8月份績效考核分析報(bào)告

1、精品資料可編輯修改2011年7月份績效考核分析報(bào)告一、概述：為了解公司員工2007年第三季度的工作任務(wù)完成情況和工作表現(xiàn)，保證公司全年經(jīng)營目標(biāo)的完成，行政人事部于2007年10月安排了 2007年第三季度績效考核，考核形式采用新推行的“KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：Key Performance Indication）指標(biāo)考核+能力態(tài)度指標(biāo)考核”的考核形式，本次參與績效考核總?cè)藬?shù)為54人，不包括經(jīng)理級(jí)及以上員工、項(xiàng)目營銷部置業(yè)顧問及未轉(zhuǎn)正員工。全公司詳細(xì)考核成績見附件：二、數(shù)據(jù)分析：（一）成績分布考核成優(yōu)秀（90分以上）22人，占考核人數(shù)40.7% ,良好（80-89分）32人，占59.3%，其中80

2、-85 分15人，85-90 分17人，90-95 分19人，95分以上3人。見圖表：1公司整體成績分布1.1 公司整體成績分布分析 1成績分布圖1成績等級(jí)優(yōu)秀良好人數(shù)2232結(jié)構(gòu)比例40.70%59.30%1.2 .公司整體成績分布分析2成績等級(jí)成績100分100 分成績95 分95分 > 成績 90分90分 > 成績 85分85分成績 80分成績<80 分人數(shù)121918140結(jié)構(gòu)比例1.85%3.70%35.19%33.33%25.93%0.00%成績分布2 成績100分 100分成績 95分口 95分成績90分口 90分成績85分 85分成績80分 成績80分以上數(shù)據(jù)

3、顯示，績效成績整體分布不合理，優(yōu)秀和良好比例占100%, 一般和不及格者空無一人，而 在優(yōu)秀和良好分彳1中，成績?cè)?90-95分值區(qū)間所占比例最高，達(dá) 35.19 %,其它依次是85-90分值區(qū) 間33.33 %和80-85 的分值區(qū)間25.93 %。這說明績效考核結(jié)果的差異性不大，無法真實(shí)反映個(gè)人工作之績效，也不能把員工的成績用好壞優(yōu)劣區(qū)分開來，本次考核沒有起到預(yù)期的效果。從考核成績分布圖看 3, KPI指標(biāo)考核得分普遍高于能力態(tài)度指標(biāo)的得分，這可能說明二個(gè)問題： 一、KPI指標(biāo)設(shè)置不合理，指標(biāo)值缺乏挑戰(zhàn)性，大部分員工可以很輕松獲得80分以上；二、各部門考核者對(duì)于KPI考核表的評(píng)分，沒有真正

4、按KPI考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)分。2 .公司整體成績結(jié)構(gòu)分析本次考核人員中，入耳R 3-6個(gè)月共有12人，入耳R 6-12個(gè)月共有6人，入耳R 12-24個(gè)月共有16人, 入耳R 24-36個(gè)月共有9人，入耳R 36個(gè)月以上共有11人，下面將嘗試通過分析各階段人員優(yōu)秀和良好 的占比分析出公司人員工作績效上的差距，為公司一些決策做參考。以上圖表顯示（假設(shè)排除評(píng)分偏差情況下）:良好員工占考核人數(shù)結(jié)構(gòu)分析考核成績優(yōu)秀者，將近一半的是入職1-2年的員工45%）,而在考核總?cè)藬?shù)中，也遙遙領(lǐng)先于其它階入職各階段員考核成績分布工齡3-6個(gè)月6-12個(gè)月12-24 個(gè)月24-36個(gè)月36個(gè)月以上優(yōu)秀（人）241051

5、占考核人數(shù) 比例3.70%7.41%18.52%9.26%1.85%良好（人）1026410占考核總?cè)?數(shù)比例18.52%3.70%11.11%7.41%18.52%段的員工（占比18.52 %），除了他們所占公司總?cè)藬?shù)比例較大外，主要原因是這部分員工在公司工作一至兩年,對(duì)工作崗位相當(dāng)熟悉，有很強(qiáng)的工作能力和優(yōu)秀的業(yè)績，是企業(yè)的支柱。其次是入職2-3年，入職2年多的員工所占比例低于入職1-2年的員工，從評(píng)分上看，他們工作上略有所放松，另外，也可能與公司當(dāng)前現(xiàn)狀有一定的關(guān)聯(lián)。這一部分員工可對(duì)其加強(qiáng)公司前景以及其個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃方面的培訓(xùn)，以堅(jiān)定他們對(duì)公司的信心。入耳R 0.5年左右的員工（9%）

6、和剛過試用期的員工（5%）,尚處于工作的熟悉和提升的階段，公司應(yīng)把他們中的大部分正確引導(dǎo)進(jìn)至良好的工作狀態(tài)，更多注重工作技能、技巧及個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃方面的培訓(xùn)。在本次考核中，出現(xiàn)了一個(gè)較嚴(yán)重的現(xiàn)象，就是入職3年以上員工所占優(yōu)秀者比例異常的小（5%）,在考核總?cè)藬?shù)中也僅占 1.85 %,而更大一部分員工處于良好的狀態(tài)。原因可能有：1.說明公司在對(duì)于老員工的吸引力上有所不足，導(dǎo)致老員工的工作業(yè)績、能力態(tài)度有所下降；2.一些老員工的工作技能和態(tài)度上跟不上公司的發(fā)展，需要改進(jìn)。另外，在考核成績良好比例中,入耳R 0.5年內(nèi)員工和入職3年以上員工占比相當(dāng)大 （31 %）,二者總和 占成績?yōu)榱己玫?2%,

7、對(duì)于這部分員工，公司應(yīng)予以重視，更多給與他們工作技能上和職業(yè)生涯方面的培 訓(xùn)。3 .各中心成績分布及結(jié)構(gòu)分析中心綜合管理 中心財(cái)務(wù)管 理中心營銷管理 中心工程管理 中心成本管理 中心產(chǎn)品研發(fā) 中心審計(jì)部總經(jīng)理室優(yōu)秀（人數(shù)）74213500結(jié)構(gòu)比例38.89%57.14%20.00%14.29%75.00%100.00%0.00%0.00%良好（人數(shù)）113861021結(jié)構(gòu)比例61.11%42.86%80.00%85.71%25.00%0.00%100.00%100.00%以上圖表顯示：從上表可看出，各中心/部門在評(píng)分中除了全部評(píng)分良好以上，另外，產(chǎn)品研發(fā)中心、成本管理中心在優(yōu)秀和良好兩個(gè)等級(jí)評(píng)

8、分比例是不合理（分別是優(yōu)秀：100 %,良好0%和優(yōu)秀：75%,良好25%）。由此得出，公司的績效考核體系亟需引入考核糾偏機(jī)制，盡可能地避免評(píng)分偏差和保證中心/各部門間的評(píng)分趨于整體平衡，保障績效考核的公正、公平性。三、本次考核過程中存在的問題分析：（一）指標(biāo)制定所存在的問題分析，首先，由于公司一些特殊原因，導(dǎo)致在各個(gè)考核指標(biāo)提取過程中 存在著邏輯順序上的問題，影響考核指標(biāo)訂立的進(jìn)度，最后影響考核表的及時(shí)制作。其次，由于前期制定KPI指標(biāo)時(shí)溝通不到位，致使一些指標(biāo)的數(shù)據(jù)值一直定不下來或本季度無法獲取， 最后一些職位 KPI指標(biāo)值不得不一改再改甚至取消，使得本次考核過程中的嚴(yán)謹(jǐn)性不夠。第三，由于

9、各職位KPI 指標(biāo)數(shù)目不一，導(dǎo)致指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理，表現(xiàn)在同一指標(biāo)，相近職位權(quán)重不一、上下級(jí)職位相同指標(biāo)權(quán)重不一，最后在客觀上導(dǎo)致評(píng)分偏差。第四，考核指標(biāo)范圍不夠全面，由于某些職位工作人員離職或一些職位上工作范圍的調(diào)整，導(dǎo)致KPI指標(biāo)與其實(shí)際的崗位工作范圍不符，考核指標(biāo)無法涵蓋其職位范圍的 80 ，另外，有個(gè)別職位僅簡(jiǎn)單設(shè)置了幾個(gè)定量指標(biāo)，并不能完全分解其部門的任務(wù)指標(biāo)。另外，在確認(rèn)部門 KPI 指標(biāo)值時(shí)，指標(biāo)值不斷調(diào)整，甚至在崗位績效考核結(jié)束后仍遲遲不能確認(rèn)，因而沒有對(duì)部門同時(shí)進(jìn)行考核，使得無法為崗位考核提供糾偏的數(shù)據(jù)支持。同時(shí)，在未能確認(rèn)部門 KPI 指標(biāo)值的情況下，分解部門目標(biāo)制定崗位K

10、PI 指標(biāo)值，嚴(yán)謹(jǐn)性和科學(xué)性不夠。（二） 本次績效考核過程一些部門均不同程度缺乏績效面談環(huán)節(jié)， 由于本次考核時(shí)間段上遇到了國慶6天長假，而績效面談?dòng)钟刹块T自行把控，加上一些部門由于公司原因需要出差，導(dǎo)致一些部門的考核過程匆匆結(jié)束，沒有對(duì)本次考核周期的績效進(jìn)行面談及改進(jìn)計(jì)劃，績效管理的目的之一是要找出員工績效不足與改進(jìn)績效方向，績效面談從知識(shí)、能力、態(tài)度及外部障礙等方面對(duì)下屬工作的完成情況進(jìn)行診斷分析，找出可能妨礙被考核者實(shí)現(xiàn)績效目的問題所在，發(fā)現(xiàn)績效差的原因和征兆。而本次考核，相當(dāng)多的部門管理者缺乏這一重要環(huán)節(jié)。（三）由于本次考核沒有對(duì)考核成績采取強(qiáng)制分布，且缺乏有效的評(píng)分糾偏機(jī)制，導(dǎo)致考核成

11、績明顯偏高， 人人得分均得分80 分以上， 各部門把本次績效考核運(yùn)用成了調(diào)薪的工具， 而沒有起到績效管理應(yīng)有的鞭笞后進(jìn)的作用，同時(shí)，由于考核結(jié)果差異性不大，人均 80 分以上，給公司另一部分真正有能力、實(shí)際績效好的員工是一種打擊，績效管理中激勵(lì)先進(jìn)的作用也得不到很好的體現(xiàn)。（四）評(píng)分過于主觀性和無差異化，無法評(píng)出員工的優(yōu)劣和個(gè)人特征。由于本次考核成績真正與績效工資掛鉤，一些考核負(fù)責(zé)人評(píng)分者擔(dān)心按員工實(shí)際績效評(píng)分會(huì)對(duì)員工的薪酬產(chǎn)生影響，有意把考核分?jǐn)?shù)評(píng)高至 80 分以上而忽略員工的真實(shí)績效。 另外一些部門考核者不愿意花一定時(shí)間和精力去了解員工的真實(shí)績效就草草打分應(yīng)付了事，而且大部分部門均沒有按績

12、效操作指導(dǎo)書上的要求填寫“完成情況說明” ，造成本次考核無法為人員晉升、降職等提供準(zhǔn)確的依據(jù)。（五） 各中心 / 部門評(píng)分沒有統(tǒng)一糾偏標(biāo)準(zhǔn)， 由于各部門考核負(fù)責(zé)人對(duì)于定性指標(biāo)的評(píng)分側(cè)重點(diǎn)也各不相同，故各部門的平均分極不平衡，如：有的中心/ 部門負(fù)責(zé)人評(píng)分較寬松則部門員工100 的優(yōu)秀，有的中心 / 部門較嚴(yán)格僅 14.29 的優(yōu)秀。典型：產(chǎn)品研發(fā)中心和工程管理中心。（六）一些部門考核負(fù)責(zé)人對(duì)考核工作理解不夠和重視不夠。表現(xiàn)一： 公司提前 10 余天發(fā)放績效考核表單，要求10 月 15 號(hào)各部門交回行政人事部，但一些部門出現(xiàn)了員工10 月 15 號(hào)才拿到考核表的情況，導(dǎo)致評(píng)分倉促，根本無暇認(rèn)真對(duì)

13、照員工真實(shí)績效評(píng)分。如：營銷中心。表現(xiàn)二： 一些部門負(fù)責(zé)人把考核表先交給員工用鉛筆進(jìn)行自評(píng)分，然后再在此基礎(chǔ)上進(jìn)行評(píng)分，而從涂改痕跡看，兩者評(píng)分偏差很小。如：財(cái)務(wù)部。 （ 從財(cái)務(wù)部部分員工口中得知及考核表上的涂改痕跡得出 ）表現(xiàn)三：還有一些部門對(duì)于分值累加方面存在錯(cuò)誤和無考核者或被考核者簽名確認(rèn)。表現(xiàn)四：大部分部門都沒有按照指導(dǎo)說明書上的要求進(jìn)行操作，行政人事部制作的績效指導(dǎo)說明書沒有起到相應(yīng)的作用。如，填寫“完成情況說明”和“績效改善計(jì)劃” 。表現(xiàn)四：大部分部門都是草草交表，均沒有按要求進(jìn)行績效面談。四、績效考核改善建議1. 考核表加設(shè)員工自評(píng)分項(xiàng)，被考核者的自評(píng)分可按比例納到績效考核綜合成

14、績。目的是督促員工對(duì)自己進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，同時(shí)也可以作為考核者評(píng)分的參考之一，另外同時(shí)結(jié)合了被考核者本人的意見和考核者的意見，考核結(jié)果相對(duì)來說不會(huì)太過于主觀。2. 對(duì)于類似本次沒有同時(shí)對(duì)部門進(jìn)行考核的情況，可請(qǐng)總經(jīng)理（或績效管理委員會(huì)）對(duì)各中心/ 部門考核期間工作評(píng)價(jià)一個(gè)分?jǐn)?shù)（或由各中心總監(jiān)評(píng)分取平均值）然后對(duì)照此分?jǐn)?shù)進(jìn)行適當(dāng)糾偏，使各部門評(píng)分相對(duì)平衡、考核結(jié)果不至于太過主觀化。3. 建議取消按績效系數(shù)發(fā)放績效工資形式， 根據(jù)各部門的考核綜合成績排名予以發(fā)放績效工資， 同時(shí)，各部門考核者只負(fù)責(zé)對(duì)各類指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分，由行政人事部對(duì)考核表評(píng)分進(jìn)行匯總和糾偏，計(jì)算出最后成績返還各部門進(jìn)行績效面談，由于各部

15、門考核者不知道總分對(duì)員工的薪酬帶來的影響，故會(huì)按員工真實(shí)績效評(píng)分。4. 績效考核應(yīng)該是重在績效面談不在于績效評(píng)分，行政人事部需加強(qiáng)對(duì)績效面談環(huán)節(jié)的監(jiān)控，統(tǒng)計(jì)出綜合成績后返回各部門，并對(duì)成績優(yōu)秀者和及格或需改進(jìn)者給與建議，同時(shí)，也能把控各部門績效面談的時(shí)間，對(duì)各部門的績效面談進(jìn)行抽查和指導(dǎo)。5. 把員工參加培訓(xùn)的時(shí)數(shù)、獎(jiǎng)懲情況、考勤情況等數(shù)據(jù)納入考核體系中來，作為能力態(tài)度考核指標(biāo)的定量考核，同樣，部門總參訓(xùn)時(shí)間作為部門負(fù)責(zé)人的考核指標(biāo)，通過績效管理引導(dǎo)員工提高參訓(xùn)率及規(guī)范考勤管理制度。6. 轉(zhuǎn)變管理人員觀念，加強(qiáng)對(duì)各部門負(fù)責(zé)人績效管理思維方面的培訓(xùn)?？冃Ч芾淼挠行У膱?zhí)行，必須先有正確的理解，通過

16、培訓(xùn)加強(qiáng)考核者觀念、態(tài)度的轉(zhuǎn)變，正確理解績效考核的目的和評(píng)分偏差所造成的后果。如果有條件，可考慮外派培訓(xùn)或聘請(qǐng)外部講師的形式。7. 對(duì)于指標(biāo)的訂立，真正做到按制度流程去實(shí)施， 在部門考核KPI 指標(biāo)確認(rèn)的前提下， 再分解到部門各崗位，各崗位KPI 指標(biāo)值的確定、權(quán)重設(shè)置、考核標(biāo)準(zhǔn)制定等應(yīng)與員工充分溝通協(xié)商并簽字確認(rèn)，若非特殊情況，指標(biāo)值在考核周期內(nèi)不做改動(dòng)，在這里強(qiáng)調(diào)員工的參與溝通，其實(shí)是一種承諾，有了承諾，員工自然會(huì)有較多的投入，到績效考核結(jié)束時(shí)，員工如能根據(jù)原先參與制定的績效標(biāo)準(zhǔn)自我評(píng)估，較能客觀地接受考核的結(jié)果，減少考核者的壓力，還能轉(zhuǎn)變以往考核指標(biāo)是強(qiáng)制監(jiān)督和督促員工的不良觀念，同時(shí)也

17、保證考核的嚴(yán)謹(jǐn)性。五、小結(jié)總體來說，本次績效考核雖然在很多方面不盡人意，但作為新推行的“ KPI 指標(biāo)考核+能力態(tài)度指標(biāo)考核”的考核體系，基本沒有遇到大的抵觸，從指標(biāo)提取到最后回收表單也算順利，雖然有時(shí)存在一些實(shí)效性不夠和溝通協(xié)調(diào)不到位的地方。 另外， 最為重要的是， 通過新體系的推行， 提高了大家的績效管理思維，理解績效成績與其薪酬、崗位的變動(dòng)等息息相關(guān)。績效管理是一個(gè)循序漸進(jìn)、層層推進(jìn)的過程 , 不可能在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)績效管理的快速提升，必須隨著績效管理制度的進(jìn)一步推行和完善、各級(jí)管理人員績效管理思維的進(jìn)一步提高和不斷找出問題的癥結(jié)所在并不斷改進(jìn)，才能真正發(fā)揮績效管理的作用。為了更加清楚地了解

18、各部門員工的工作成果、能力和工作態(tài)度，人力資源部從2007年12月14日開始，分批對(duì)中層和部分基層員工進(jìn)行了一系列的考核?？己私Y(jié)束之后，人力資源部還針對(duì)考核結(jié)果，分別與被考核對(duì)象一一進(jìn)行了績效反饋與面談，以確保被考核者明確自己的績效改進(jìn)方向。另外，對(duì)于考核成績不理想者，人力 資源部還對(duì)此進(jìn)行了深入的員工調(diào)研活動(dòng)，以避免考核結(jié)果可能出現(xiàn)的偏差，最終確定淘汰的人員名單。接下來，就本次考核的具體過程作如下匯總分析：一、考核方法的選取背景鑒于公司目前考核體系尚不健全，員工考核意識(shí)淡薄的狀態(tài)。本次考核主要采用360。全面考核評(píng)估法。360。評(píng)估又稱為多渠道評(píng)估，是指通過收集與收評(píng)者有密切關(guān)系的來自不同層

19、面的人員反饋意見，來全方位地評(píng)估受評(píng)者的工作能力、行為準(zhǔn)則與合作精神。這種考核法能夠最大限度地避免由評(píng)估人所造成的不公正，進(jìn)而保證考核結(jié)果的客觀性和科學(xué)性。在現(xiàn)有的情況下，這樣的考核結(jié)果員工也比較能夠接受，因?yàn)榭己说木唧w方式?jīng)Q定了考核不是一個(gè)人說了算。故選取360 0全面考核評(píng)估來保證考核的公平、公正、客觀、科學(xué)。二、考核目的對(duì)中層管理干部和部分基層員工的工作成果進(jìn)行摸底，并進(jìn)一步了解他們的工作能力和工作態(tài)度，為下一輪的人員配置、員工績效管理等人力資源工作打下良好基礎(chǔ)。三、考核與被考核對(duì)象1、被考核對(duì)象：中層管理干部（14人）； 基層員工（14人）2、考核對(duì)象：中層管理干部（35人）；基層員工

20、（24人）四、考核時(shí)間中層管理干部：2007年12月14日14 : 00-12 月17日12 : 00 ;基層員工：2007 年12月17日17 : 30-12 月19日12 : 30 ;五、考核的具體形式介紹1、考核指標(biāo)的提取（具體考核表參照附件1、附件2）:（1）中層管理干部：中層管理干部的考核指標(biāo)的選取主要從其業(yè)績成果、執(zhí)行力、團(tuán)隊(duì)影響力、組織文化認(rèn)同等16個(gè)有代表性的方面。（2）基層員工： 。2、考核的具體執(zhí)行本次考核主要是根據(jù) 360 0考核表進(jìn)行評(píng)分，考核對(duì)象的選取主要從被考核人的直接上級(jí)、本部門同事、 工作關(guān)系密切的其他同級(jí)同事、客觀公正并有責(zé)任心的部分員工當(dāng)中選取，以不記名的方

21、式進(jìn)行。被考核者在此次考核中，同時(shí)又是考核對(duì)象， 但是被考核者不對(duì)自己進(jìn)行考核。人力資源部在發(fā)放考核表的同時(shí)，需告知評(píng)估人考核目的，遞交時(shí)間以及填寫當(dāng)中的注意事項(xiàng)，以確保考核的保密性、嚴(yán)肅性和結(jié)果的有效 性。六、考核結(jié)果說明（參照附件 3）考核評(píng)估結(jié)果主要包括每項(xiàng)指標(biāo)的單項(xiàng)總分、單項(xiàng)均分、單項(xiàng)評(píng)定等級(jí)、綜合評(píng)定結(jié)果、優(yōu)點(diǎn)與不足之處。以下是中層管理干部綜合評(píng)定結(jié)果匯總：考核又t象1良好水平，總分 2604.4 ,平均分78.92 ,單項(xiàng)均分4.08 ;考核又t象2良好水平，總分 2558.5 ,平均分79.95 ,單項(xiàng)均分4.07 ;七、績效反饋與面談人力資源部根據(jù)每個(gè)人的考核結(jié)果，將其反饋給被

22、考核對(duì)象，并分別與之進(jìn)行了績效面談，共同制定出績效改進(jìn)計(jì)劃，使被考核對(duì)象明確自己的績效改進(jìn)方向。八、績效考核評(píng)估1、考核方案本身（1）在本次績效考核的實(shí)際操作過程中，有以下問題存在：a、由于時(shí)間原因，某些考核指標(biāo)的選取不夠科學(xué)化，比如中層管理干部的考核指標(biāo)當(dāng)中，有兩項(xiàng)指標(biāo)為客戶管理、市場(chǎng)開拓能力，這兩項(xiàng)指標(biāo)主要針對(duì)銷售崗位的中層管理干部來說的，如果作為非銷售崗位的管理干部來講，這兩項(xiàng)指標(biāo)就顯得不太科學(xué)。b、考核內(nèi)容過于籠統(tǒng)，對(duì)所有中層管理干部的考核用得是相同內(nèi)容的考核量表，而非根據(jù)崗位的不同，把 考核內(nèi)容作區(qū)分。這種情況在基層員工的考核表當(dāng)中，對(duì)這個(gè)問題有所避免，但是做得還不夠細(xì)c、考核實(shí)施之前，沒有對(duì)績效考核相關(guān)事宜進(jìn)行培訓(xùn)，造成部分員工對(duì)此次考核的不理解，并產(chǎn)生排斥心 理。員工的考核意識(shí)比較淡薄，再加上后期缺乏相關(guān)的培訓(xùn)引導(dǎo)，給本次的考核工作造成一定的困難。d、從遞交的考核表當(dāng)中發(fā)現(xiàn)，對(duì)于考核表當(dāng)中的優(yōu)點(diǎn)與不足之處，評(píng)語顯得比較空泛，沒有落實(shí)在具體行 為當(dāng)中。這就讓受評(píng)人看到考核結(jié)果時(shí)，不太清晰自己究竟的哪些方面做得不到