民企發(fā)展戰(zhàn)略的五個(gè)不一定

1、民企發(fā)展戰(zhàn)略的五個(gè)單忠東：北京大學(xué)光華管理學(xué)院金融系教授、博導(dǎo)、北京大學(xué)民營經(jīng)濟(jì)研究院常務(wù)副院長 不一定要走多元化道路 許多國際著名企業(yè)的發(fā)展歷程證明， 企業(yè)的成功不一定是采取多 元化經(jīng)營的結(jié)果。相反， 2004年全球 500 強(qiáng)企業(yè)的前 50 名中，只有 通用電器采取的是多元化發(fā)展的道路，其他如沃爾瑪、殼牌石油、福 特汽車及西門子等等，采取的都是單一發(fā)展的策略。有一些企業(yè)，如 西門子，甚至還在收縮自己的經(jīng)營范圍， 以使自己的目標(biāo)和優(yōu)勢(shì)更加 集中。很多企業(yè)在采取多元化戰(zhàn)略的時(shí)候，往往忽略了這樣一個(gè)事實(shí)： 即多元化只是企業(yè)成長性戰(zhàn)略或可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的一種。 如果企業(yè)是 為了多元化而多元化， 而不

2、是為了促進(jìn)企業(yè)成長或提高企業(yè)績效而多 元化，這樣的多元化往往是行不通的。一個(gè)具備競(jìng)爭力的戰(zhàn)略，應(yīng)該 使企業(yè)做到與眾不同： 企業(yè)具備一整套不同于競(jìng)爭者的經(jīng)營活動(dòng)， 能 夠創(chuàng)造一種獨(dú)特的價(jià)值組合等等。因此，一個(gè)企業(yè)不管是否采取多元化的戰(zhàn)略， 前提必須是企業(yè)已 經(jīng)形成了有別于競(jìng)爭者的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，即做“?！?。筆者在浙江某些地 方調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)， 有些企業(yè)專注在某些似乎并不起眼的領(lǐng)域發(fā)展， 也能 取得大的成就。 比如浙江義烏有一家專門生產(chǎn)吸管的企業(yè)， 從創(chuàng)業(yè)以 來這家企業(yè)就專注于生產(chǎn)吸管這個(gè)產(chǎn)品，終于利用 10 年的時(shí)間把自 己發(fā)展成了全球最大的吸管王國。 目前，其產(chǎn)品的國際市場(chǎng)占有率已 經(jīng)達(dá)到了 30，國

3、內(nèi)市場(chǎng)占有率也已經(jīng)達(dá)到 50。因此，企業(yè)制勝的關(guān)鍵是尋找到自己最擅長的發(fā)展領(lǐng)域， 只有做 “?！绷?，企業(yè)才能立足，才能盈利，才有條件考慮在多方面發(fā)展自 己。彼得德魯克的研究也證實(shí)了這一點(diǎn)。他發(fā)現(xiàn)，采取多元化發(fā)展 戰(zhàn)略并取得成功的企業(yè)，它們所經(jīng)營的各項(xiàng)業(yè)務(wù)都有一個(gè)共同的核 心。這一核心或者表現(xiàn)在市場(chǎng)方面， 即企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)都服務(wù)于共同 的市場(chǎng)；或者表現(xiàn)在技術(shù)方面， 即企業(yè)的產(chǎn)品和產(chǎn)品線都采用共同的 技術(shù)。因此，成功的多元化必然以做“專”為前提，是企業(yè)核心優(yōu)勢(shì) 的拓展。企業(yè)采取多元化戰(zhàn)略的其他理由， 如反經(jīng)濟(jì)周期和分散經(jīng)營 風(fēng)險(xiǎn)等等，往往是行不通的。不一定要摒棄家族管理在全球范圍內(nèi)， 家族式管理是

4、許多企業(yè)所采取的管理方式。 據(jù)統(tǒng) 計(jì)，全球有 65到 80的私人企業(yè)為家族式企業(yè)。標(biāo)準(zhǔn)普爾 500 家 公司的 1 3 是家族企業(yè)，其股東年平均回報(bào)率是 156，而非家 族企業(yè)的股東年平均回報(bào)率是 112；家族企業(yè)的平均資產(chǎn)回報(bào)率 是 54，非家族企業(yè)的是 41。在我國 300 多萬家私營企業(yè)中， 90以上是家族企業(yè)。 家族管理 具備許多獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)， 也存在許多弊病。 尤其是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程 度的時(shí)候，企業(yè)主個(gè)人權(quán)力獨(dú)大，或者用人機(jī)制上的“任人唯親” ， 會(huì)在很多方面限制企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。 但是，家族式管理轉(zhuǎn)變到職業(yè) 式管理并不是一個(gè)一蹴而就的過程， 往往要經(jīng)歷以下三個(gè)階段： 首先 是企業(yè)家

5、族化， 即企業(yè)的組織、 人事安排和利益分配都服從于家族利益；第二是家族企業(yè)化，即家族成員服從企業(yè)發(fā)展的需要，但經(jīng)營管 理權(quán)限還主要掌握在家族成員手中；最后一個(gè)階段才是企業(yè)職業(yè)化， 即企業(yè)變成公眾公司， 引入外部投資者和職業(yè)經(jīng)理， 很多家族退出經(jīng) 營領(lǐng)域，演變成純粹的股東。改革家族管理需要具備一定的內(nèi)部和外部條件， 內(nèi)部條件在于企 業(yè)股權(quán)分散，企業(yè)具備一定的規(guī)模，并且從事多元化經(jīng)營。外因在于 職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)的成熟。 目前，中國的大部分家族企業(yè)處在第一階段， 即“企業(yè)家族化” 的階段，有部分家族企業(yè)在向第二階段過渡。 因此， 民營企業(yè)摒棄家族式管理為時(shí)尚早。不一定要走資本市場(chǎng)道路 目前，我國對(duì)企業(yè)

6、上市實(shí)行的是核準(zhǔn)制。在這種制度下，企業(yè)發(fā) 行新股票， 不僅要公開有關(guān)企業(yè)的真實(shí)情況， 而且必須合乎公司法和 證券法中規(guī)定的若干實(shí)質(zhì)條件。 在這種條件下， 企業(yè)上市所需要的審 計(jì)、保薦、整合企業(yè)資源、宣傳和聘請(qǐng)的成本，往往是許多企業(yè)難以 承受的。企業(yè)上市雖然是解決民營企業(yè)融資的一條重要途徑， 但是事實(shí)證 明，國內(nèi)外大多數(shù)企業(yè)的融資方式首先是內(nèi)源融資， 其次是金融機(jī)構(gòu) 的債務(wù)融資，最后才是走資本市場(chǎng)道路的外部股權(quán)融資。從美、英、 德、日等 7 國的平均水平來看，內(nèi)源融資的比例高達(dá) 55 71，來 自金融機(jī)構(gòu)的債務(wù)融資占 32，而來自金融市場(chǎng)的股權(quán)融資僅占 1086。就我國民營企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況來看

7、，企業(yè)上市融資的成 本往往比在金融機(jī)構(gòu)融資的成本更高， 尤其是海外上市給企業(yè)造成的 融資成本往往更大。 據(jù)相關(guān)資料顯示， 中國企業(yè)在美國 IPO 上市的平 均成本高達(dá) 15，此外再加上年費(fèi)及上市維護(hù)費(fèi)用，讓許多赴境外 上市的企業(yè)付出了很大的代價(jià)。 此外，目前我國的資本市場(chǎng)缺乏比較 完善的退出機(jī)制， 因此，民營企業(yè)特別是中小企業(yè)在上市的時(shí)候一定 要深思熟慮，做好各方面的準(zhǔn)備，以免出現(xiàn)得不償失的后果。此外，企業(yè)上市也使得企業(yè)從私人企業(yè)( Private Company )轉(zhuǎn) 變成了 (Public Company公眾企業(yè)，企業(yè)必須接收更加嚴(yán)格的監(jiān)管， 尤其是財(cái)務(wù)方面的監(jiān)管。 這一方面增加了陽光下的

8、成本， 另一方面又 會(huì)使企業(yè)損失掉許多隱形的利益。 目前，在很多國家都出現(xiàn)了一種上 市公司“私營化”的趨勢(shì)( Public to private trend)，通過退市，上市企業(yè)可以免除掉作為公眾公司所需面臨的諸多問題。 比如，可以 較為集中地關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略， 而不必受制于季度報(bào)表， 或者 被遠(yuǎn)期成本所套牢。不一定要追求做大上個(gè)世紀(jì)，英國人 E. F.舒馬赫寫了一本暢銷全球的書，名叫 小的是美好的。他在書中指出，企業(yè)不是越大越好，相反，小也 有小的好處?！按『玫纛^”，企業(yè)規(guī)模小，相對(duì)來說會(huì)更靈活一些， 員工的凝聚力也更強(qiáng)一些，并且也會(huì)大大節(jié)約管理成本。但是，我們現(xiàn)在仍有許多企業(yè)盲目的

9、“貪大” ，實(shí)際上是進(jìn)入了 一個(gè)認(rèn)識(shí)的誤區(qū)。首先，做大不等于做強(qiáng)，就像我們前面所說的，企 業(yè)做強(qiáng)的關(guān)鍵是做“?！?，做“?！绷?，才有核心競(jìng)爭力。只有做強(qiáng) 了，才能夠真正做大。否則，盲目追求規(guī)模擴(kuò)張，往往會(huì)分散企業(yè)的 精力，加大企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。此外，還有一種錯(cuò)誤的看法認(rèn)識(shí)，企業(yè)只有做大了，才能創(chuàng)造更 多的財(cái)富，才能為社會(huì)帶來更大的貢獻(xiàn)。其實(shí)，舒馬赫早就說過，中 小企業(yè)是創(chuàng)造就業(yè)的蓄水池， 是技術(shù)創(chuàng)新的開拓者， 是穩(wěn)定社會(huì)的減 震器，是未來經(jīng)濟(jì)的執(zhí)行者，小企業(yè)的作用和能量不容忽視。不一定要走國際化道路從 1986 年至 2005 年，中國企業(yè)的海外并購案有 213 宗，其中有 103宗是在 2001

10、年以后完成的。據(jù)調(diào)查，有近 50的受訪企業(yè)計(jì)劃 在未來兩年之內(nèi)“走出去” ，有 70左右的受訪企業(yè)表示 4 年內(nèi)將會(huì) 為擴(kuò)展國際業(yè)務(wù)做好準(zhǔn)備。但是，據(jù)麥肯錫的研究，中國有67的海外收購不成功，海外收購的主要目的，如獲得先進(jìn)的技術(shù)等，大多 沒有能夠?qū)崿F(xiàn)。之所以出現(xiàn)上面的結(jié)果， 是因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)對(duì)國際化缺乏一個(gè)正確 的認(rèn)識(shí)：不一定要“走出去”才意味著實(shí)現(xiàn)了國際化。國際化是一個(gè) 綜合的概念， 它首先意味著企業(yè)具備一種國際化的視野， 并主動(dòng)參與 到國際市場(chǎng)分工中來。 如果企業(yè)立足于國內(nèi)市場(chǎng)， 同時(shí)引進(jìn)國外的技 術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)， 對(duì)企業(yè)實(shí)施國際化的管理， 這也是企業(yè)國際化的一種 表現(xiàn)。至于“走出去” ，進(jìn)行

11、海外投資，以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程的國際化， 則是比較高級(jí)的企業(yè)國際化行為， 但前提必須是企業(yè)已經(jīng)穩(wěn)健地在國 內(nèi)市場(chǎng)扎根，并且在某一個(gè)領(lǐng)域做“專” ，具備了核心競(jìng)爭力，能夠 應(yīng)對(duì)國外市場(chǎng)的風(fēng)云變幻。企業(yè)進(jìn)行海外投資所需具備的條件，一般說來有以下幾個(gè)方面： 首先，除了企業(yè)自身具備一定的經(jīng)營實(shí)力， 對(duì)國外市場(chǎng)有準(zhǔn)確的把握 , 還要熟悉投資國的環(huán)境等，最重要的是具備“國際化”的人才。而獲 取信息、熟悉情況及人才的培養(yǎng)，都需要一個(gè)長期的準(zhǔn)備過程，否則 企業(yè)的國際拓展很容易遭遇失敗。政府在大力鼓勵(lì)民營企業(yè)“走出去” ，去海外市場(chǎng)上尋找商機(jī)， 這主要是基于我國民營企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)具備了“走出去” 的基礎(chǔ)、條件和實(shí)力。但是，國家戰(zhàn)略并不等同于企業(yè)戰(zhàn)略，國家鼓 勵(lì)“走出去”，并不意味著每