業(yè)務(wù)流程再造(BPR)高級(jí)經(jīng)理人培訓(xùn)講義

1、XX管理咨詢公司 系列高級(jí)管理課程業(yè)務(wù)流程重組（BPR）BPR：Business Process Reengineering1北美福特汽車公司采購(gòu)與應(yīng)付帳款業(yè)務(wù)處理ERP系統(tǒng)應(yīng)用的啟示n2/3的汽車部件從外部供應(yīng)商采購(gòu)n部門員工總數(shù)500多人，工作效率低下n計(jì)劃裁員20%，最后不超過(guò)400人BPR再?gòu)慕?jīng)典案例談起2采購(gòu)部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門倉(cāng)庫(kù)采購(gòu)訂單副本采購(gòu)訂單貨物收貨單發(fā)票付款BPR再?gòu)慕?jīng)典案例談起3采購(gòu)部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門倉(cāng)庫(kù)發(fā)送采購(gòu)訂單電子數(shù)據(jù)貨物收貨確認(rèn)電子付款采購(gòu)訂單中央數(shù)據(jù)庫(kù)發(fā)票BPR再?gòu)慕?jīng)典案例談起啟示：IT支持業(yè)務(wù)集成4業(yè)務(wù)流程重組后的ERP應(yīng)用效果n過(guò)去：應(yīng)付帳款部門員工50

2、0多人，計(jì)劃裁員20%。n現(xiàn)在：應(yīng)付帳款部門員工125人，實(shí)際裁員75%。BPR再?gòu)慕?jīng)典案例談起5 集中專家力量，取得分工效益 易引入專門領(lǐng)域最新思想 專業(yè)化發(fā)展，易促進(jìn)專門領(lǐng)域最佳運(yùn)作 是手工管理方式下對(duì)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)控制的必然選擇“科層制”管理曾經(jīng)擁有的優(yōu)點(diǎn)6n以產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴翱蛻簟睂?dǎo)向n市場(chǎng)“競(jìng)爭(zhēng)”變得愈來(lái)愈殘酷n環(huán)境、技術(shù)與市場(chǎng)“變化”不斷加速 在Internet技術(shù)推動(dòng)下，人類社會(huì)正從“工業(yè)經(jīng)濟(jì)”時(shí)代進(jìn)入到“電子商務(wù)”時(shí)代時(shí)代發(fā)展對(duì)科層制管理提出挑戰(zhàn)7n面向新經(jīng)濟(jì)時(shí)代：客戶、競(jìng)爭(zhēng)、變化供應(yīng)商研發(fā) 采購(gòu)制造車間銷售分銷客戶 新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特點(diǎn)：新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特點(diǎn)：客戶需求呈現(xiàn)個(gè)性化特征客戶需

3、求呈現(xiàn)個(gè)性化特征過(guò)剩經(jīng)濟(jì)中的庫(kù)存是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最大風(fēng)險(xiǎn)過(guò)剩經(jīng)濟(jì)中的庫(kù)存是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最大風(fēng)險(xiǎn)快速響應(yīng)才能留住客戶快速響應(yīng)才能留住客戶對(duì)傳統(tǒng)管理的挑戰(zhàn)是什么對(duì)傳統(tǒng)管理的挑戰(zhàn)是什么? ?新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特點(diǎn)8 總體解決方案n根據(jù)咨詢對(duì)企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合對(duì)企業(yè)變革需求的理解，提出如下的總體思路：信息化建設(shè)信息化建設(shè)ERP CRM / SCM EIP管理的變革管理的變革流程體系組織崗位體系績(jī)效體系戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)變革的管理變革的管理（緊迫感 / 領(lǐng)導(dǎo) / 參與 / 培訓(xùn) / 溝通 / 激勵(lì)）9 “業(yè)務(wù)流程重組就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process)進(jìn)行根本性（Fundamental)再思考和徹底性（Radic

4、al）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性（Dramatic）改善”。BPR的定義什么是管理理念？10BPR：從流程層面切入11持續(xù)流程優(yōu)化贏得持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 許多成功的大跨國(guó)公司的共同之處在于，他們堅(jiān)信追求卓越流程和在現(xiàn)有的流程中做得最好是贏得持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。通過(guò)不斷發(fā)展完善優(yōu)秀的業(yè)務(wù)流程保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。致力于卓越流程的企業(yè)比其它企業(yè)會(huì)更明確怎樣組織和管理其企業(yè)流程。他們的競(jìng)爭(zhēng)哲學(xué)不僅基于優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，而且基于卓越的流程。在21世紀(jì)，持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將更多地出自新流程技術(shù)，而不是新產(chǎn)品技術(shù)。 麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院 萊思特瑟羅教授12目標(biāo)F績(jī)效產(chǎn)生戲劇性改善改造對(duì)象

5、F流程BPR概念的提出13戰(zhàn)略流程Strategic Processes運(yùn)作流程Operational Processes支持流程Enabling Processes宏觀流程劃分核心業(yè)務(wù)流程識(shí)別14BPR關(guān)注的是什么？1、為實(shí)現(xiàn)某個(gè)目的的一系列活動(dòng)-流程2、流程的基本組成單元是活動(dòng)3、業(yè)務(wù)活動(dòng)可以分為：v 增值性v 非增值性相對(duì)于環(huán)境和條件相對(duì)于整個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈相對(duì)于管理要求15清除非增值作業(yè)豐田公司估計(jì),許多制造業(yè)工廠中任何時(shí)刻都有85%的工人沒(méi)有做工作:5%的人看不出來(lái)是在工作25%的人正在等待著什么30%的人正在為增加庫(kù)存而工作25%的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作16面對(duì)挑戰(zhàn)的應(yīng)戰(zhàn)策略B

6、PR與ERP的結(jié)合 一個(gè)轉(zhuǎn)變工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代-知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代ERP BPR兩種途徑IT黑洞 變革的反彈兩種阻力一個(gè)結(jié)合17為什么ERP項(xiàng)目要實(shí)施BPR？nERP系統(tǒng)本身就必然導(dǎo)致流程變化主動(dòng)地進(jìn)行流程優(yōu)化會(huì)顯著增強(qiáng)ERP的實(shí)施效果nERP帶來(lái)的變革必須通過(guò)相關(guān)管理措施去保障落實(shí)nERP的深層次應(yīng)用實(shí)質(zhì)上是管理理念、管理模式、企業(yè)文化的變革18軟件包驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)流程重組軟件包驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)流程重組19在軟件包實(shí)施環(huán)境下，業(yè)務(wù)流程重組必須在軟件包實(shí)施環(huán)境下，業(yè)務(wù)流程重組必須防止實(shí)施隊(duì)伍簡(jiǎn)單地防止實(shí)施隊(duì)伍簡(jiǎn)單地鋪一條牛路鋪一條牛路20在實(shí)施前，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組并借鑒先進(jìn)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)在實(shí)施前，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組并借鑒先

7、進(jìn)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)可以大大減少流程的復(fù)雜性可以大大減少流程的復(fù)雜性21首要工作：系統(tǒng)地反思n強(qiáng)調(diào)思考與持續(xù)改善的哲理n每個(gè)人應(yīng)思考自己在做什么？n思考自己為什么要做這項(xiàng)工作？/增值性n做任何工作都有一個(gè)流程？n當(dāng)前工作流程存不存在問(wèn)題？/效率性n我們應(yīng)該怎么做最有效率？n我們的做法是否達(dá)到目標(biāo)整體最優(yōu)？清除不增值、冗余、無(wú)效率的環(huán)節(jié)22為什么流程存在問(wèn)題？n市場(chǎng)環(huán)境變化，流程不能適應(yīng)n企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展階段變化，流程不能支持n面向職能的管理，使流程人為割裂，效率低下n流程受人為因素影響多，管理不規(guī)范n手工管理手段制約了流程的效率23 管理理論的共性：從一個(gè)層面切入，以一套體系為結(jié)果（SCM，TQM等）。

8、BPR是從流程的層面切入，關(guān)注流程增值性/效率等問(wèn)題BPR也是一種管理理論，同樣有自己的方法、技術(shù)和工具BPR是一套管理變革的理論、方法、技術(shù)和工具24兩種方法：各有特點(diǎn)漸進(jìn)改良法（Systematic redesign)：分析理解現(xiàn)有流程，在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)并建立新流程；全新設(shè)計(jì)法（Clean sheet approach）：從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式，在一張白紙上重新設(shè)計(jì)流程。BPR與BPI25信息技術(shù)信息技術(shù)流程流程 基于優(yōu)化目標(biāo)流程的實(shí)施基于優(yōu)化目標(biāo)流程的實(shí)施持續(xù)的改進(jìn)持續(xù)的改進(jìn)26BPR/ERP的結(jié)合FBPR顧問(wèn)需了解ERP設(shè)計(jì)思想和流程；F業(yè)務(wù)流程要兼顧管理模式的改

9、進(jìn)和IT支撐的有效；FERP中實(shí)現(xiàn)的是目標(biāo)流程，而不是現(xiàn)狀流程；BRP/ERP的有效結(jié)合是保證項(xiàng)目實(shí)施效果的關(guān)鍵。脫離了BRP的ERP容易變成手工作業(yè)的模擬，脫離了ERP的BPR難以真正運(yùn)行。BPR診斷 優(yōu)化設(shè)計(jì)切換ERP 解決方案設(shè)計(jì)ERP標(biāo)準(zhǔn)功能可以實(shí)現(xiàn)的流程通過(guò)改進(jìn)ERP可以實(shí)現(xiàn)的流程ERP不可能實(shí)現(xiàn)的流程ERP標(biāo)準(zhǔn)功能通過(guò)二次開發(fā)實(shí)現(xiàn)手工處理BPRBPR流程處理流程處理實(shí)施27流程改進(jìn)所引發(fā)的一系列變革1、流程改進(jìn)的表現(xiàn)形式：活動(dòng)內(nèi)容，活動(dòng)之間的關(guān)系，活動(dòng)的執(zhí)行人，活動(dòng)的觸發(fā)條件2、崗位職責(zé)和績(jī)效體系的調(diào)整3、由崗位相關(guān)性進(jìn)行組織職能調(diào)整4、IT支撐與制度保障28BPR對(duì)組織機(jī)構(gòu)的影響

10、： 是流程決定了組織，而不是組織決定了流程 組織應(yīng)明確流程責(zé)任人29BPR：在業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上建立面向“流程”管理的“扁平化”組織最高管理層崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位從科層制到扁平化30BPR對(duì)IT應(yīng)用的影響： 流程選擇功能，功能支撐流程 流程設(shè)計(jì)與ERP的關(guān)系BPR決定要做什么，ERP關(guān)注如何實(shí)現(xiàn)；但在進(jìn)行流程設(shè)計(jì)時(shí)要考慮ERP的可實(shí)現(xiàn)性及其實(shí)現(xiàn)方式31BPR與其他管理理論的關(guān)系32BPR與其他管理理論的關(guān)系1、企業(yè)的發(fā)展需要多種管理理論的綜合實(shí)踐2、BPR和其他許多管理理論在本質(zhì)上不矛盾3、例如： ISO9000質(zhì)量體系與BPR ，優(yōu)化與規(guī)范的穿插、持續(xù)進(jìn)行，

11、臺(tái)階式提升33BPR 如何付諸實(shí)現(xiàn)？方法方法技技 術(shù)術(shù)工工 具具34BPR項(xiàng)目實(shí)施方法谷華等谷華等BPRBPR實(shí)施方法研究成果實(shí)施方法研究成果BPRBPR生命周期六個(gè)階段生命周期六個(gè)階段Envision提出愿景提出愿景Initiate啟動(dòng)啟動(dòng)Diagnose診斷診斷Redesign流程設(shè)計(jì)流程設(shè)計(jì)Reconstruct組織重構(gòu)組織重構(gòu)Evaluate評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)35BPR項(xiàng)目實(shí)施方法Making it happenPinpointproblemsDefining performance requirementsIdentifying processesDeveloping a visionMaki

12、nsey&companyimplementationredesignfocusingmobilizationHammer&companyrealizeLaunchtransitiondesignmobilizefocusCSC indexStage6evaluateStage5reconstructStage4redesignStage13diagnoseStage2initiatestage1envision方法來(lái)源方法來(lái)源36BPR項(xiàng)目實(shí)施方法Continuous improvementMeasurements.feedback,and actionStreamlining

13、 the processUnderstanding the process characteristicsOrganize for improvementBusiness process improvementTransformation(convert/execute)Solution:technical designSolution:social designvisionpreparationPreparationidentificationCateway Stage6evaluateStage5reconstructStage4redesignStage13diagnoseStage2i

14、nitiatestage1envision方法來(lái)源方法來(lái)源37BPR項(xiàng)目實(shí)施方法n國(guó)外研究成果n各家公司實(shí)施方法n咨詢公司的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)推出可操作性的實(shí)施方法與步驟38BPR項(xiàng)目實(shí)施方法總體規(guī)劃項(xiàng)目啟動(dòng)流程描述及診斷分析流程設(shè)計(jì)配套管理設(shè)計(jì)新舊體系轉(zhuǎn)換項(xiàng)目總結(jié)持續(xù)改進(jìn)39BPR項(xiàng)目實(shí)施方法階段階段活動(dòng)活動(dòng)s1總體規(guī)劃總體規(guī)劃s1A1得到管理層支持得到管理層支持與委托與委托s1A2了解企業(yè)戰(zhàn)略目了解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、內(nèi)部需求、標(biāo)、內(nèi)部需求、IT建設(shè)建設(shè)s1A3確定項(xiàng)目目標(biāo)、確定項(xiàng)目目標(biāo)、范圍范圍s1A4確定項(xiàng)目組成員確定項(xiàng)目組成員s2A1項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)s2項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目啟動(dòng)s2A2內(nèi)部?jī)?nèi)部BPR

15、理念培理念培訓(xùn)訓(xùn)s3流程描述與診流程描述與診斷分析斷分析s3A1了解現(xiàn)狀了解現(xiàn)狀描述現(xiàn)有流程描述現(xiàn)有流程s3A2分析現(xiàn)有流程分析現(xiàn)有流程BPR項(xiàng)目實(shí)施階段劃分項(xiàng)目實(shí)施階段劃分s1A4項(xiàng)目預(yù)算和計(jì)劃項(xiàng)目預(yù)算和計(jì)劃s3A3問(wèn)題歸集問(wèn)題歸集s3A4診斷報(bào)告診斷報(bào)告40BPR項(xiàng)目實(shí)施方法階段階段活動(dòng)活動(dòng)s4流程設(shè)計(jì)流程設(shè)計(jì)s4A1建立目標(biāo)總圖建立目標(biāo)總圖s4A2確認(rèn)關(guān)鍵流程確認(rèn)關(guān)鍵流程s4A3明晰改進(jìn)方向、明晰改進(jìn)方向、流程優(yōu)化設(shè)計(jì)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)s4A4IS設(shè)計(jì)和功能需設(shè)計(jì)和功能需求求s5A1配套輔助信息的配套輔助信息的收集與整理收集與整理s5配套方案設(shè)計(jì)配套方案設(shè)計(jì)s5A2職能調(diào)整方案職能調(diào)整方案s5

16、A3配套方案設(shè)計(jì)配套方案設(shè)計(jì)s2A4IS解決方案的設(shè)解決方案的設(shè)計(jì)計(jì)s6轉(zhuǎn)換轉(zhuǎn)換s6A1組織調(diào)整組織調(diào)整s6A2IS系統(tǒng)實(shí)施系統(tǒng)實(shí)施s7項(xiàng)目總結(jié)項(xiàng)目總結(jié)s7A1項(xiàng)目效果評(píng)估項(xiàng)目效果評(píng)估s7A2項(xiàng)目總結(jié)項(xiàng)目總結(jié)s4A4配套輔助信息初配套輔助信息初步形成步形成s6A2配套方案的完成配套方案的完成s6A4使用者培訓(xùn)使用者培訓(xùn)s6A4流程正式切換流程正式切換41BPR項(xiàng)目管理nBPR項(xiàng)目是一項(xiàng)非常復(fù)雜的工作。 n項(xiàng)目管理是BPR成功的一個(gè)重要因素。n要關(guān)注計(jì)劃管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、團(tuán)隊(duì)管理、費(fèi)用管理等。 42BPR實(shí)施路線模擬項(xiàng)目組成立43路線模擬第1步：項(xiàng)目組的成立n建立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組n建立項(xiàng)目推

17、進(jìn)小組n建立項(xiàng)目工作小組n選定各組組長(zhǎng)n選定各組核心人員44項(xiàng)目組織項(xiàng)目指揮部由項(xiàng)目雙方高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，負(fù)責(zé)監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)展和指導(dǎo)項(xiàng)目方向。領(lǐng)導(dǎo)小組由咨詢公司高層領(lǐng)導(dǎo)參加領(lǐng)導(dǎo)小組由客戶公司高層領(lǐng)導(dǎo)參加項(xiàng)目質(zhì)量控制專家小組由咨詢的管理專家、BPR專家、項(xiàng)目管理專家和客戶的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和專家組成，對(duì)項(xiàng)目的關(guān)鍵控制點(diǎn)、階段和最終成果進(jìn)行控制和評(píng)價(jià)項(xiàng)目推進(jìn)小組由雙方的項(xiàng)目經(jīng)理和各項(xiàng)目小組組長(zhǎng)和重要成員組成流程改進(jìn)小組主要由咨詢公司咨詢顧問(wèn)、企業(yè)未來(lái)流程持續(xù)改進(jìn)人員構(gòu)成項(xiàng)目職能小組主要由客戶公司各個(gè)職能部門領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨干組成咨詢項(xiàng)目經(jīng)理：項(xiàng)目組成員：管理咨詢顧問(wèn)軟件產(chǎn)品咨詢顧問(wèn)其他咨詢顧問(wèn)技術(shù)支持咨詢顧問(wèn)質(zhì)量控制

18、專家：兩個(gè)項(xiàng)目組的成員應(yīng)該是角色對(duì)應(yīng)的關(guān)系，以聯(lián)合小組方式/專題小組方式開展工作，咨詢顧問(wèn)通過(guò)多種方式對(duì)客戶的參加項(xiàng)目人員進(jìn)行知識(shí)轉(zhuǎn)移客戶公司項(xiàng)目經(jīng)理：項(xiàng)目組成員：質(zhì)量控制專家：45三類計(jì)劃 二級(jí)滾動(dòng)階段計(jì)劃第一階段任務(wù)計(jì)劃第二階段任務(wù)計(jì)劃第*階段任務(wù)計(jì)劃第一周工作日程第二周工作日程第*周工作日程46BPR實(shí)施路線模擬項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)47理念培訓(xùn)理念培訓(xùn)*項(xiàng)目啟動(dòng)前后*中高層、項(xiàng)目組*思想與認(rèn)識(shí)的問(wèn)題*生動(dòng)、透徹路線模擬:理念培訓(xùn)48企業(yè)BPR與ERP實(shí)施中的三次培訓(xùn)理念培訓(xùn)理念培訓(xùn)*項(xiàng)目啟動(dòng)前后*中高層、項(xiàng)目組*思想與認(rèn)識(shí)的問(wèn)題*生動(dòng)、透徹模塊培訓(xùn)模塊培訓(xùn)*ERP實(shí)施解決方案前*項(xiàng)目小組、

19、業(yè)務(wù)骨干*ERP的知識(shí)轉(zhuǎn)移*投入、主動(dòng)操作培訓(xùn)操作培訓(xùn)*ERP實(shí)施解決方案后*操作者*界面和功能*傳幫帶、人才梯隊(duì)49BPR實(shí)施路線模擬項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述50業(yè)務(wù)流程描述的意義：nBPR工作的開始n流程描述是了解企業(yè)現(xiàn)狀的重要方式n改進(jìn)的起點(diǎn)，為問(wèn)題識(shí)別與診斷提供了依據(jù)n企業(yè)內(nèi)部持續(xù)改進(jìn)隊(duì)伍的形成過(guò)程路線模擬第3步:業(yè)務(wù)流程描述51進(jìn)行多渠道信息的匹配分析 設(shè)計(jì)調(diào)研問(wèn)卷 收 集 流 程 的 基 本 資 料，了解總體情況 建 立 流 程 圖填寫調(diào)研問(wèn)卷對(duì) 高層領(lǐng)導(dǎo)和主要部門 進(jìn) 行 訪 談問(wèn)題識(shí)別與診斷分析業(yè)務(wù)流程描述的步驟52流程描述的技巧n 在流程中突現(xiàn)問(wèn)題點(diǎn) -部門內(nèi)、外之間的

20、銜接 -工作繁瑣、反復(fù) -成本高、效率低、時(shí)間長(zhǎng) -任務(wù)轉(zhuǎn)手次數(shù)多 -單據(jù)n理清流程層次n同一層次流程圖之間的關(guān)聯(lián)53BPR實(shí)施路線模擬項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)54管管理理流流程程經(jīng)營(yíng)流程：業(yè)務(wù)流水線經(jīng)營(yíng)流程：業(yè)務(wù)流水線企業(yè)信息管理人力資源管理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理行政后勤管理戰(zhàn)略 / 創(chuàng)新 / 品牌 / 企業(yè)文化采購(gòu) 倉(cāng)儲(chǔ) 計(jì)劃 調(diào)度 車間 質(zhì)檢 成品 分銷 配送 服務(wù)戰(zhàn)略流程戰(zhàn)略流程流程分類與特性55管理管理（效率性/費(fèi)用控制）決策決策（方向性/資源配置）經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)（增值性/收入增長(zhǎng)/成本控制）企業(yè)管理基本模型企業(yè)管理基本模型流程分類與特性56路線模擬:目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)目標(biāo)業(yè)務(wù)流

21、程設(shè)計(jì)的基本方法：ESIA 清除Eliminate 簡(jiǎn)化Simply 整合Integrate 自動(dòng)化Automate57清除 刪除無(wú)附加價(jià)值的步驟。 過(guò)過(guò) 度度 控控 制制 重重 疊疊 環(huán)環(huán) 節(jié)節(jié) 等等 待待 時(shí)時(shí) 間間 反反 復(fù)復(fù) 檢檢 驗(yàn)驗(yàn) 部部 門門 協(xié)協(xié) 調(diào)調(diào) 58簡(jiǎn)化所有過(guò)于復(fù)雜的環(huán)節(jié)。 表表 格格 程程 序序 溝溝 通通 渠渠 道道 簡(jiǎn)化59 整合 集 成 功 能 ，理 順 流 程 過(guò) 程 職職 責(zé)責(zé) 部部 門門 客客 戶戶 供供 應(yīng)應(yīng) 商商 60自動(dòng)化運(yùn) 用 先 進(jìn) 的 信 息 技 術(shù) 加速 流 程運(yùn) 轉(zhuǎn) ， 提 高 流 程運(yùn) 行 質(zhì) 量 ： 數(shù)數(shù) 據(jù)據(jù) 收收 集集 數(shù)數(shù) 據(jù)據(jù)

22、傳傳 輸輸 數(shù)數(shù) 據(jù)據(jù) 分分 析析 IT技術(shù)是流程創(chuàng)新的重要手段61BPR實(shí)施路線模擬項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)崗位設(shè)置與組織職能調(diào)整62企業(yè)系統(tǒng)鉆石圖業(yè)務(wù)流程價(jià)值觀與信仰工作與組織結(jié)構(gòu)管理與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)631、優(yōu)化形成目標(biāo)業(yè)務(wù)流程2、客觀設(shè)置流程中的崗位3、定義崗位的職責(zé)與組織機(jī)構(gòu)職能4、建立考評(píng)崗位工作情況的績(jī)效指標(biāo)體系路線模擬:崗位設(shè)置與職能調(diào)整64管管理理流流程程經(jīng)營(yíng)流程：業(yè)務(wù)流水線經(jīng)營(yíng)流程：業(yè)務(wù)流水線企業(yè)信息管理人力資源管理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理行政后勤管理戰(zhàn)略 / 創(chuàng)新 / 品牌 / 企業(yè)文化采購(gòu) 倉(cāng)儲(chǔ) 計(jì)劃 調(diào)度 車間 質(zhì)檢 成品 分銷 配送 服務(wù)戰(zhàn)略流程戰(zhàn)略流程層次化原則

23、65績(jī)效管理：BPR的重要關(guān)注環(huán)節(jié)現(xiàn)狀：績(jī)效管理的兩大不足：n體系缺陷：不能將員工的努力與組織目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)，難以實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的戰(zhàn)略目的n手段缺陷：績(jī)效信息的時(shí)效性、一致性、客觀性不足，重評(píng)價(jià)輕管理 66建立績(jī)效體系BPR解決體系缺陷 組織績(jī)效組織績(jī)效流程績(jī)效流程績(jī)效崗位績(jī)效崗位績(jī)效企業(yè)整體績(jī)效各業(yè)務(wù)流程的績(jī)效具體崗位的績(jī)效相互關(guān)系部門績(jī)效部門績(jī)效各業(yè)務(wù)部門的績(jī)效67總經(jīng)理副總經(jīng)理1副總經(jīng)理2副總經(jīng)理3部門經(jīng)理1部門經(jīng)理2部門經(jīng)理3部門經(jīng)理4部門經(jīng)理5部門經(jīng)理6流程4流程1流程3流程2流程的建立、運(yùn)行、持續(xù)優(yōu)化需要管理，如同部門和崗位的業(yè)績(jī)需要考核一樣，流程的優(yōu)化、業(yè)績(jī)也需要有人負(fù)

24、責(zé)流程責(zé)任人。在部門中完成，責(zé)任人部門經(jīng)理貫穿多個(gè)部門，責(zé)任人主要環(huán)節(jié)主管副總貫穿多于一個(gè)部門，責(zé)任人主要環(huán)節(jié)部門經(jīng)理貫穿多于一個(gè)部門，責(zé)任人主管副總68協(xié)調(diào)集權(quán)與分權(quán)，控制與效率的矛盾ERP解決手段缺陷 高層管理團(tuán)隊(duì)企業(yè)管理績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng)企業(yè)管理績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng)691、理順和優(yōu)化了業(yè)務(wù)處理流程（人機(jī)統(tǒng)一）2、客觀設(shè)置了流程中的崗位3、清晰描述了各崗位的職責(zé)4、建立了考評(píng)崗位工作情況的指標(biāo)體系從BPR到流程管理70BPR實(shí)施路線模擬項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)崗位設(shè)置與組織職能調(diào)整持續(xù)改進(jìn)71n企業(yè)自己的流程改進(jìn)小組n業(yè)務(wù)流程、崗位定義、部門定義、考核指標(biāo)、管理制度的及時(shí)維護(hù)路線模

25、擬:持續(xù)改進(jìn)72價(jià)值觀與管理理念直接影響流程成敗73BPR與ERP結(jié)合應(yīng)用的難點(diǎn)n項(xiàng)目管理難度增大，可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)相對(duì)缺乏n企業(yè)理念不足，缺少變革的決心、投入和氛圍n缺少兼?zhèn)銪PR與ERP經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人才和團(tuán)隊(duì) 74BPR成功要點(diǎn)高高 層層 管管 理理 的的 決決 心心 及及 親親 自自 推推 動(dòng)動(dòng) 清清 晰晰 的的 發(fā)發(fā) 展展 遠(yuǎn)遠(yuǎn) 景景 及及 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 目目 標(biāo)標(biāo)明明 確確 的的 項(xiàng)項(xiàng) 目目 目目 標(biāo)標(biāo) 適適 當(dāng)當(dāng) 的的 培培 訓(xùn)訓(xùn) 與與 輔輔 導(dǎo)導(dǎo) 客客 戶戶 團(tuán)團(tuán) 隊(duì)隊(duì) 的的 參參 與與 意意 識(shí)識(shí)妥妥 善善 的的 溝溝 通通 渠渠 道道（顧問(wèn)與客戶、客戶內(nèi)部）顧問(wèn)與客戶、客戶內(nèi)部） 75風(fēng)險(xiǎn)防范：有效的變革管理q為了克服阻力，降低風(fēng)險(xiǎn)，客戶可以借鑒咨詢公司變革管理(Change Management)的系統(tǒng)性方法，對(duì)變革過(guò)程進(jìn)行有效的管理，推動(dòng)員工觀念和行為的轉(zhuǎn)變。領(lǐng)導(dǎo)支持領(lǐng)導(dǎo)支持考