理能力金融機(jī)構(gòu)咨詢(xún)業(yè)務(wù)舉例McKinsey&Company25麥肯錫不斷發(fā)表關(guān)于金融機(jī)構(gòu)的研究成果麥肯錫不斷發(fā)表關(guān)于金融機(jī)構(gòu)的研究成果金融機(jī)

17、構(gòu)咨詢(xún)業(yè)務(wù)舉例亞太地區(qū)亞太地區(qū)全球范圍全球范圍文章、作者及出版情況文章、作者及出版情況“給亞洲一些信用給亞洲一些信用”，麥肯錫高層管，麥肯錫高層管理論叢理論叢（2001年第1期）；作者Florence Hui、Mehmet Pasa和申梅克 “在貸款到期的地方放貸在貸款到期的地方放貸” ” ， 麥肯麥肯錫高層管理論叢錫高層管理論叢（2001年第2期）；作者Dominic Barton, Rangar Hellenius和馮大衛(wèi)“向亞洲推薦網(wǎng)上銀行向亞洲推薦網(wǎng)上銀行” ” ， 麥肯錫麥肯錫高層管理論叢高層管理論叢（2001年第2期）；作者M(jìn)ehmet Pasa和申梅克 “亞洲保險(xiǎn)業(yè)內(nèi)的并購(gòu)問(wèn)題亞

18、洲保險(xiǎn)業(yè)內(nèi)的并購(gòu)問(wèn)題”， 麥麥肯錫高層管理論叢肯錫高層管理論叢（2001年第2期）；作者倪德文、計(jì)葵生和Raol Oberman“游資游資”， 麥肯錫高層管理論叢麥肯錫高層管理論叢（2001年第1期）；作者M(jìn)artin N. Baily、Diana Farrell和Susan Lund主要內(nèi)容主要內(nèi)容一項(xiàng)對(duì)亞洲金融服務(wù)消費(fèi)者的調(diào)查顯示，在使用個(gè)人金融服務(wù)上，很多人都是說(shuō)一套做一套改善信用風(fēng)險(xiǎn)管理的過(guò)程可能長(zhǎng)達(dá)兩年，但技能有限、信息不足的亞洲銀行卻可以在6個(gè)月內(nèi)得到改善有證據(jù)表明，如果一些基本安全問(wèn)題特別是交貨問(wèn)題得到正確處理，亞洲的網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)會(huì)取得成功在發(fā)生大量投資損失之后，正在逐步放松對(duì)外

19、資參股的控制，同時(shí)亞洲保險(xiǎn)公司感到壓力，必須學(xué)習(xí)西方同行的技能技巧人們通常將發(fā)生在亞洲和俄羅斯的金融危機(jī)歸結(jié)為對(duì)沖基金之錯(cuò)，但是銀行才是真正的罪魁禍?zhǔn)譓cKinsey&Company26麥肯錫在為大中華地區(qū)電信企業(yè)服務(wù)方面具有麥肯錫在為大中華地區(qū)電信企業(yè)服務(wù)方面具有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)電信咨詢(xún)業(yè)務(wù)舉例 在協(xié)助國(guó)際和區(qū)域領(lǐng)先的電信企業(yè)解決各種問(wèn)題方面具有無(wú)與倫比的經(jīng)驗(yàn) 在一些對(duì)我們客戶(hù)至關(guān)重要的問(wèn)題上，麥肯錫的國(guó)際和本地區(qū)的專(zhuān)家引領(lǐng)并塑造著全行業(yè)的思想成果 在大中華地區(qū)的客戶(hù)中具有舉足輕重的影響，并不斷地對(duì)每個(gè)研究課題中所學(xué)到的知識(shí)加以整理，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)McKinsey&Com

20、pany27協(xié)助解決高層管理人員和董事會(huì)所關(guān)心的問(wèn)題協(xié)助解決高層管理人員和董事會(huì)所關(guān)心的問(wèn)題 成本削減 物流戰(zhàn)略 網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)改善 采購(gòu)戰(zhàn)略 資本投資 組織結(jié)構(gòu)重組 技能建立 公司總部角色 競(jìng)爭(zhēng)準(zhǔn)備 變革管理 整體使命 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略 利潤(rùn)提高 法規(guī)監(jiān)管戰(zhàn)略 市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織組織運(yùn)營(yíng)運(yùn)營(yíng)54%483810其它其它公共政策公共政策 客戶(hù)細(xì)分 渠道戰(zhàn)略 產(chǎn)品戰(zhàn)略市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)大中華地區(qū)分公司的咨詢(xún)項(xiàng)目（大中華地區(qū)分公司的咨詢(xún)項(xiàng)目（19961996年至年至20012001年）年）百分比，100%=39個(gè)項(xiàng)目電信咨詢(xún)業(yè)務(wù)舉例經(jīng)濟(jì)分析經(jīng)濟(jì)分析13McKinsey&Company28咨詢(xún)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人

21、經(jīng)常受到邀請(qǐng)，介紹他們的知咨詢(xún)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常受到邀請(qǐng)，介紹他們的知識(shí)、觀點(diǎn)和見(jiàn)解識(shí)、觀點(diǎn)和見(jiàn)解電信咨詢(xún)項(xiàng)目舉例選例“移動(dòng)門(mén)戶(hù)網(wǎng)站爭(zhēng)創(chuàng)規(guī)?！?， Jacques R. Bughin, Fredrik Lind, Per Stenius和Michael J. Wilshire 麥肯錫高層管理論叢（2001年第1期）“真正的變化是什么WTO、電信和中國(guó)？”， 歐高敦、歐保和 中國(guó)計(jì)算機(jī)世界（2000年6月18日）“中國(guó)：移動(dòng)的數(shù)據(jù)”， 潘望博 - 麥肯錫高層管理論叢（2000年第4期）“在骨干網(wǎng)之戰(zhàn)中勝出仍是網(wǎng)絡(luò)的核心問(wèn)題”， 潘志力 - 中國(guó)網(wǎng)絡(luò)通訊（2001年5月）“DSL會(huì)在其作用關(guān)鍵的地方獲勝

22、”， Paul J. Roche - 麥肯錫高層管理論叢（2001年第1期）McKinsey&Company29公司的特別舉措公司的特別舉措特別舉措特別舉措腦力激活移動(dòng)商務(wù)麥肯錫全球研究所職能職能戰(zhàn)略組織運(yùn)營(yíng) 商務(wù)技術(shù)部業(yè)務(wù)創(chuàng)建企業(yè)金融及戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)行業(yè)行業(yè)電信高科技金融機(jī)構(gòu)工業(yè)能源消費(fèi)品醫(yī)療保健物流（交通）私營(yíng)投資非營(yíng)利/政府部門(mén) McKinsey&Company30采取采取“腦力激活腦力激活”等特殊舉措開(kāi)發(fā)新能力、積等特殊舉措開(kāi)發(fā)新能力、積累新知識(shí)累新知識(shí)吸收麥肯錫在組織結(jié)構(gòu)方面的真吸收麥肯錫在組織結(jié)構(gòu)方面的真知灼見(jiàn)知灼見(jiàn)教會(huì)管理層激勵(lì)員工的秘訣為變革研討會(huì)打下基礎(chǔ)通過(guò)技術(shù)使企

23、業(yè)人員煥發(fā)活力通過(guò)技術(shù)使企業(yè)人員煥發(fā)活力利用IT技術(shù)理解行為動(dòng)機(jī)建立部門(mén)間新的對(duì)話(huà)機(jī)制McKinsey&Company31通過(guò)移動(dòng)商務(wù)特別舉措，實(shí)現(xiàn)知識(shí)創(chuàng)新通過(guò)移動(dòng)商務(wù)特別舉措，實(shí)現(xiàn)知識(shí)創(chuàng)新擴(kuò)大與運(yùn)營(yíng)商合作的范圍和對(duì)移動(dòng)商務(wù)的探討?？蛻?hù)包括： 媒體和娛樂(lè)公司 互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)門(mén)戶(hù)網(wǎng)站 網(wǎng)上和網(wǎng)下零售商 部分創(chuàng)業(yè)公司為此項(xiàng)舉措的對(duì)外宣傳溝通對(duì)外宣傳溝通編寫(xiě)處于業(yè)界前沿的材料，為把麥肯錫建成移動(dòng)商務(wù)領(lǐng)域?qū)I(yè)服務(wù)公司中的領(lǐng)先企業(yè)作貢獻(xiàn)編寫(xiě)內(nèi)部培訓(xùn)內(nèi)部培訓(xùn)材料，使70%的麥肯錫董事了解消費(fèi)品領(lǐng)域的移動(dòng)商務(wù)McKinsey&Company32麥肯錫公司及大中華地區(qū)分公司簡(jiǎn)介麥肯錫的咨詢(xún)業(yè)務(wù)解

24、決問(wèn)題方法和客戶(hù)協(xié)作方式解決問(wèn)題方法和客戶(hù)協(xié)作方式McKinsey&Company33麥肯錫的方法創(chuàng)造實(shí)效麥肯錫的方法創(chuàng)造實(shí)效1. 1. 高層管理的視點(diǎn)高層管理的視點(diǎn) 3. 3. 行之有效的解決行之有效的解決問(wèn)題的方法問(wèn)題的方法2. 2. 高水平的項(xiàng)目小組高水平的項(xiàng)目小組5. 5. 注重實(shí)效注重實(shí)效4. 4. 專(zhuān)業(yè)化服務(wù)專(zhuān)業(yè)化服務(wù)McKinsey&Company34從高層管理者的視角出發(fā)從高層管理者的視角出發(fā)應(yīng)該采取哪個(gè)戰(zhàn)略方向以便在來(lái)年提高利潤(rùn)？應(yīng)該采取哪些步驟才能在國(guó)際上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)？如何才能把持續(xù)變化的IT結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)？如何才能為管理層注入活力，建立最佳組織方式？如

25、何提高工廠的運(yùn)營(yíng)，為公司樹(shù)立典范？是否應(yīng)該與別的公司聯(lián)盟？如果進(jìn)行聯(lián)盟，如何實(shí)施新的組織方式？McKinsey&Company35與客戶(hù)合作，有效地解決管理者所面臨的與客戶(hù)合作，有效地解決管理者所面臨的問(wèn)題與挑戰(zhàn)問(wèn)題與挑戰(zhàn)項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組提出咨詢(xún)建議和意見(jiàn)提出咨詢(xún)建議和意見(jiàn)建議選擇方案建議選擇方案從總裁的視角出發(fā)考慮項(xiàng)目并提出建議充分利用麥肯錫廣泛而深厚的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，提出一體化的解決方案將每一個(gè)客戶(hù)組織視為整體，進(jìn)行綜合考慮 McKinsey&Company36高水平的項(xiàng)目小組由客戶(hù)項(xiàng)目成員、麥肯高水平的項(xiàng)目小組由客戶(hù)項(xiàng)目成員、麥肯錫咨詢(xún)員以及其他專(zhuān)業(yè)人員共同組成錫咨詢(xún)員以及其

26、他專(zhuān)業(yè)人員共同組成其他支持其他支持報(bào)告制作專(zhuān)員行政支持項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組專(zhuān)業(yè)支持專(zhuān)業(yè)支持研究與信息專(zhuān)員溝通專(zhuān)員全球顧問(wèn)團(tuán)全球顧問(wèn)團(tuán)麥肯錫行業(yè)專(zhuān)家麥肯錫職能專(zhuān)家由客戶(hù)的高級(jí)管理層組成，審核項(xiàng)目小組的建議，推動(dòng)改革麥肯錫董事提供總體指導(dǎo)，與客戶(hù)高級(jí)管理人員確定具體事項(xiàng)，確保項(xiàng)目質(zhì)量麥肯錫項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)展項(xiàng)目的日常工作麥肯錫咨詢(xún)?nèi)藛T收集分析數(shù)據(jù)，開(kāi)展具體的項(xiàng)目事項(xiàng)客戶(hù)客戶(hù)麥肯錫麥肯錫擔(dān)任委員會(huì)顧問(wèn)客戶(hù)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目具體事宜進(jìn)行指導(dǎo)，并與指導(dǎo)委員會(huì)溝通聯(lián)絡(luò)客戶(hù)項(xiàng)目成員從有潛力的中層管理人員中選拔客戶(hù)客戶(hù)麥肯錫麥肯錫McKinsey&Compan

27、y37行之有效的麥肯錫解決問(wèn)題方法行之有效的麥肯錫解決問(wèn)題方法第一步第一步陳述問(wèn)題第二步第二步分解問(wèn)題第三步第三步剔除所有的非關(guān)鍵問(wèn)題第四步第四步制定詳細(xì)的工作計(jì)劃和研究計(jì)劃第五步第五步進(jìn)行關(guān)鍵分析第六步第六步綜合結(jié)果，提出論點(diǎn)和建議第七步第七步準(zhǔn)備強(qiáng)有力的溝通 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ? ? . . . . . . . . . . 項(xiàng)目的時(shí)間長(zhǎng)項(xiàng)目的時(shí)間長(zhǎng)度和范圍取決度和范圍取決于議題及可用于議題及可用的資源的資源McKinsey&Company38項(xiàng)目期間，通過(guò)培訓(xùn)向客戶(hù)傳授基本

28、技能項(xiàng)目期間，通過(guò)培訓(xùn)向客戶(hù)傳授基本技能培訓(xùn)日程：解決問(wèn)題，介紹成果培訓(xùn)日程：解決問(wèn)題，介紹成果時(shí)間時(shí)間內(nèi)容內(nèi)容9:00 9:05課程介紹9:05 9:15重溫“七步成詩(shī)”解決問(wèn)題法9:15 9:30有效的團(tuán)隊(duì)合作9:30 10:15分組案例討論：界定問(wèn)題范圍10:15 10:45小結(jié)10:45 11:30分組案例討論：議題樹(shù)11:30 1:00午餐1:00 2:30分組案例討論：數(shù)據(jù)收集、分析、匯總演示2:30 2:45演講技巧2:45 4:15演示練習(xí)4:15 4:30總結(jié)培訓(xùn)日程：商務(wù)溝通培訓(xùn)日程：商務(wù)溝通時(shí)間時(shí)間內(nèi)容內(nèi)容9:00 9:15課程介紹9:15 10:00訪談技巧3步法準(zhǔn)備訪

29、談實(shí)施訪談分享成果10:00 10:30分享訪談經(jīng)驗(yàn)10:30 11:30金字塔寫(xiě)作原則以假設(shè)驅(qū)動(dòng)的方法從上至下的觀點(diǎn)/邏輯推理合乎邏輯的總結(jié)不多不少，相互補(bǔ)充11:30 1:00午餐1:00 1:15介紹圖表1:15 2:00數(shù)據(jù)圖表基本原則聯(lián)系2:00 2:45概念圖表基本原則練習(xí)2:45 3:00休息3:00 4:15圖表繪制練習(xí)基本數(shù)據(jù)圖表數(shù)據(jù)比較圖表4:15 4:30總結(jié)解決問(wèn)題數(shù)據(jù)收集訪談商務(wù)溝通演示技能團(tuán)隊(duì)協(xié)作技能組合技能組合McKinsey&Company39堅(jiān)持職業(yè)道德規(guī)范和專(zhuān)業(yè)精神堅(jiān)持職業(yè)道德規(guī)范和專(zhuān)業(yè)精神保密保密客戶(hù)第一客戶(hù)第一密切客戶(hù)合作密切客戶(hù)合作團(tuán)隊(duì)協(xié)作團(tuán)隊(duì)

30、協(xié)作專(zhuān)業(yè)精神專(zhuān)業(yè)精神McKinsey&Company40將職業(yè)規(guī)范融入日常工作中將職業(yè)規(guī)范融入日常工作中“簡(jiǎn)而言之，麥肯錫的職業(yè)規(guī)范如下：麥肯錫的咨詢(xún)?nèi)藛T必須把客戶(hù)的利益放在公司的收入之上；對(duì)客戶(hù)的一切嚴(yán)格保密；敢于講真話(huà)，敢于挑戰(zhàn)客戶(hù)的觀點(diǎn)；只開(kāi)展那些我們認(rèn)為有必要、同時(shí)麥肯錫也能做好的項(xiàng)目工作?！?潘望博麥肯錫北京分公司總經(jīng)理McKinsey&Company41為客戶(hù)解決具體問(wèn)題，創(chuàng)造實(shí)效為客戶(hù)解決具體問(wèn)題，創(chuàng)造實(shí)效客戶(hù)情況客戶(hù)情況客戶(hù)是中國(guó)一家主要的石油天然氣企業(yè)，需要獲得支持（包括業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和變革管理），以在紐約證券交易所成功上市客戶(hù)不僅需要滿(mǎn)足國(guó)際上市規(guī)定，而且也要提高

31、內(nèi)部業(yè)績(jī)和流程麥肯錫的角色麥肯錫的角色為其設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)計(jì)劃和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)關(guān)鍵管理流程和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估流程幫助公司轉(zhuǎn)變其管理方式，確保長(zhǎng)期增長(zhǎng)和成功上市影響影響公司在面向國(guó)際化標(biāo)準(zhǔn)方面發(fā)生了根本性變化成功上市，獲得了幾十億美元的市場(chǎng)資本2000年利潤(rùn)翻一番McKinsey&Company42還協(xié)助客戶(hù)解決行業(yè)技術(shù)性很強(qiáng)的問(wèn)題還協(xié)助客戶(hù)解決行業(yè)技術(shù)性很強(qiáng)的問(wèn)題客戶(hù)情況客戶(hù)情況中國(guó)最大的商業(yè)銀行之一，要求麥肯錫 為其設(shè)計(jì)一個(gè)收益率報(bào)告體系，以便幫助其準(zhǔn)確評(píng)估產(chǎn)品、客戶(hù)和地理業(yè)務(wù)單元的收益率麥肯錫的角色麥肯錫的角色為此銀行設(shè)計(jì)了三個(gè)階段的方案，以建立世界一流的收益率報(bào)告體系設(shè)計(jì)實(shí)施了第一階段基于EXCE

32、L的收益率報(bào)告體系，并實(shí)際生成了2000年下半年報(bào)告列出了IT方面需要進(jìn)行的改變以便增加利潤(rùn)報(bào)告的深度和廣度，并加強(qiáng)第二、第三階段的利潤(rùn)報(bào)告的自動(dòng)化水平為公司客戶(hù)和零售客戶(hù)制定了總體的、有針對(duì)性的客戶(hù)服務(wù)解決方案影響影響管理層第一次可以使用準(zhǔn)確的利潤(rùn)報(bào)告來(lái)管理其產(chǎn)品和客戶(hù)利潤(rùn)率管理層可以根據(jù)客戶(hù)細(xì)分向公司客戶(hù)和零售客戶(hù)提供相應(yīng)的客戶(hù)服務(wù)，由此顯著提高利潤(rùn)率。McKinsey&Company43麥肯錫與客戶(hù)在不同領(lǐng)域就企業(yè)面臨的不同麥肯錫與客戶(hù)在不同領(lǐng)域就企業(yè)面臨的不同議題展開(kāi)長(zhǎng)期合作，收效顯著議題展開(kāi)長(zhǎng)期合作，收效顯著案例19971997199819981999199920002000

33、20012001重新設(shè)計(jì)投資管理制訂5-10年發(fā)展目標(biāo)和階段圖，提出戰(zhàn)略建議方案完成人力資源改革方案的藍(lán)圖和試點(diǎn)10年的傳統(tǒng)財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的扭虧為盈在多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)嵤┬碌暮笈_(tái)流程在中國(guó)首次推出基金連鎖產(chǎn)品重新定義IT組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)設(shè)計(jì)壽險(xiǎn)產(chǎn)品組合評(píng)估壽險(xiǎn)及個(gè)人金融服務(wù)的機(jī)遇長(zhǎng)期效益長(zhǎng)期效益1997-20001997-2000保險(xiǎn)費(fèi)收入已實(shí)現(xiàn)每年23%的增長(zhǎng)該公司由亞洲排名前20位（不包括日本）上升到排名前10位的保險(xiǎn)公司該公司明確表示有躋身財(cái)富500強(qiáng)的遠(yuǎn)大抱負(fù)McKinsey&Company44麥肯錫協(xié)助完善各級(jí)組織和各個(gè)職能部門(mén)：麥肯錫協(xié)助完善各級(jí)組織和各個(gè)職能部門(mén)：投資管理職能投資管

34、理職能客戶(hù)參與的程度客戶(hù)參與的程度保險(xiǎn)業(yè)務(wù)信托業(yè)務(wù)證券業(yè)務(wù)麥肯錫的業(yè)務(wù)咨詢(xún)麥肯錫的業(yè)務(wù)咨詢(xún)公司財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)客戶(hù)情況客戶(hù)情況中國(guó)最大的保險(xiǎn)公司之一，收入高達(dá)20億美元，增長(zhǎng)率為70%100%，希望采用投資管理的最佳做法麥肯錫的角色麥肯錫的角色重新設(shè)計(jì)投資政策、資產(chǎn)分配戰(zhàn)略/戰(zhàn)術(shù)、證券選擇、風(fēng)險(xiǎn)控制和涉及到各級(jí)資產(chǎn)相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)/流程（如：債券、股票、房地產(chǎn)、直接投資及貸款）影響影響使投資組合合理化，制止了高風(fēng)險(xiǎn)投資所帶來(lái)的損失，建立明確的崗位責(zé)任制和投資業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng)McKinsey&Company45設(shè)定設(shè)定1010年增長(zhǎng)目標(biāo)年增長(zhǎng)目標(biāo)客戶(hù)參與的程度客戶(hù)參與的程度母公司麥肯錫的業(yè)務(wù)咨詢(xún)麥肯錫

35、的業(yè)務(wù)咨詢(xún)戰(zhàn)略組織影響影響為今后5-10年設(shè)定明確的遠(yuǎn)大目標(biāo)和建立計(jì)劃方案，并向董事會(huì)、股東、員工和潛在投資者溝通客戶(hù)情況客戶(hù)情況希望成為為客戶(hù)群提供一體化服務(wù)的個(gè)人金融服務(wù)公司，并制定相應(yīng)的戰(zhàn)略麥肯錫的角色麥肯錫的角色篩選中國(guó)金融服務(wù)市場(chǎng)的潛在機(jī)會(huì)，設(shè)定公司的長(zhǎng)期目標(biāo)、使命及增長(zhǎng)目標(biāo)制定在具體產(chǎn)品、市場(chǎng)特定地區(qū)個(gè)人及集體壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)集團(tuán)公司新的、建立在市場(chǎng)細(xì)分基礎(chǔ)上的組織結(jié)構(gòu)制定實(shí)施計(jì)劃方案，幫助客戶(hù)建立實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大目標(biāo)的相關(guān)技能和流程McKinsey&Company46重新設(shè)計(jì)公司的人力資源系統(tǒng)重新設(shè)計(jì)公司的人力資源系統(tǒng)客戶(hù)參與的程度客戶(hù)參與的程度母公司麥肯錫的業(yè)務(wù)咨詢(xún)麥

36、肯錫的業(yè)務(wù)咨詢(xún)組織客戶(hù)情況客戶(hù)情況公司面臨快速增長(zhǎng)的壓力希望建立世界一流的人力資源職能部門(mén)來(lái)培養(yǎng)并保留最佳人才麥肯錫的角色麥肯錫的角色制定并實(shí)施新的人力資源戰(zhàn)略及流程，其中包括招聘、派任、培訓(xùn)評(píng)估及薪酬設(shè)計(jì)人力資源職能部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)影響影響完成下一年的人力資源變革計(jì)劃范圍，并進(jìn)行試點(diǎn)McKinsey&Company47實(shí)施組織變革計(jì)劃實(shí)施組織變革計(jì)劃客戶(hù)參與的程度客戶(hù)參與的程度母公司三個(gè)分公司全國(guó)推廣麥肯錫的業(yè)務(wù)咨詢(xún)麥肯錫的業(yè)務(wù)咨詢(xún)組織客戶(hù)情況客戶(hù)情況在壽險(xiǎn)分公司推出廣泛的組織/流程改革 希望建立企業(yè)技能，以適應(yīng)不斷變革的需要麥肯錫的角色麥肯錫的角色領(lǐng)導(dǎo)四個(gè)客戶(hù)項(xiàng)目小組在總部及三個(gè)省級(jí)

37、分公司推廣變革計(jì)劃影響影響完成公司總部的設(shè)計(jì)、并設(shè)計(jì)三個(gè)分公司的變革方案，完善全國(guó)各分公司的變革計(jì)劃M(mǎn)cKinsey&Company48制定并實(shí)現(xiàn)支持運(yùn)作業(yè)務(wù)的遠(yuǎn)大目標(biāo)制定并實(shí)現(xiàn)支持運(yùn)作業(yè)務(wù)的遠(yuǎn)大目標(biāo)麥肯錫的業(yè)務(wù)咨詢(xún)麥肯錫的業(yè)務(wù)咨詢(xún) BTO 戰(zhàn)略 組織客戶(hù)參與的程度客戶(hù)參與的程度 壽險(xiǎn)麥肯錫的角色麥肯錫的角色 研究壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)的IT系統(tǒng)，尋找差距，設(shè)立3-5年的IT系統(tǒng)目標(biāo) 設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)單元的IT組織結(jié)構(gòu)、管理信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫(kù)、客戶(hù)關(guān)系管理的關(guān)鍵舉措，并確定這些措施給整個(gè)公司帶來(lái)的影響 制定成功變革的行動(dòng)計(jì)劃方案客戶(hù)情況客戶(hù)情況 在采用了世界先進(jìn)水平的流程后，需要升級(jí)IT管理系統(tǒng) 開(kāi)發(fā)IT系統(tǒng)

38、，迎接由于產(chǎn)品組合、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、新渠道發(fā)展變化所帶來(lái)的挑戰(zhàn)影響影響 新的IT系統(tǒng)為公司設(shè)定正確的方向，并根據(jù)產(chǎn)品組合、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、新渠道開(kāi)發(fā)的變化加以不斷的調(diào)整McKinsey&Company49重新設(shè)計(jì)內(nèi)控系統(tǒng)重新設(shè)計(jì)內(nèi)控系統(tǒng)客戶(hù)參與的程度客戶(hù)參與的程度壽險(xiǎn)麥肯錫的業(yè)務(wù)咨詢(xún)麥肯錫的業(yè)務(wù)咨詢(xún)運(yùn)營(yíng)客戶(hù)情況客戶(hù)情況內(nèi)控系統(tǒng)薄弱，各業(yè)務(wù)單元及分公司內(nèi)部違規(guī)現(xiàn)象嚴(yán)重麥肯錫的角色麥肯錫的角色重新設(shè)計(jì)所有業(yè)務(wù)單元的內(nèi)控系統(tǒng)，以便更好地應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)復(fù)雜性，保證在可接受的風(fēng)險(xiǎn)程度內(nèi)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響影響在證券業(yè)務(wù)方面采用新的后臺(tái)流程，完成下一年度壽險(xiǎn)和財(cái)險(xiǎn)計(jì)劃的制定和試點(diǎn)測(cè)試McKinsey&Company50下一步工作安排下一步工作安排聽(tīng)取您的意見(jiàn)和想法，以更好地理解您的組織的需求和關(guān)心的問(wèn)題一起確定可以合作解決的管理議題思考開(kāi)展合作的方式McKinsey&