unisource公司建立可變成本物流模型的案例8

1、Uni source 公司建立可變本錢物流模型的案例經(jīng)濟(jì)全球化和市場一體化就意味著企業(yè)的競爭全方位的白熱化.當(dāng)產(chǎn)品的同質(zhì)化和市 場的公開化越來越成為企業(yè)市場競爭的環(huán)境條件時,為客戶提供差異化的效勞就成為 企業(yè)競爭的戰(zhàn)略手段.當(dāng)滿足客戶要求成為所有企業(yè)的市場營銷價值取向,甚至是企 業(yè)生存開展的戰(zhàn)略前提的時候,傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)或行業(yè)的界限將逐步變得模糊起來.事實(shí) 上正是以物流治理效勞或供給鏈治理效勞為特征的廣義的客戶效勞打破了企業(yè)屬性的 邊界.對Wal-Mart公司來說,與其說它是一個傳統(tǒng)的零售業(yè)巨頭,還不如說它是一個 現(xiàn)代的供給鏈治理效勞業(yè)驍將.一個企業(yè)是銷售產(chǎn)品的還是銷售效勞的已經(jīng)不再那么重要,重要

2、的是客戶在 獲得產(chǎn)品的同時還要求獲得有價值的效勞.因此,制造商、批發(fā)商和零售商要么是與 物流效勞企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟,要么是增強(qiáng)自身的物流效勞功能.一個已經(jīng)可以看得到 的趨勢是許多產(chǎn)品供給商正在向效勞供給商轉(zhuǎn)型,許多物流效勞供給商也正在利用自 己獨(dú)特的客戶效勞優(yōu)勢沿供給鏈向其他產(chǎn)業(yè)滲透.我們已經(jīng)進(jìn)入廣義的混業(yè)經(jīng)營的時 代.但是,并不是每一個企業(yè)都能夠很好地把握機(jī)遇并成功應(yīng)對挑戰(zhàn)的.這取決 于它們對挑戰(zhàn)的認(rèn)知程度,對開展趨勢的正確判斷,對企業(yè)現(xiàn)狀的客觀評價和對應(yīng)對 策略的正確選擇.生存還是死亡不僅是人類開展的永恒主題,也是伴隨企業(yè)一生的 不變的選擇.企圖維持現(xiàn)狀的企業(yè)是極度危險(xiǎn)的.在大型零售商越來越

3、主導(dǎo)和限制市場,批發(fā)商的生存空間似乎越來越小的情 況下,加拿大紙張和紙制品批發(fā)企業(yè) Unisource公司通過調(diào)整其物流效勞戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的案例就具有某種典型的意義幾年前,Unisource公司還是一個多目標(biāo)市場的批發(fā)商. 該公司早先的業(yè)務(wù)是 從事紙張的分銷.通過并購,Unisource公司擴(kuò)張到了包裝和工業(yè)供給品領(lǐng)域.該公司 向客戶提供標(biāo)準(zhǔn)的效勞,效勞水平處于同業(yè)平均水平,銷售額的增長與經(jīng)濟(jì)環(huán)境的發(fā) 展也相適應(yīng),而且客戶根底穩(wěn)定.但是,當(dāng) Unisource公司的開展面臨一系列新挑戰(zhàn) 的時候,它的治理層預(yù)感到徹底改造其業(yè)務(wù)模式的時機(jī)來了.變革的結(jié)果是,這個公 司不再僅僅注重銷售產(chǎn)品,而是使用一

4、種全新的語言與客戶對話,這種全新的語言包 括采購總本錢、供給鏈治理和發(fā)現(xiàn)能改善總體績效的整合機(jī)遇等.事實(shí)上,用客戶希望的商業(yè)語言與客戶互動已經(jīng)成為物流企業(yè)營銷和效勞管 理的“不二法門.一、認(rèn)知挑戰(zhàn)和發(fā)現(xiàn)機(jī)遇通常,一個公司認(rèn)知挑戰(zhàn)的方式?jīng)Q定了它是否能夠成功地應(yīng)對挑戰(zhàn).例如, 加拿大的批發(fā)商就已經(jīng)觀察到在制造業(yè)客戶的工廠里為了收儲到貨常常忙得一塌糊 涂,由于工廠的采購人員為了獲得最低的價格采用了整車訂貨的方式.這時,工廠就 很可能要求批發(fā)商提供一個適宜的解決方案.但這還僅僅是批發(fā)商所面臨挑戰(zhàn)的一局部.另一個經(jīng)常遇到的挑戰(zhàn)來自零售業(yè)客戶.零售商可能要面對太多的供給商和太屢次數(shù)的送貨,這就使得零售商要

5、花費(fèi) 大量的時間用于不必要的貨物接收和擺放活動.這種情況還可能使其他一些供給商無 法限制向零售商門店送貨的時間.這些挑戰(zhàn)對批發(fā)商來說是不是他們幫助客戶的時機(jī)呢 ？答案應(yīng)該是肯定的.傳 統(tǒng)上,許多批發(fā)商的客戶并不會對批發(fā)商提出這類要求,而是求助于3PL的幫助.然而,最近十多年來,情況發(fā)生了新的變化.許多批發(fā)商從保守的家族企業(yè)或私營企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槟軌蛱峁?fù)雜的一體化供給鏈解決方案的公司.這些公司改變了它 們傳統(tǒng)的經(jīng)營模式,并打破業(yè)務(wù)常規(guī)以便使自己的效勞更好地適應(yīng)客戶需求的變化.二、把握大趨勢雖然Unisource公司當(dāng)時的經(jīng)營情況和市場地位處于行業(yè)平均水平,但面對 不斷變化的客戶效勞需求,公司果斷做出

6、了轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式、重建客戶關(guān)系和調(diào)整物流 效勞戰(zhàn)略的重大決策.為此,公司首先對其經(jīng)營開展戰(zhàn)略進(jìn)行評估.通過分析外部環(huán) 境因素及其對公司未來經(jīng)營開展戰(zhàn)略的影響,公司發(fā)現(xiàn)了四個重要的市場大趨勢：1 .一體化供給和業(yè)務(wù)流程外包：當(dāng)企業(yè)普遍通過裁減人員和內(nèi)部流程再造的 方法來削減本錢的時候,都希望能夠削減與巨大的供給商網(wǎng)絡(luò)有關(guān)的本錢,首先是在 間接原輔材料采購領(lǐng)域,包括辦公用品,勞保用品,維修、保養(yǎng)和運(yùn)行MRO器材等.當(dāng)然,企業(yè)也希望降低采購總本錢.這就必然導(dǎo)致供給商數(shù)量的減少或?qū)⒉少徎顒愚D(zhuǎn) 向綜合供給商.一句話,企業(yè)要縮短采購周期和降低采購治理本錢,消除基于書面指 令的采購流程和降低與訂單處理有關(guān)的本

7、錢.通過對外部因素的仔細(xì)考察和對內(nèi)部流程的仔細(xì)分析,使Unisource公司得出結(jié)論：現(xiàn)有的開展戰(zhàn)略無法保證公司持續(xù)保持市場的領(lǐng)先地位.另一方面,Unisource公司的客戶正在使用新的商業(yè)語言, 這就要求公司改變 傳統(tǒng)的對話方式來銷售產(chǎn)品.這種新語言包括采購總本錢、供給鏈治理和為改良總體 績效而發(fā)現(xiàn)整合的時機(jī).Unisource公司熟悉到,如果公司的營銷人員只能說出產(chǎn)品的 價格和性能參數(shù),公司就不可能指望與客戶企業(yè)一起開展.2 .整合：客戶、競爭對手和供給商正在迅速地整合.客戶需要根據(jù)新的業(yè)務(wù)范疇和市場時機(jī)來定價并獲得效勞,以提升其市場地位.隨著供給商的整合,供給鏈 的關(guān)系也將發(fā)生改變.供給

8、商可能越過分銷商直接向最終用戶供貨.同時, Unisource 公司的競爭對手也在努力從上世紀(jì) 90年代的大規(guī)模并購中獲得新的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性.這就 意味著企業(yè)的生存環(huán)境正在發(fā)生變化,企圖維持企業(yè)經(jīng)營開展戰(zhàn)略的現(xiàn)狀是非常危險(xiǎn) 的.3 .全球化：自由貿(mào)易和全球化不僅為市場帶來了新的產(chǎn)品和供給商,而且加 劇了市場競爭,并提升了關(guān)鍵產(chǎn)品集群的商品化程度. 因此,Unisource公司所提供的 許多等級的紙張和其他產(chǎn)品被推入真正的日用品的范疇,就如同石油：天然氣和鋼材 等能源產(chǎn)品一樣.客戶已經(jīng)開始在全球采購產(chǎn)品,要保持與市場的擴(kuò)張同步已經(jīng)變得 更加困難了.4 .BtoB的電子商務(wù)：越來越多的企業(yè)提出了對一體

9、化供給解決方案的需求, 而新技術(shù)和電子商務(wù)解決方案的開展為滿足這種需求提供了技術(shù)手段.有史以來第一 次,客戶能夠用一種單一化的視角來評價產(chǎn)品和價格,使得他們有水平治理所有的采 購開支.現(xiàn)在,各種各樣的互聯(lián)網(wǎng)采購模式都瞄準(zhǔn)了資源配置過程.這些互聯(lián)網(wǎng)采購模式包括：全面的資源配置解決方案,拍賣和調(diào)劑效勞,電 子外包和電子交易市場.三、現(xiàn)狀評價和戰(zhàn)略決策在對公司外部環(huán)境進(jìn)行分析和把握市場開展大趨勢的同時,Unisource公司在 企業(yè)內(nèi)部也進(jìn)行了一系列有關(guān)供給鏈治理組織流程和運(yùn)營效率的審查評估.止匕外,公 司還對其市場地位、競爭水平和客戶需求等進(jìn)行了重新評價.對外部因素和內(nèi)部流程進(jìn)行分析評價的結(jié)果就是

10、：公司現(xiàn)有的經(jīng)營開展戰(zhàn)略已經(jīng)無法保證公司持續(xù)的市場領(lǐng)先地位.事實(shí)上,如果 Unisource公司仍然根據(jù)既定的方針運(yùn)行,那么現(xiàn)在的競爭對手就會設(shè)法填充新的市場需求空白,或者 3PL公司將向客戶提供原先是由批發(fā)商所提供的效勞.還有一種可能性就是電子商務(wù)解決方案將從公司現(xiàn)在賣給客戶的關(guān)鍵產(chǎn)品中搶走一大塊.這些趨勢分析和細(xì)致的治理研究最終導(dǎo)致Unisource公司將其經(jīng)營開展戰(zhàn)略從注重紙張和包裝物的供給,轉(zhuǎn)向集中資源于選擇客戶和對特定的目標(biāo)市場提供更好的效勞.換句話說,作為批發(fā)商的 Unisource公司將其經(jīng)營開展戰(zhàn)略調(diào)整到更接近于3PL公司的業(yè)務(wù)模式.四、支持戰(zhàn)略調(diào)整的具體舉措為了支持所確定的戰(zhàn)

11、略調(diào)整方案,Unisource公司采取了許多新舉措.主要包括銷售人員的培訓(xùn),存貨治理,效勞定價和內(nèi)部資源配置等.還包括采用新技術(shù),如倉庫治理系統(tǒng),電子商務(wù)解決方案以及 ERP流程改造.所有這些對Unisource公司轉(zhuǎn) 向物流效勞供給商都是必不可少的.公司目前所確定的轉(zhuǎn)型方案包括回運(yùn)效勞供給商的整合方案,JIT存貨治理解決方案,和零售商店的分銷效勞.這些方案為 Unisource公司的客戶提供了降低存貨本錢,縮短產(chǎn)品準(zhǔn)備前置時間和提升客戶效勞水平的方法.關(guān)鍵的舉措包括：1 .銷售人員的培訓(xùn).公司的銷售人員在傳統(tǒng)的以產(chǎn)品為核心的銷售策略環(huán)境中擁有很強(qiáng)的產(chǎn)品知識.從銷售產(chǎn)品轉(zhuǎn)向銷售效勞,甚至是銷售

12、概念,就與他們過去所熟悉的工作反差很大.為了幫助他們盡快實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變,公司實(shí)施了一個團(tuán)隊(duì)銷售方案,就是讓公司的物流, 信息和運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的人共同參與銷售表述,這有助于把技術(shù)專家的知識有效地傳遞給公 司的客戶效勞和銷售人員.止匕外,公司還建立了核心團(tuán)隊(duì)來創(chuàng)立銷售模板和其他銷售 工具.內(nèi)部培訓(xùn)的過程也向其他專業(yè)人員傳授了供給鏈治理知識.結(jié)果,與客戶會晤 的話題變成了對業(yè)務(wù)流程的分析和評價,即銷售人員與客戶討論的是彼此合作的時機(jī) 而不僅僅局限于通常的銷售產(chǎn)品.2 .改變存貨治理方式.在典型的批發(fā)商業(yè)務(wù)模式中,批發(fā)商先擁有存貨,然后再賣給客戶.因此批 發(fā)商負(fù)有保管和限制存貨的責(zé)任.然而,當(dāng)客戶要求提供物流解決

13、方案并希望保有存 貨的時候,公司的內(nèi)部治理系統(tǒng)就需要進(jìn)行重新審查和改良.必須制定明確的規(guī)那么來 保證貨物上了保險(xiǎn),必須清楚地界定業(yè)務(wù)流程以及相關(guān)的本錢.Unisource公司為客戶制定了清楚的工作指南和操作規(guī)程.一個非常典型的例子就是一家美國公司最近進(jìn)入 了加拿大市場.該公司要求 Unisource公司提供全面的供給解決方案,但要保存對產(chǎn) 品所有權(quán)的限制.因此,Unisource公司在為這些產(chǎn)品提供物流效勞(包括存貨治理) 的同時,又以一個典型的批發(fā)商的經(jīng)營模式來銷售其他產(chǎn)品.3 .根據(jù)效勞定價.批發(fā)商的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式是建立在銷售利潤根底之上的,具評價指標(biāo)指向銷售 費(fèi)用率.可是,如果公司銷售的是

14、效勞而不是產(chǎn)品又當(dāng)如何評價呢 ？為了解決這個問題, 公司使用了非常細(xì)致的基于活動的本錢計(jì)算方法,并結(jié)構(gòu)性地使用形式上的業(yè)務(wù)模式.這種設(shè)計(jì)使得有關(guān)人員能夠使用一致的方法來評價經(jīng)營時機(jī).再者,對業(yè)務(wù)運(yùn)作的評 價指標(biāo)也從銷售利潤變成企業(yè)利稅前盈利價值(EBIT)百分比和資本回報(bào)率,以及其他績效指標(biāo).4 .優(yōu)化內(nèi)部資源配置這一過程包括對客戶根底進(jìn)行分類和弄清楚為每一類客戶效勞的本錢.目前,越來越多的客戶要求提供個性化的效勞解決方案,因此就要求公司內(nèi)部資源的區(qū)別配 置.但是,過去對所有的客戶,不管規(guī)模大小和效勞的復(fù)雜程度,都是同等對待的.通過分類處理和對Unisource公司客戶群的細(xì)致研究,公司發(fā)現(xiàn)有些類型的 客戶所占用的或消耗的公司資源與它們所提供的財(cái)務(wù)奉獻(xiàn)不相稱.因此,公司設(shè)計(jì)了 一個效勞矩陣,使得效勞水平與客戶的規(guī)模和效勞需求的復(fù)雜程度相適應(yīng).這就讓公 司內(nèi)部的效勞提供者能夠把更多的時間用于有著更復(fù)雜效勞需求的客戶,同時對效勞 需求比擬簡單的小客戶的效勞過程進(jìn)行簡化.這種對客戶盈利性的直觀和清楚的理解 來源于基于活動的本錢核算知識.五、效果Unisource公司對經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整產(chǎn)生了驚人的效果. 現(xiàn)在,該公司已經(jīng)為其 提供一體化供給解決方案的關(guān)鍵客戶的業(yè)務(wù)總量占了Unisource公司銷售額的20%,而4年