某某公司人力資源管理的難關(guān)

1、攻克集團(tuán)人力資源管理的難關(guān)隨著集團(tuán)組織規(guī)模日益擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)也愈來愈復(fù)雜，所涵蓋區(qū)域遍及中國各省市、所跨足的產(chǎn)業(yè)來自各行業(yè)，而員工規(guī)模亦向上成長。以某集團(tuán)公司為例，整個集團(tuán)發(fā)展是以運(yùn)輸為主軸，運(yùn)用水平整合方式逐步對外擴(kuò)展，行業(yè)別橫跨海洋運(yùn)輸、鐵路運(yùn)輸、航空貨運(yùn)、倉儲、房地產(chǎn)、金融、保險、旅游、廣告、工程承包等，全集團(tuán)共有46家專業(yè)子公司，508家獨(dú)立法人單位、238家合營企業(yè)，海外有9個代表處，67家獨(dú)資或合資公司，員工有46萬名員工，年?duì)I業(yè)額為220億元人民幣。這就是一家跨行業(yè)、跨區(qū)域的大型集團(tuán)企業(yè)代表。 面對規(guī)模如此龐大集團(tuán)企業(yè)，如要進(jìn)行有效管理，談何容易？而人的問題，更難以掌控？但想要讓

2、公司持續(xù)不斷成長，組織持續(xù)創(chuàng)新，就必須解決人的問題，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)們開始意識到人力資源的重要性，只有實(shí)現(xiàn)人力資源資本化管理，建立以崗位、能力及績效為導(dǎo)向制度，建立高知識、高技術(shù)含量崗位參與分配制度，才能吸引更多的優(yōu)秀人才加入公司及留住更多公司骨干人才，集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略方向是必須與組織發(fā)展戰(zhàn)略階段一致，透過建立完整職位體系以及確認(rèn)各個職位所應(yīng)具備的能力，才能發(fā)揮組織核心競爭力，但要體現(xiàn)集團(tuán)人力資源管理戰(zhàn)略價值，并非只是建立一套完整人力資源管理體系，還必須有一套集團(tuán)人力資源信息系統(tǒng)在背后支持。換句話說，集團(tuán)化人力資源信息系統(tǒng)是體現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略思想的最佳工具。即透過系統(tǒng)進(jìn)行人力資源的配置、規(guī)劃、教育訓(xùn)練、

3、績效考核、員工自主管理等戰(zhàn)略性的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。集團(tuán)企業(yè)所面臨的人力資源問題大部份集團(tuán)企業(yè)的人力統(tǒng)計作業(yè)大都采用以人工報表方式進(jìn)行處理，由子公司定期提供相關(guān)數(shù)據(jù)給集團(tuán)總部，原因是集團(tuán)公司與每家子公司之間所采用人力資源信息系統(tǒng)并不相同，所使用系統(tǒng)參數(shù)（Code）及代碼亦不一樣，因而造成母子公司之間人力數(shù)據(jù)無法進(jìn)行同步整合。對于集團(tuán)總部而言，非但無法立即掌握各子公司真實(shí)的人力數(shù)據(jù)，在判讀數(shù)據(jù)時，亦容易產(chǎn)生誤差。再者各項(xiàng)數(shù)據(jù)都是由子公司所提供，對于信息來源的正確性，無法進(jìn)行判斷，更無法針對數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計分析。面對外部環(huán)境快速變化、公司規(guī)?？焖贁U(kuò)張，不管是橫向價值創(chuàng)造或者是縱向價值鏈(Valu

4、es- added chain)整合，都需要靠優(yōu)秀人才具體實(shí)踐。由于集團(tuán)公司的組織規(guī)模日益龐大、各子公司分布的范圍廣泛、員工人數(shù)眾多，優(yōu)秀人才都是散布在各子公司之中，在集團(tuán)人才庫缺乏管理的情況下，集團(tuán)總部很難發(fā)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)秀人才是深藏于何處，更何況要運(yùn)用這些人才為組織創(chuàng)造績效。除了內(nèi)部人才欠缺管理之外，對于外部人才的管理更是無所適從，更何況是對于內(nèi)外人才庫進(jìn)行統(tǒng)一管理，這些都是人才庫無法同步整合所造成的問題。人才培養(yǎng)的速度永遠(yuǎn)不及市場擴(kuò)張速度，集團(tuán)總部如未能訂定一套骨干人才培養(yǎng)計劃，對于新事業(yè)經(jīng)營或者新版圖擴(kuò)充，都將面臨有好的市場機(jī)會但卻沒有好人才的窘境，這也將成為集團(tuán)發(fā)展一大絆腳石。隨著中國

5、市場開放，外資企業(yè)大舉入侵，不僅創(chuàng)造許多新的就業(yè)機(jī)會，對于中國優(yōu)秀人才的需求也有日益增加的傾向，集團(tuán)總部如果不能提供一套優(yōu)于市場行情或者提供全套(total package) 的薪酬福利制度，面對外在眾多工作機(jī)會以及頻繁的挖角動作，都將無法吸引優(yōu)秀人才繼續(xù)留在企業(yè)，造成集團(tuán)骨干人才的嚴(yán)重流失。5.缺乏公平、公正績效評估制度回溯中國的管理制度，養(yǎng)成多數(shù)員工吃大鍋飯的心態(tài)，在多做多錯的心態(tài)以及多做事薪資并不會增加的情況下，員工不會積極主動去從事任何工作，特別是在同工同酬的情形下，極可能造成許多優(yōu)秀員工掛冠離去，造成劣幣驅(qū)逐良幣的結(jié)果。6.缺乏共通標(biāo)準(zhǔn)的全球職務(wù)體系(Global Grade Sys

6、tem)因應(yīng)組織快速發(fā)展，集團(tuán)內(nèi)部人才轉(zhuǎn)調(diào)或者借調(diào)已成為常態(tài)，面對集團(tuán)內(nèi)部的人力資本相互移轉(zhuǎn)問題，不單單只是員工年資相互承認(rèn)的問題，最重要的是各行業(yè)之間的薪資水平不同，各區(qū)域之間的生活物價水平亦不相同，在進(jìn)行員工職務(wù)轉(zhuǎn)調(diào)或借調(diào)時，如何在不調(diào)整員工薪資的情況下，達(dá)到組織與個人平衡之間公平，也就是說既不會造成員工內(nèi)心的不平衡，也不會造成各子公司之間人事成本的沉重負(fù)擔(dān)，將成為非常重要課題。集團(tuán)企業(yè)所面臨的人力資源信息系統(tǒng)的問題1.無法體現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略價值目前人力資源信息系統(tǒng)大都只是提供人事、薪資、出勤的基本系統(tǒng)模塊，只有少數(shù)幾家集團(tuán)企業(yè)也開始運(yùn)用一些招聘、培訓(xùn)及績效等系統(tǒng)。整個信息系統(tǒng)的發(fā)展主軸都是

7、以功能為導(dǎo)向，并非是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向思考重點(diǎn)。舉例來說：集團(tuán)公司希望建立一個以3P (PositionPayroll-Performance)為主軸的人力資源體系，即是職位付薪、能力付薪、績效付薪的管理制度。人力資源信息系統(tǒng)應(yīng)該如何體現(xiàn)？以目前的基本系統(tǒng)的功能，只能純粹提供數(shù)據(jù)，但卻不具有管理價值，更別能提說能體現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略價值。2.異質(zhì)系統(tǒng)無法整合在公司發(fā)展過程中，不同時期開發(fā)或購買不同專業(yè)人力資源信息系統(tǒng)，例如：培訓(xùn)系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)等，這些系統(tǒng)軟件所使用的開發(fā)工具，可能是早期的開發(fā)工具；如：DOS ；也有可能是新的開發(fā)工具，如Java or .NET。而不同的開發(fā)工具之間，所使用系統(tǒng)架構(gòu)不

8、同，系統(tǒng)之間很難進(jìn)行整合，各個系統(tǒng)就有如系統(tǒng)孤島。同樣的問題也存在于各子公司。不管是自行開發(fā)或者外購系統(tǒng)，其心態(tài)大都是目前公司欠缺何種系統(tǒng)就購買或者開發(fā)何種系統(tǒng)，這種【頭痛醫(yī)頭， 腳痛醫(yī)腳】作業(yè)模式，并非是【整體規(guī)劃、分布實(shí)施】方式進(jìn)行規(guī)劃，只在乎能解決現(xiàn)狀，但非從長遠(yuǎn)集團(tuán)信息化發(fā)展目標(biāo)來思考，是造成嚴(yán)重信息管理問題之所在。3.信息化程度不一致由于集團(tuán)企業(yè)的屬性，其下子公司所跨足的產(chǎn)業(yè)可能來自各個產(chǎn)業(yè)，而不同的產(chǎn)業(yè)，信息化的程度就有所不同，例如：高科技產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)制造業(yè)之間，前者信息化的程度較強(qiáng)，后者就較微弱。同樣的，集團(tuán)公司跟子公司之間也存在同樣的問題，有些子公司信息化程度甚至遠(yuǎn)比集團(tuán)公司更加

9、先進(jìn)，如何快速調(diào)整成為一致，并非是短期間即可以達(dá)成。解決集團(tuán)企業(yè)人力資源管理的根本之道1.重新思考整個集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略方向 目前的集團(tuán)公司的人力資源的工作大都只是被動著收集團(tuán)總?cè)肆?shù)據(jù)、頒布公司人事命令、集團(tuán)政策及制度的制訂以及監(jiān)督各子公司人力資源使用現(xiàn)況等。所從事的工作大都還只是事務(wù)性人力資源工作工作，如何從行政事務(wù)的工作角色轉(zhuǎn)型到戰(zhàn)略角色是大一挑戰(zhàn)。首先認(rèn)清集團(tuán)人力資源部工作角色。若想成為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴，就必須清楚整個集團(tuán)發(fā)展方向，及了解集團(tuán)組織的核心競爭力，重新厘清組織的核心競爭力是什么？集團(tuán)現(xiàn)有的人才是否足夠？現(xiàn)有的人力資源管理政策及制度是否需要調(diào)整？現(xiàn)有人力資源信息系統(tǒng)是否能夠滿足？

10、而子公司與集團(tuán)公司之間的人力資源政策是否一致？由被動等待問題，改變?yōu)橹鲃恿私鈫栴}及解決問題。讓集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略方向與組織發(fā)展戰(zhàn)略一致。再者，確認(rèn)集團(tuán)企業(yè)人力資源整體發(fā)展策略。不同經(jīng)營型態(tài)不同，對于人力資源整體發(fā)展策略亦會有所差異，國有企業(yè)大都遵循黨織部所規(guī)定人力資源政策為發(fā)展主軸，而民營企業(yè)則依行業(yè)特性及關(guān)注人力資源的重點(diǎn)而有所差異。例如太平洋保險集團(tuán)就是建構(gòu)一個以【素質(zhì)】(Competence)模型為主軸的人力資源體系，讓個人能力與績效能相互掛勾，以達(dá)到組織整體績效全面提升的目的；而頂新(康師傅)集團(tuán)則強(qiáng)調(diào)建構(gòu)一個以【培訓(xùn)】或【學(xué)分】為主軸的人力資源體系，藉此要求員工主動學(xué)習(xí)，以達(dá)到員工能力

11、全面提升的目的。而集團(tuán)總部是采用【集中領(lǐng)導(dǎo)、地方分權(quán)】的管理模式或者是【中央集權(quán)】的管理模式，也會影響整個集團(tuán)企業(yè)人力資源整體的未來發(fā)展方向。2.尋求專業(yè)管理咨詢顧問公司，進(jìn)行人力資源體系重建透過與大型專業(yè)管理咨詢顧問公司合作，引進(jìn)國外先進(jìn)人力資源管理理念及思維，并參考其它集團(tuán)經(jīng)驗(yàn)，藉以吸取經(jīng)驗(yàn)。此外當(dāng)顧問在進(jìn)行企業(yè)問題的分析與診斷時，可以實(shí)時發(fā)現(xiàn)集團(tuán)現(xiàn)行問題以及可能發(fā)生的潛在問題。除了與大型專業(yè)管理咨詢顧問可以合作之外，亦可以與其它專研某種行業(yè)管理咨詢公司，或者是專攻某種領(lǐng)域人力資源管理企管顧問公司合作。例如：Watson Wyatt 華信惠悅公司即專攻在薪酬體系建立，特別是全球職務(wù)體系(G

12、lobal Grade System)建立是必須對于全球薪資水平調(diào)查數(shù)據(jù)，具有一定的可信度，再搭配集團(tuán)整體職務(wù)及職等的設(shè)計，整個方案才能獲得各子公司的信賴。而總公司尋求因此在尋找這些管理咨詢顧問公司時，也必須考慮母子公司之間管理制度相互協(xié)調(diào)性。而如何讓這些管理咨詢公司之間彼此所設(shè)計的人力資源管理體系能夠相互整合，也是集團(tuán)總部所必須謹(jǐn)慎思考的重點(diǎn)。此外集團(tuán)企業(yè)的特色之一是集團(tuán)公司與子公司可能分布于不同區(qū)域或者跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，就個人經(jīng)驗(yàn)而言，極少有管理咨詢公司能夠同時兼顧整個集團(tuán)公司的需求，因此在進(jìn)行整個集團(tuán)的人力資源體系規(guī)劃及信息化規(guī)劃時，最佳的方法由集團(tuán)總部進(jìn)行整體規(guī)劃，由子公司派專人參與，即是集

13、團(tuán)公司擁有主控權(quán)，子公司則具有參與建議權(quán)。優(yōu)點(diǎn)：1.統(tǒng)一集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略方向。2.降低整體咨詢成本。.3.易于進(jìn)行項(xiàng)目控管。4.易于進(jìn)行人力資源調(diào)派。缺點(diǎn)：1.欠缺跨產(chǎn)業(yè)人力資源管理的知識。2.溝通協(xié)調(diào)的難度增高。3.耗費(fèi)人工成本及時間較長。. 3.建立一個集團(tuán)人力資源共享的信息服務(wù)平臺 【欠缺一個集團(tuán)人力資源共享的信息服務(wù)平臺是目前所有集團(tuán)HR總監(jiān)心中永遠(yuǎn)的痛!】要達(dá)到整個集團(tuán)人力資源信息透明化的境界，讓所有數(shù)據(jù)集中、程序集中，就必須痛定思痛，認(rèn)真地解決這個問題。整個集團(tuán)公司對于人力資源信息系統(tǒng)的要求非常高，所需要的系統(tǒng)規(guī)格亦有所不同?；旧希瘓F(tuán)公司人力資源信息系統(tǒng)必須滿足以下的基本需求。

14、 3.1必須完整體現(xiàn)人力資源的戰(zhàn)略目標(biāo)，讓人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)流程能相互結(jié)合。 3.2能同時滿足多行業(yè)、多公司對人力資源管理的需求。 3.3實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化管理，隨時監(jiān)控各個專業(yè)及省市子公司，保證數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性以及時性。 3.4進(jìn)行多層次數(shù)據(jù)匯總，為各層次管理階層提供決策分析數(shù)據(jù)。 3.5具有完整的系統(tǒng)接口。(必須與公司的ERP or OA or Email 等相互串接 ) 整個集團(tuán)企業(yè)在推行人力資源管理信息服務(wù)平臺的規(guī)劃時，必須依照各集團(tuán)信息化程度的不同而有所差異，大約劃分為四個階段。第一階段：規(guī)劃集團(tuán)人力資源信息化基礎(chǔ)建設(shè)，整合所有集團(tuán)人力數(shù)據(jù)不論集團(tuán)公司與子公司是使用同一套人力資源信息系統(tǒng)，或者

15、于外部建立一個共同平臺，讓所有母子公司可以自動Upload 所有的人力資源數(shù)據(jù)，目的都是為了讓集團(tuán)總部能對于整體集團(tuán)人力資源的運(yùn)用情況，能夠更加準(zhǔn)確的掌握。此外母子公司有共同組織架構(gòu)體系以及統(tǒng)一薪資體系，在進(jìn)行內(nèi)部管理或者人員轉(zhuǎn)調(diào)時，將可以減少內(nèi)部大量的管理及溝通成本。第二階段：設(shè)置集團(tuán)電子化流程平臺，讓人力資源的作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化、透明化。以往集團(tuán)公司與子公司之間的系統(tǒng)都是各自獨(dú)立的，彼此之間的信息跟流程都存在著斷層，母子公司之間就有如一座訊息孤島，集團(tuán)電子化流程平臺，就是讓所有集團(tuán)公司或子公司的人力資源的作業(yè)流程都可以運(yùn)用電子流程的方式，將所有的信息同步串連，讓所有的流程標(biāo)準(zhǔn)化、信息透明化。第

16、三階段：建置各項(xiàng)專業(yè)人力資源系統(tǒng)，解決現(xiàn)行集團(tuán)公司所面臨眾多人力資源管理問題。1.運(yùn)用招聘系統(tǒng)，建立集團(tuán)人才庫。面對未來的人才大戰(zhàn)，想要比別人更快掌握到人才信息，運(yùn)用招聘系統(tǒng)進(jìn)行集團(tuán)人才庫管理則是最快且最好的方法。集團(tuán)人才庫的建立來自三個方面：1.外部招聘網(wǎng)站(例如：51Job 、英才網(wǎng)、智聯(lián)網(wǎng)等)。2, 企業(yè)外部網(wǎng)站的人才招聘訊息。3.集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)有人才數(shù)據(jù)。只有讓三者同步整合招聘系統(tǒng)，才能隨時進(jìn)行集團(tuán)人才庫的管理及查詢。此外未來的人才絕對不會只局限在中國，真正集團(tuán)化企業(yè)所需要的人才絕對是國際化人才，人才來源絕不會只來自單一區(qū)域或者單一國家，因此在建立集團(tuán)人才庫時，應(yīng)該從國際人才庫的角度進(jìn)行思

17、考，除了各區(qū)域人才招聘流程必須統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)之外，還必須考慮多語言以及注意各區(qū)域人才使用外部招聘網(wǎng)站的習(xí)性問題。2.運(yùn)用學(xué)習(xí)培訓(xùn)系統(tǒng)，有效管理骨干人才培訓(xùn)發(fā)展記錄。以往都是集團(tuán)公司與子公司各自規(guī)劃培訓(xùn)體系，造成許多訓(xùn)練資源的浪費(fèi)，事實(shí)上，所有的訓(xùn)練課程及記錄都應(yīng)該由集團(tuán)總部進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃及管理，統(tǒng)籌規(guī)劃一個學(xué)習(xí)訓(xùn)練平臺，記錄所有的課程開課情況、教材管理、講師管理以及所有員工的學(xué)習(xí)記錄，特別是骨干人才培訓(xùn)階梯，更應(yīng)該有專門項(xiàng)目進(jìn)行管理。集團(tuán)骨干人才的培養(yǎng)，不單單只是提供課程信息，整個課程設(shè)計重點(diǎn)必須以國際化為核心，增加實(shí)務(wù)管理課程以及企業(yè)個案分析，讓骨干人才具有更多國際化思及實(shí)戰(zhàn)管理經(jīng)驗(yàn)。此外運(yùn)用工作崗

18、位輪調(diào)或者海外派駐的方式，亦可以讓人才工作豐富化、擴(kuò)大化。此外訓(xùn)練方式亦有所改變，傳統(tǒng)課堂固定式培訓(xùn)將逐漸被取代，設(shè)立集團(tuán)虛擬學(xué)習(xí)訓(xùn)練中心，才是趨勢所在，運(yùn)用在線學(xué)習(xí)(eLearning )方式輔助課堂式教育訓(xùn)練，讓訓(xùn)練的成效更加顯著。3.運(yùn)用績效系統(tǒng)，讓績效評核結(jié)果公平透明化。傳統(tǒng)的績效考核指標(biāo)都是采用人工操作方式進(jìn)行，不僅子公司無法針對員工績效進(jìn)行管理，集團(tuán)總部無法針對骨干人才進(jìn)行追蹤。運(yùn)用在線360度績效回饋(360 feedback)制度以及關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI, Key Performance indicate)的績效管理，讓績效評估結(jié)果公開透明化，所有員工可以在線查詢個人績效，領(lǐng)導(dǎo)亦可以隨時查詢員工績效目標(biāo)達(dá)標(biāo)率，集團(tuán)公司亦可以針對骨干人才的績效進(jìn)行追蹤，讓績效管理成為推動集團(tuán)前進(jìn)的助力。第四階段：設(shè)置集團(tuán)企業(yè)入口門戶及知識管理體系，讓集團(tuán)信息透明化以及知識價值最大化。.設(shè)立全球員工入口門戶，讓所有集團(tuán)訊息公開透明化，設(shè)立全球知識管理平臺，讓核心的關(guān)鍵技術(shù)有系統(tǒng)保留在公司內(nèi)部，如以