全面預算管理學習心得體會精選(20211007160545)

1、全面預算管理學習心得體會精選全面預算管理是一種系統(tǒng)的管理思想和方法 , 是一種 有效的管理控制手段和優(yōu)化企業(yè)管理的方法。接下來就跟小 編一起去了解一下關于全面預算管理學習心得體會吧 ! 全面預算管理學習心得體會篇 1 7月 27日上午，集團公 司組織召開全面預算管理體系視頻培訓會議。 通過參加全 面預算管理體系視頻培訓會議，受益良多。要做好全面預算 管理這件工作，首先我們應該了解什么是預算、預算管理、 全面預算管理。預算是為實現(xiàn)預算單位中長期業(yè)務開展計 劃，對下一經(jīng)營年度的生產(chǎn)經(jīng)營目標及相應措施做出的預期 安排，是預算單位明確經(jīng)營目標、控制經(jīng)營活動、考核經(jīng)營 業(yè)績、提高經(jīng)營績效的重要手段。預算

2、管理是一種系統(tǒng)的管 理方法，通過合理分配人力、物力和財力等資源協(xié)助單位實 現(xiàn)戰(zhàn)略目標、 監(jiān)控整體戰(zhàn)略目標的實施進度， 控制費用支出， 并預測現(xiàn)金流量和利潤。全面預算管理是一種全過程、全方 位和全員參與的預算管理。我感覺全面預算管理是一種系統(tǒng)化的長期工作，我們應 該早做準備，按集團總部的要求認真做好全面預算的每一項 工作。在此就推行全面預算管理提出自己的一些想法與大家 探討。1、遵循統(tǒng)一領導、分級管理預算管理思想前提。設計 建立一套統(tǒng)一、 標準、有序和有效運行的全面預算管理體系。2、全面預算管理不是哪個部門的事情，而是全員參與， 重在全面。單位應該成立全面預算領導小組和全面預算工作 小組。領導小

3、組作為決策機構，工作小組為管理機構，單位 各職能部門那么為執(zhí)行機構。單位下屬的各子公司作為獨立法 人單獨編制全面預算，指定管理部門對各子公司進行管理和 監(jiān)督考核。3、全面預算制定后要指定專門部門負責對預算的執(zhí)行 情況分月或按季進行考核，使預算在事中得到有效控制。只 有預算沒有考核那么預算流于形式，與集團實行全面預算管理 的目的不符。4、預算工作小組要定期召開預算分析會，對執(zhí)行過程 中出現(xiàn)的偏差及時提出修正意見及改良措施，及時糾正工作 中出現(xiàn)的問題，確保年度經(jīng)營目標的完成。5、制定預算管理流程，預算審批權限。對各項經(jīng)濟活 動進行有效控制，確保在預算內進行。預算外支出工程能在 交易事項發(fā)生前進行審

4、批和控制。 全面預算管理學習心得體會篇 2 通過參加培訓，我覺得 全面預算是一種系統(tǒng)化的長期工作，是一種集預算體系建 立、編制、控制、調整、分析的周期循環(huán)。預算管理是一種 系統(tǒng)的管理手段，通過合理分配人力、物力和財力等資源協(xié) 助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，監(jiān)控整體戰(zhàn)略目標的實施進度，控制 費用支出，并預測現(xiàn)金流量和利潤。要做好企業(yè)全面預算管 理，就要早做準備， 按要求認真做好全面預算的每一項工作。 在此先談談我經(jīng)過學習后對預算管理的一些認識。1. 全面預算的起點是戰(zhàn)略。預算管理就是要克服戰(zhàn)略實 施障礙。很多企業(yè)的員工不知道企業(yè)的遠景是什么，也不理 解企業(yè)的戰(zhàn)略目標，企業(yè)的管理人員很少享有與戰(zhàn)略相關的 鼓

5、勵，組織沒有將戰(zhàn)略與預算聯(lián)系，往往都是為了預算而預 算。企業(yè)應根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標擬定預算目標，編 制年度預算 ; 再通過實施全面預算，不僅能將企業(yè)開展戰(zhàn)略 按年度經(jīng)營目標分解落實，還能將企業(yè)的長期開展戰(zhàn)略規(guī)劃 和年度具體行動方案緊密結合，從而實現(xiàn)化戰(zhàn)略為行動，確 保企業(yè)開展目標的實現(xiàn)。2. 全面預算的核心在于三全，即全過程、全方位、全員 參與。全過程是指預算管理活動從編制、執(zhí)行控制、考核分 析、績效評價及獎懲均滲透到企業(yè)經(jīng)營活動中的每個環(huán)節(jié)， 表現(xiàn)為全過程的預算管理。全方位是指預算管理包括本錢預 算，銷售預算、費用預算、資金預算等各方面預算。全員參 與是指全面預算管理涉及的各個部門，需

6、要全員參與，共同 完成，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響整體效益。3. 預算也是需要進行調整的。定期將實際發(fā)生的核算與 預算進行差異分析，對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差及時提出修正 意見和改良措施，及時糾正工作中出現(xiàn)的問題，確保年度經(jīng) 營目標的完成。4. 預算管理也不是一成不變的。企業(yè)處在不同的開展時 期，目標也就不同，管理模式及面對的風險也不同，預算所 傾向的側重點也就不同。5. 全面預算的終點是考核。預算考核是對各責任中心執(zhí) 行預算情況的評價，針對不同的責任中心確定不同的考核指 標，考核各責任中心的工作績效、本錢控制及本錢預算的準 確性，如銷售部門不僅考核銷售業(yè)績，也要考核銷售量預測 的準確性，防止預算松

7、弛的現(xiàn)象發(fā)生。加強考核力度，提高 考核的科學性，從而可以保障預算目標的落實。 全面預算管理學習心得體會篇 3 推行全面預算管理，對 企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強競爭力有著重 要的意義，從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益。一、全面預算的意義 全面預算是關于企業(yè)在一定時期內經(jīng)營、資本、財務等 各方面的總體方案，它將企業(yè)全部經(jīng)濟活動用貨幣形式表示 出來。全面預算的最終反映是一整套預計的財務報表和其他 附表，主要是用來規(guī)劃方案期內企業(yè)的全部經(jīng)濟活動及其相 關財務結果。按其涉及的業(yè)務活動領域，全面預算可以分為 財務預算和非財務預算。其中，財務預算是關于資金籌措和 使用的預算 ; 非財務預算主要是指業(yè)務預算

8、，用于預測和規(guī) 劃企業(yè)的根本經(jīng)濟行為。全面預算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標的指導下，對未來的 經(jīng)營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并 通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預算目標不斷對 照和分析，從而及時指導經(jīng)營活動的改善和調整，以幫助管 理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。二、全面預算的必要性 迄今為止，在經(jīng)濟興旺的國家和地區(qū)幾乎所有的大中型 企業(yè)都要進行預算管理，它已成為國際上通行的企業(yè)管理方 法。近年來，這種現(xiàn)代管理模式的理論方法和成功經(jīng)驗日益 被我國企業(yè)所重視和接受，特別是大中型工商企業(yè)紛紛把全 面預算管理當作企業(yè)加強集權管理，實現(xiàn)集團公司對分公司 內部控制的重要

9、手段和作為開展集團化管理的突破口。但在 實際工作中，由于我國正處于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立階段，在 全面預算管理的推進中存在一些認識和實務上的誤區(qū)和盲 區(qū)，其科學性和合理性有待改良， 比方預算與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)、 缺乏預算管理組織體系保障、在預算控制和考評等方面都未 給予應有的重視等。三、對全面預算管理認識不到位 企業(yè)推行預算管理的真正主旨是利用預算在方案、協(xié) 調、控制、考核方面的工具特性以實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。 有的企業(yè)負責人簡單地把全面預算定位為財務預算，甚至定 位為財務部門的預算，甚至認為預算管理就是財務部門控制 資金支出的方案和措施。事實上，盡管各種預算最終表現(xiàn)為 財務預算，但預算管理決不只是財

10、務部門的事情。財務部門 的作用主要是從財務角度提供關于預算編制的原那么和方法 并對各種預算進行匯總和分析。從而使預算管理的全面控制 約束力得不到很好的發(fā)揮 , 最終導致全面預算管理陷入困 境。目前，很多企業(yè)還不能準確的把握全面預算管理的定 義，以至于單純的認為預算是財務行為，應由財務部門負責 預算的制定和控制，甚至把預算理解為是財務部門控制資金 支出的方案和措施。全面預算管理是集團業(yè)務預算、投資預 算、資金預算、利潤預算、工資性支出預算以及管理費用預算等于一體的綜合性預算體系，預算內容涉及業(yè)務、資金、 財務、信息、人力資源、管理等眾多方面。盡管各種預算最 終可以表現(xiàn)為財務預算，但預算的根底是各

11、種業(yè)務、投資、 資金、人力資源、科研開發(fā)以及管理，這些內容并非財務部 門所能確定和左右。財務部門在預算編制中的作用主要是從 財務角度為各部門、各業(yè)務預算提供關于預算編制的原那么和 方法，并對各種預算進行匯總和分析, 而非代替具體的部門去編制預算。四、預算編制方法過于模式化 預算編制是集團企業(yè)實施預算管理的起點，也是預算管 理的關鍵環(huán)節(jié)。集團企業(yè)采用什么方法編制預算，對預算目 標的實現(xiàn)有著至關重要的影響，從而直接影響到預算管理的 效果。不同的預算編制方法適應不同的情況。西方國家尤其是 美國編制預算時分別采用固定預算、彈性預算、滾動預算、 零基預算和概率預算等方法。我國多數(shù)集團企業(yè)在實際工作 中多

12、采用增量或減量預算編制方法。原因主要有三個方面： (1) 增量或減量預算的編制簡便，只是對上一年實際數(shù)據(jù)進 行增減調整形本錢期預算，不需要花費太多的工作量也能使 預算指標接近實際 ;(2) 可以為預算指標確定中的討價還價 行為留下空間 ;(3) 成認歷史水平的合理性。盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因索，但確立增 量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預算的編制 未能真正起到提高效率的作用。事實上 , 預算管理的最直接目的有三個：一是充分利用 價值鏈分析，剔除經(jīng)濟行為中的非增值因素 ; 二是通過預算 確實定協(xié)調部門和單位關系 , 分清各種經(jīng)濟行為的輕重緩急 三是確保各種經(jīng)濟行為有助于企業(yè)

13、目標戰(zhàn)略的實現(xiàn)。因此， 按照實施預算管理的目的，在編制預算時必須結合具體部 門、單位的實際情況，對不同的經(jīng)濟內容應該采用不同的預 算編制方法，而不能將預算編制方法模式化，更不應該希望 通過標準化預算管理軟件的應用代替預算編制方法的選擇。五、全面預算松弛 目標不一致和利益沖突往往產(chǎn)生預算松弛現(xiàn)象。目標不 一致，會導致各利益集團之間的利益沖突。在傳統(tǒng)預算中， 目標不一致主要表達在預算的執(zhí)行過程，表現(xiàn)為一種消極的 對抗或抵觸。在現(xiàn)代預算中，目標不一致主要表達在預算的 編制過程 , 表現(xiàn)為預算指標的松弛。另外，信息不對稱也會 出現(xiàn)預算松弛現(xiàn)象。在預算管理中，信息不對稱是指下級擁 有與預算有關的信息而上

14、級不擁有，這種不對稱表現(xiàn)在預算 編制過程中，下級參與預算使得上級有時機了解各部門的真 實情況，接觸到各部門的一些私有信息，但這種接觸不是直 接的。下級可以修飾提供給上級的信息，或限制信息的供給 量，上級得到的可能是不完整的及非原始的信息。在這種情 況下，下級憑借自己的信息優(yōu)勢，自然會利用參與預算的機 會, 建立較為松弛的預算。六、缺乏全面預算管理的組織體系保障 全面預算管理工作能否做好，主要依賴組織的保障。各級企業(yè)領導都要融入預算管理，要選擇專業(yè)人才來組織和控 制預算管理。但我國企業(yè)在全面預算管理過程中，普遍存在 缺乏全面預算管理組織體系保障的問。一方面中國尚有局部 企業(yè)未設置專門的全面預算管

15、理機構，從總體上看，在我國 由專門的預算機構做出預算決策的企業(yè)不到20%。另一方面，由于全面預算是在財務收支預算根底上的延伸和開展，以至 于很多人都認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的 制定和控制，許多企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等基層業(yè)務部門并不參 加預算的編制過程，這就進一步削弱了預算的科學性和權威 性，造成企業(yè)預算的軟約束，是預算缺乏可操作性 ; 而且即 使預算不脫離實際，沒有基層人員的參與。在預算執(zhí)行過程 中也會遇到很大的阻力。七、全面預算管理的控制和考評機制不健全 目前，我國企業(yè)在全面預算管理中普遍存在重編制、輕 執(zhí)行的現(xiàn)象。由于很多企業(yè)集團尚未建立完善的預算管理制 度，缺乏嚴格有效的監(jiān)督

16、機制，執(zhí)行的隨意性很大，在分析 預算執(zhí)行情況時，僅將預算值與執(zhí)行情況進行簡單的比例計 算，而沒有對預算差異進行深入的、定量的分析，難以確定 預算差異產(chǎn)生的原因，無法把預算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況 有機地聯(lián)系在一起。事實上，預算作為一個系統(tǒng)的過程，對 它的編制、執(zhí)行、監(jiān)控和調整都應給予重視，忽略其中任何 一個環(huán)節(jié)都將影響預算作用的發(fā)揮。八、完善集團全面預算管理 針對集團在預算管理中存在的問題，為加強集團全面預算管理，提高企業(yè)管理水平，促進企業(yè)的健康穩(wěn)定開展，提 出了以下改良措施： 一 建立編制預算的科學理念促進預算管理的理念的提高關鍵在于培養(yǎng)和提高企業(yè) 管理者的職業(yè)素質，要求管理者深入理解以企業(yè)戰(zhàn)

17、略為根底 的管理觀念，真正形成面向市場，以營業(yè)收入、本錢費用、 現(xiàn)金流量為預算重點的整體性預算管理理念。其次，要以人 為本, 關注預算道德，以全面提高預算工作的效率和效果。 集團及飯店各級負責人必須親自實行預算的執(zhí)行，集團高層 要全程參與和支持，把實施全面預算管理看成使企業(yè)的資源 獲得最正確生產(chǎn)率和獲利率的一種科學有效的方法。只有提高 了認識，統(tǒng)一了思想，才能在行動上自覺地完善預算管理的 措施和方法，才能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。 二 確定科學可行的預算目標全面預算管理的過程，是戰(zhàn)略目標分解、實施、控制和 實現(xiàn)的過程，全面預算編制的起點應是企業(yè)的開展目標和戰(zhàn) 略方案，企業(yè)應根據(jù)自己要到達的目標來決定

18、需要的資源種 類和數(shù)量。預算的目標、內容及模式能夠反映出企業(yè)在不同 時期的戰(zhàn)略重點。為使企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)定開展，在制訂預算 目標時，應充分表達出企業(yè)戰(zhàn)略目標。預算目標的制訂過程 也是資源配置以及投人產(chǎn)出指標確實定過程。一般情況下， 為了盡快實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，集團高層通常傾向于較為緊縮 的預算，然而緊縮的預算卻容易挫傷員工的積極性而為了完 成業(yè)績目標，基層部門又傾向于較寬松的預算，但是寬松的 預算與企業(yè)戰(zhàn)略目標又不相符。因此，企業(yè)在制訂目標時必 須有一個標準。預算目標的標準一般分為外部市場標準和企 業(yè)內部標準兩種，外部市場標準偏向于市場的競爭要求，而 企業(yè)內部標準側重于客觀實際。通常，外部標準優(yōu)于

19、內部標 準，但是，當內部標準優(yōu)于外部標準時，企業(yè)就應該繼續(xù)優(yōu) 化內部標準，使企業(yè)目標的科學性和先進性得到保障。 三 采用聯(lián)合確定基數(shù)法解決預算松弛問題人是全面預算的制定者，全面預算信息的使用者，全面 預算的執(zhí)行者，也是全面預算制度的被考核者。因此，全面 預算管理工作應貫徹以人為本，關注預算道德的理念，從員 工的價值觀念上減少預算松弛的做法。當然，解決預算松弛 的根本途徑還必須針對全面預算制定過程中出現(xiàn)的信息不 對稱和過分強調本單位或部門利益等根源性問題。最近國內 提出聯(lián)合確定基數(shù)法，即將編制全面預算的基數(shù)納入一個委 托人與代理人之間的博弈程序，使得代理人自動把自己的實 際生產(chǎn)能力或資源耗用量和

20、盤托出，使自報數(shù)剛好等于實際 數(shù)，才能獲得最高業(yè)績獎勵。從實踐上看，聯(lián)合確定基數(shù)法 在一些公司應用后取得明顯成效，在解決預算松弛、提高全 面預算指標有效性方面具有一定得先進性和實用性。 四 構建企業(yè)集團多層級預算管理組織體系多層級的法人架構必然要求建立相互關聯(lián)的多層級預 算管理組織體系。多層級的預算管理組織體系具體包括：董 事會、下屬預算管理層和預算直接人，三者各司其職，共同 完成全面預算管理工作。其中，董事會是預算的審批機構 下屬預算管理層是全面預算管理的決策機構，負責根據(jù)集團 開展戰(zhàn)略的要求，審查批準整個集團的預算方案，協(xié)調預算 的編制、調整、執(zhí)行、分析和考核 ; 預算直接人是日常管理 和

21、決策執(zhí)行組織 ; 各責任中心那么是具體預算的執(zhí)行機構。子 公司和飯店分別設立的預算管理委員會負責組織編制和審 查批準本企業(yè)預算管理方案，并協(xié)調預算的調整、執(zhí)行、分 析和考核。各公司或飯店設立預算管理部門，負責組織編制 和審查批準本企業(yè)預算方案，并協(xié)調預算的調整、執(zhí)行、分 析和考核。以此類推，直至公司內所有層級的單位都設立相 應的全面預算機構。( 五 ) 改良業(yè)績評價制度，建立全面考核指標體系 企業(yè)根據(jù)預算標準進行業(yè)績評價時，必須做到： (1) 預 算指標應具有可控性。只有可控性指標才能使預算執(zhí)行者感 到自己的行動能影響結果，以此類指標考核下級，才能真正 反映其工作成績。 (2) 實際與預算比照進行業(yè)績評價的目的， 一方面進行信息反應，糾正偏離目標的行為 ; 另一方面，對 預算執(zhí)行者進行獎懲，引導預算執(zhí)行者的行為。所以，對完 不成預算的執(zhí)行者不應求全責備。 (3) 業(yè)績評價指標應表達 各責任單位之間的協(xié)作關系，對于涉及幾個部門的預算差 異，應分清原因，以協(xié)調為主，防止發(fā)生破壞性