TQM方針管理培訓(xùn)教程(綜合)

1、改善改善TQM-TQM-方針管理方針管理前前 言言 “ “工欲善其事工欲善其事 ，必先利其器。，必先利其器?！?”方針管理是一種先進(jìn)的管理方方針管理是一種先進(jìn)的管理方式，它強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)說話，把每一項工作進(jìn)行量化，在每一個環(huán)節(jié)，式，它強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)說話，把每一項工作進(jìn)行量化，在每一個環(huán)節(jié)，通過提高質(zhì)量、降低成本、縮短交付時間來促進(jìn)企業(yè)管理水平通過提高質(zhì)量、降低成本、縮短交付時間來促進(jìn)企業(yè)管理水平本質(zhì)化改善，它不是我們管理的負(fù)擔(dān)！這一點每個員工要有本質(zhì)化改善，它不是我們管理的負(fù)擔(dān)！這一點每個員工要有明確的認(rèn)識，否則方針管理就會流于形式，成為無用之功。明確的認(rèn)識，否則方針管理就會流于形式，成為無用之功。 日產(chǎn)

2、導(dǎo)入方針管理用了八年的時間，經(jīng)歷過一次失敗，他們?nèi)债a(chǎn)導(dǎo)入方針管理用了八年的時間，經(jīng)歷過一次失敗，他們已經(jīng)摸索出來了一整套成功的經(jīng)驗，只要我們充分理解和領(lǐng)會已經(jīng)摸索出來了一整套成功的經(jīng)驗，只要我們充分理解和領(lǐng)會方針管理的核心內(nèi)容，我們就可以少走彎路，提高我們的工作方針管理的核心內(nèi)容，我們就可以少走彎路，提高我們的工作質(zhì)量。質(zhì)量。日常管理日常管理方方針針管理管理一一、方、方針針管理之基本管理之基本 TQM TQM （Total Quality ManagementTotal Quality Management） 為了效率性地達(dá)成全公司的經(jīng)營目標(biāo)，而采取的有組織為了效率性地達(dá)成全公司的經(jīng)營目標(biāo)，而

3、采取的有組織 性地活動。性地活動。 方針管理的基本方針管理的基本: :在工在工廠內(nèi)實施作為基礎(chǔ)的日廠內(nèi)實施作為基礎(chǔ)的日常管理。常管理。1. 1.全員參加全員參加 2. 2.提高工作質(zhì)量和改善提高工作質(zhì)量和改善企業(yè)素質(zhì)企業(yè)素質(zhì)PDCA目標(biāo)目標(biāo)方策現(xiàn)狀現(xiàn)狀方策方策方策就是將公司領(lǐng)導(dǎo)者的方針貫徹至公司內(nèi)各處，使方向一致，全公司形成一個就是將公司領(lǐng)導(dǎo)者的方針貫徹至公司內(nèi)各處，使方向一致，全公司形成一個整體，不斷地運轉(zhuǎn)整體，不斷地運轉(zhuǎn)PDCAPDCA循環(huán)，攻克重要課題以達(dá)成目標(biāo)。循環(huán)，攻克重要課題以達(dá)成目標(biāo)。 ） 管理就是運轉(zhuǎn)管理就是運轉(zhuǎn)PDCAPDCA循環(huán)。也可以說：循環(huán)。也可以說：PDCAPDCA循

4、環(huán)管理循環(huán)。循環(huán)管理循環(huán)。 ） 不僅僅是目標(biāo)的展開，還要針對不僅僅是目標(biāo)的展開，還要針對為了促其目標(biāo)的達(dá)成而實行的方策為了促其目標(biāo)的達(dá)成而實行的方策進(jìn)行展開。進(jìn)行展開。 一、一、方方針針管理之基本管理之基本方方針針管理管理是什么是什么？個個人表人表現(xiàn)現(xiàn)團(tuán)隊團(tuán)隊表表現(xiàn)現(xiàn)個人表現(xiàn)個人表現(xiàn)團(tuán)隊一體團(tuán)隊一體推動方針管理的目的：使各個部門間的力量整合成為一個團(tuán)隊的力量即最大的向量和。一、一、方方針針管理之基本管理之基本F F合合F1F1F2F2F6F6F3F3F5F5F4F4統(tǒng)一思想統(tǒng)一思想方方針針管理的定管理的定義義(1)(1)為了達(dá)成公司的經(jīng)營方針，將必要的為了達(dá)成公司的經(jīng)營方針，將必要的課題課題(

5、 (工作工作) )配合組織架構(gòu)展開，并有系統(tǒng)的運作配合組織架構(gòu)展開，并有系統(tǒng)的運作計劃計劃(P)(P)、實施實施(D)(D)、檢查檢查(C)(C)及及行動行動(A)(A)等措施的一種管理等措施的一種管理方法。方法。(2)(2)為達(dá)為達(dá)成成依據(jù)依據(jù)公司方公司方針針( (企企業(yè)業(yè)理念、理念、TOPTOP方方針針等等) )與與中長期經(jīng)營計劃中長期經(jīng)營計劃所所定定出的每一年的出的每一年的經(jīng)營經(jīng)營目目標(biāo)標(biāo)，要，要對對各各職層職層展展開開方方針針，各需，各需設(shè)設(shè)法法將將目目標(biāo)標(biāo)方策方策實施計實施計劃相結(jié)合劃相結(jié)合，并謀并謀求求全全員參與員參與，藉由，藉由工作品工作品質(zhì)質(zhì)提提升升與體質(zhì)與體質(zhì)的改善，有效的改

6、善，有效達(dá)達(dá)成目成目標(biāo)標(biāo)，這種有組織這種有組織性性的的活活動動，稱稱之之為為方方針針管理。管理。一、一、方方針針管理之基本管理之基本一一、方、方針針管理之基本管理之基本方方針針的的四四要素要素u 強(qiáng)調(diào)溝通的管理u 追根究底的管理u 強(qiáng)調(diào)持續(xù)改善的管理u 注重自我責(zé)任的管理u 過程與結(jié)果并重的管理好的過程(正確的方策)不好的過程(錯誤的方策)好的結(jié)果(目標(biāo)達(dá)成)不好的結(jié)果(目標(biāo)未達(dá)成)基本上好的結(jié)果是來自于好的過程基本上不好的結(jié)果是來自于不好的過程只看結(jié)果的類型因為外在環(huán)境的急速變化，原來預(yù)期可以達(dá)成的部份產(chǎn)生了變化 針針一、一、方方針針管理之基本管理之基本個 別 管 理特別性或短期性的工作管理

7、 新產(chǎn)品研發(fā) 日 常 管 理達(dá)成日常業(yè)務(wù)目標(biāo)的管理生產(chǎn)達(dá)成率 目標(biāo)管理著重目標(biāo)達(dá)成的業(yè)務(wù)管理改善課題件數(shù) 方 針 管 理提升溝通性的工作管理全方位管理 各種型態(tài)的各種型態(tài)的 管理管理一、一、方方針針管理之基本管理之基本 大致能夠滿足現(xiàn)今的工作運營狀態(tài)，并大致能夠滿足現(xiàn)今的工作運營狀態(tài)，并且希望今后也能持續(xù)且希望今后也能持續(xù)保持這種狀態(tài)。保持這種狀態(tài)。（將此稱為管理狀態(tài)將此稱為管理狀態(tài)） 象此類工作，現(xiàn)在已經(jīng)了解到，只要通象此類工作，現(xiàn)在已經(jīng)了解到，只要通過某種工作方法，就能取得很好結(jié)果，因過某種工作方法，就能取得很好結(jié)果，因此將這種工作方法作為基本工作準(zhǔn)則進(jìn)行此將這種工作方法作為基本工作準(zhǔn)則進(jìn)

8、行確實遵守。確實遵守。（將此稱為標(biāo)準(zhǔn)化將此稱為標(biāo)準(zhǔn)化） 由于對現(xiàn)今所得的結(jié)果不滿足，希望能夠由于對現(xiàn)今所得的結(jié)果不滿足，希望能夠達(dá)到更高的水平，為此將工作方法調(diào)整更新。達(dá)到更高的水平，為此將工作方法調(diào)整更新。 方策的變更是必要的，目標(biāo)和方策的相互方策的變更是必要的，目標(biāo)和方策的相互對應(yīng)是重要的。對應(yīng)是重要的。 在研討新方策之時，如果不針對現(xiàn)狀的不在研討新方策之時，如果不針對現(xiàn)狀的不良之處進(jìn)行適度指摘，從而采取對策的話，良之處進(jìn)行適度指摘，從而采取對策的話，則新方策就不能發(fā)揮其作用。則新方策就不能發(fā)揮其作用。 小改善小改善 大改善大改善 現(xiàn)狀維持現(xiàn)狀維持的工作的工作 打破打破現(xiàn)狀現(xiàn)狀的工作的工作

9、一一、方、方針針管理之基本管理之基本方方針針管理管理與日常與日常管理管理比較項目比較項目方針管理方針管理目標(biāo)管理目標(biāo)管理發(fā)展背景發(fā)展背景在在TQMTQM的發(fā)展過程中逐漸發(fā)展的發(fā)展過程中逐漸發(fā)展出來的。出來的。以以PDCAPDCA之管理循環(huán)為推進(jìn)重之管理循環(huán)為推進(jìn)重心心來自行動科學(xué)的管理體系，以來自行動科學(xué)的管理體系，以結(jié)果為導(dǎo)向的管理方式。結(jié)果為導(dǎo)向的管理方式。以目標(biāo)設(shè)定、達(dá)成作為績效評以目標(biāo)設(shè)定、達(dá)成作為績效評價的動機(jī)。價的動機(jī)。運作組織運作組織組織中各機(jī)能的整合組織中各機(jī)能的整合( (團(tuán)隊團(tuán)隊) )。重視領(lǐng)導(dǎo)中心型。重視領(lǐng)導(dǎo)中心型。以部門、個人為中心。以部門、個人為中心。以成果為導(dǎo)向之組織

10、。以成果為導(dǎo)向之組織。參與體系參與體系全員參與、共識的建立。全員參與、共識的建立。重視問題改善的體系運作重視問題改善的體系運作只有關(guān)聯(lián)人員形成之體系。只有關(guān)聯(lián)人員形成之體系。依據(jù)目標(biāo)之問題解決的運作。依據(jù)目標(biāo)之問題解決的運作。著重之目著重之目標(biāo)標(biāo)TQMTQM的目標(biāo)、重點改善。的目標(biāo)、重點改善。Q.C.DQ.C.D的綜合目標(biāo)。的綜合目標(biāo)。體質(zhì)改善的目標(biāo)。體質(zhì)改善的目標(biāo)。重視利益、業(yè)績。重視利益、業(yè)績。與管理有關(guān)的目標(biāo)。與管理有關(guān)的目標(biāo)。方方針針管理管理與與目目標(biāo)標(biāo)管理之不同管理之不同點點一一、方、方針針管理之基本管理之基本運作方式運作方式PDCAPDCA的管理循環(huán)。的管理循環(huán)。列出管理項目。列出

11、管理項目。與日常管理相結(jié)合。與日常管理相結(jié)合。使用使用QCQC手法。手法。重視結(jié)果，更重視過程。重視結(jié)果，更重視過程。以指標(biāo)為依據(jù)。以指標(biāo)為依據(jù)。以以IEIE、OROR、QCQC等手法為輔助等手法為輔助以結(jié)果為導(dǎo)向以結(jié)果為導(dǎo)向評價之做評價之做法法評價結(jié)果，也評價過程。評價結(jié)果，也評價過程。管理項目之稽核。管理項目之稽核。部門自我稽核、事業(yè)部長部門自我稽核、事業(yè)部長稽核、廠長稽核、廠長( (副廠長副廠長) )稽核?；恕Ｒ猿晒麨樵u價重點。以成果為評價重點。與人事管理、薪資相結(jié)合。與人事管理、薪資相結(jié)合。做為選才、舉才及植物調(diào)動之重做為選才、舉才及植物調(diào)動之重要參考。要參考。方方針針管理管理與與目

12、目標(biāo)標(biāo)管理之不同管理之不同點點一一、方、方針針管理之基本管理之基本方針管理方針管理 目標(biāo)管理目標(biāo)管理 管理的管理的性質(zhì)性質(zhì) 目標(biāo)與目標(biāo)與方策方策 不僅分解目標(biāo)，還要分解方策不僅分解目標(biāo)，還要分解方策 對于目標(biāo)達(dá)成，方策未達(dá)成的情對于目標(biāo)達(dá)成，方策未達(dá)成的情況（即只看結(jié)果好的情況），目況（即只看結(jié)果好的情況），目標(biāo)管理內(nèi)因不明，而方針管理則標(biāo)管理內(nèi)因不明，而方針管理則條理鮮明，這樣就可以防止只看條理鮮明，這樣就可以防止只看結(jié)果的經(jīng)營。結(jié)果的經(jīng)營。 只有結(jié)果只有結(jié)果OKOK，但沒有顯現(xiàn)出真正的，但沒有顯現(xiàn)出真正的實際情況（也就是問題點）。實際情況（也就是問題點）。主要通過上下溝通來設(shè)定目標(biāo)主要通過

13、上下溝通來設(shè)定目標(biāo)通過與上下左右的充分溝通協(xié)調(diào)后通過與上下左右的充分溝通協(xié)調(diào)后再進(jìn)行目標(biāo)和方策之設(shè)定與展開再進(jìn)行目標(biāo)和方策之設(shè)定與展開不僅重視結(jié)果，更重視實施過程不僅重視結(jié)果，更重視實施過程1. 1.針對目標(biāo)（結(jié)果），明確相針對目標(biāo)（結(jié)果），明確相應(yīng)方策（要因）的管理應(yīng)方策（要因）的管理2. 2.和結(jié)果相比，更重視實施過和結(jié)果相比，更重視實施過程（工作方法）的管理程（工作方法）的管理 僅重視結(jié)果僅重視結(jié)果1. 1.將目標(biāo)分解到下級后，只看結(jié)果將目標(biāo)分解到下級后，只看結(jié)果的管理。如果方法有偏差的話，的管理。如果方法有偏差的話，會變成會變成“ “被動式管理被動式管理” ”2. 2.只管理目標(biāo)，不管

14、理方策。只管理目標(biāo)，不管理方策。與周圍與周圍關(guān)系關(guān)系方方針針管理管理與與目目標(biāo)標(biāo)管理之不同管理之不同點點一一、方、方針針管理之基本管理之基本比較項目比較項目TOPTOP中中間間管理管理層層班組長班組長( (職能人員職能人員) )員工員工 組織機(jī)構(gòu)組織機(jī)構(gòu) 任任務(wù)務(wù)分分擔(dān)擔(dān) 方方針針管理管理戰(zhàn) 略戰(zhàn) 術(shù)戰(zhàn) 斗TOP方針重點實施計劃行 動一一、方、方針針管理之基本管理之基本方方針針管理管理是將戰(zhàn)是將戰(zhàn)略具略具體體化化公司經(jīng)營目標(biāo)公司經(jīng)營目標(biāo)職能部門、車間方針職能部門、車間方針總經(jīng)理方針總經(jīng)理方針副總經(jīng)理方針副總經(jīng)理方針關(guān)崗及個人關(guān)崗及個人KPIKPI、班組方針班組方針內(nèi)外部市內(nèi)外部市場分析場分析X

15、XXXXXXX的基的基本方針本方針年度實績與問題點年度實績與問題點年度實績與問題點年度實績與問題點年度實績與問題點年度實績與問題點年度實績與問題點年度實績與問題點年度實績與問題點年度實績與問題點專題改善專題改善推進(jìn)計劃推進(jìn)計劃一一、方、方針針管理之基本管理之基本方方針針展展開開的的過過程程方式A(Z型)上級的方策成為下級的目標(biāo)之型式上級的方策成為下級的目標(biāo)之型式方式B(II型)重視同等目標(biāo)重視同等目標(biāo)/ /同等方策的連鎖同等方策的連鎖展開之型式展開之型式目標(biāo)方策 管理項目 目標(biāo)方策 管理項目上級下級目標(biāo)方策 管理項目 目標(biāo)方策 管理項目上級下級目標(biāo)、方策系統(tǒng)圖目標(biāo)方策/目標(biāo)方策/目標(biāo)廠長科長班

16、組長目標(biāo)、方策展開矩陣目標(biāo)、方策系統(tǒng)圖目標(biāo)方策目標(biāo)方策目標(biāo)方策目標(biāo)方策目標(biāo)方策一一、方、方針針管理之基本管理之基本目標(biāo)目標(biāo)和和方方策的策的展展開方法開方法一一、方、方針針管理之基本管理之基本方方針針管理管理項目與項目與日常管理日常管理項目項目之之關(guān)系圖關(guān)系圖方方針針管理管理項項目目日常管理日常管理項項目目( (也也稱為經(jīng)營稱為經(jīng)營基基本管理本管理項項目目) )欲促欲促進(jìn)進(jìn)明明顯顯改善的改善的項項目目在在組織機(jī)組織機(jī)能、能、業(yè)務(wù)管理范圍內(nèi)業(yè)務(wù)管理范圍內(nèi)，必，必需需進(jìn)進(jìn)行的日常性行的日常性維維持管理。持管理。方針管理項目日常管理項目l以打破現(xiàn)狀來提高水平l改善的工作l縮小變異l維持的工作時間的經(jīng)過

17、水準(zhǔn) 好時間的經(jīng)過水準(zhǔn) 好明示目標(biāo)與方策，并追蹤方策的實施狀況。以高階主管所期待的適當(dāng)水準(zhǔn)作為維持管理的前提，包含改善活動。此此處處也有也有PDCAPDCA循環(huán)。循環(huán)。方方針管理項針管理項目目/ /日常管理日常管理項項目目區(qū)區(qū)分分一一、方、方針針管理之基本管理之基本-有效運轉(zhuǎn)每日有效運轉(zhuǎn)每日PDCAPDCA循環(huán)循環(huán)班長統(tǒng)計數(shù)據(jù)班長統(tǒng)計數(shù)據(jù)班長統(tǒng)計數(shù)據(jù)班長統(tǒng)計數(shù)據(jù)車間毎天統(tǒng)計數(shù)據(jù)車間主任毎天確認(rèn)車間主任對班長指示決定統(tǒng)計數(shù)據(jù)有問題車間目視車間目視管理板管理板例子例子QQ：自工程不良率自工程不良率C C：廢廢品金品金額額D D：故障件數(shù)、時故障件數(shù)、時間間在制品金在制品金額額C CA A一一、方、

18、方針針管理之基本管理之基本日常管理日常管理的基本的基本公司級、部室級管理項目的數(shù)據(jù)必須來源于事業(yè)部（公司）及公司級、部室級管理項目的數(shù)據(jù)必須來源于事業(yè)部（公司）及其它上級部門；或者來源于本單位數(shù)據(jù)庫，或者來自東風(fēng)公司其它上級部門；或者來源于本單位數(shù)據(jù)庫，或者來自東風(fēng)公司外部用戶或管理部門，如：整車制造廠家、質(zhì)量安全環(huán)保等貫外部用戶或管理部門，如：整車制造廠家、質(zhì)量安全環(huán)保等貫標(biāo)單位。部室級數(shù)據(jù)也可來自工廠內(nèi)其他業(yè)務(wù)管理部室。標(biāo)單位。部室級數(shù)據(jù)也可來自工廠內(nèi)其他業(yè)務(wù)管理部室。車間級這一層次數(shù)據(jù)必須來源于各管理部室的管理數(shù)據(jù)平臺，車間級這一層次數(shù)據(jù)必須來源于各管理部室的管理數(shù)據(jù)平臺，如：生產(chǎn)日報、

19、安環(huán)日報、質(zhì)量日報、月底綜合考核報表等。如：生產(chǎn)日報、安環(huán)日報、質(zhì)量日報、月底綜合考核報表等。班組這一級除了來源于車間以外數(shù)據(jù)信息平臺外，也可來源于班組這一級除了來源于車間以外數(shù)據(jù)信息平臺外，也可來源于車間內(nèi)部管理數(shù)據(jù)信息平臺。車間內(nèi)部管理數(shù)據(jù)信息平臺。個人的數(shù)據(jù)除了來源于班組以外數(shù)據(jù)信息外，也可來源于班組個人的數(shù)據(jù)除了來源于班組以外數(shù)據(jù)信息外，也可來源于班組內(nèi)部信息平臺。內(nèi)部信息平臺。數(shù)據(jù)流程管理數(shù)據(jù)流程管理一一、方、方針針管理之基本管理之基本數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)平臺數(shù)據(jù)平臺管理項目進(jìn)展表管理圖表回顧書最終實現(xiàn)全套表格的自動生成，減輕重復(fù)勞動最終實現(xiàn)全套表格的自動生成，減輕重復(fù)勞動數(shù)據(jù)平臺數(shù)

20、據(jù)流程管理案例數(shù)據(jù)流程管理案例一一、方、方針針管理之基本管理之基本部長主任對負(fù)責(zé)人做指示原因解析改善項目標(biāo)準(zhǔn)化一一、方、方針針管理之基本管理之基本日常管理日常管理圖圖一一、方、方針針管理之基本管理之基本方針管理體系構(gòu)建思路方針管理體系構(gòu)建思路 以方針管理為主線，以以方針管理為主線，以QCDQCD改善為工具，改善為工具，遵循遵循PDCAPDCA原則。原則。 以以KPIKPI指標(biāo)管理為載體、以績效評價為支指標(biāo)管理為載體、以績效評價為支撐，構(gòu)建方針管理體系。撐，構(gòu)建方針管理體系。方方針針管理管理和和KPIKPI的的關(guān)系關(guān)系一一、方、方針針管理之基本管理之基本數(shù)據(jù)管理和原單位管理數(shù)據(jù)管理和原單位管理一

21、一、方、方針針管理之基本管理之基本決定目標(biāo)決定目標(biāo)決定目標(biāo)達(dá)成決定目標(biāo)達(dá)成的方策的方策進(jìn)行進(jìn)行培訓(xùn)工作的實施工作的實施確認(rèn)實施狀態(tài)確認(rèn)實施狀態(tài)、結(jié)果結(jié)果處置處置PDCAPDCA循環(huán)的運行方式循環(huán)的運行方式-管理管理周期的周期的4 4個步驟個步驟: :一一、方、方針針管理之基本管理之基本年度年度上半年上半年/ /每季每季每月每月每天每天P1.1.制作和認(rèn)可活動計劃書制作和認(rèn)可活動計劃書（目標(biāo)目標(biāo)值）（方策管理項目目標(biāo)值擔(dān)當(dāng)者）、（方針）12.12.制作和認(rèn)可活動計劃制作和認(rèn)可活動計劃書書修正版修正版9.9. 修訂和認(rèn)可修訂和認(rèn)可活活動計劃書動計劃書的的方策方策（方策管理項目的追加、修訂）6.6.

22、制作對制作對策策的計劃的計劃D2.2.說說明明活動計劃活動計劃 毎月毎月PDCAPDCA毎月毎月PDCAPDCA毎天毎天PDCAPDCA3.3.推推進(jìn)進(jìn)方策方策和實施對和實施對策策C13.13.實施實施年度年度回顧回顧（管理項目進(jìn)展表）（上半年回顧書1）（上半年回顧書2)未達(dá)成項目（次年度活動計劃草案）10.10.實施上半年實施上半年/ /每季回顧每季回顧（管理項目進(jìn)展表）（上半年回顧書1）（上半年回顧書2)未達(dá)成項目（活動計劃修正版草案）7.7.實施實施月月度回顧度回顧（報告目標(biāo)值和實績值）（報告方策的推進(jìn)情況） 問題點共有化（目視板）4.4.計劃計劃 目標(biāo)和確認(rèn)目標(biāo)和確認(rèn)實績實績（發(fā)現(xiàn)了異

23、常值目視板、管理圖表）A14.14.領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)的指示指示11.11.領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)的指示指示8.8.查明查明原因原因和和指示（指示（責(zé)任責(zé)任者）者）（決定問題的原因的方策）5.5.查明查明原因原因和對和對策策的的立案立案年度年度PDCAPDCA上半年上半年P(guān)DCAPDCA每月每月PDCAPDCA每天每天PDCAPDCA通過運轉(zhuǎn)通過運轉(zhuǎn)PDCAPDCA，就能夠使業(yè)務(wù)的執(zhí)行狀態(tài)和問題點，就能夠使業(yè)務(wù)的執(zhí)行狀態(tài)和問題點得以明確。得以明確。 。 分析原因?qū)Σ叩慕輳椒治鲈驅(qū)Σ叩慕輳健⒖紤]問題的能力考慮問題的能力、交流交流年間方針管理的年間方針管理的PDCAPDCA日常日常管理管理A AP P( (s s)

24、 )D DC C標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)的的維維持、改善持、改善管理管理項項目目管理管理項項目目標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)的的維維持、改善持、改善( (S)S)：標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)A AP P( (s s) )D DC C日常日常管理管理 大改善、革新大改善、革新方針方針方方針針管理管理A AP P D DC C方方針針方方針針管理就是管理就是PDCAPDCA循循環(huán)環(huán)的的運運作作一一、方、方針針管理之基本管理之基本管理管理管理管理管理管理管理管理管理管理改善改善改善改善改善改善改善改善時間時間QCD水平管理者通過管理明確課題，與管理者通過管理明確課題，與改善相聯(lián)系，這一點非常重要。改善相聯(lián)系，這一點非常重要。管理管理和改善和改善一一、方

25、、方針針管理之基本管理之基本改善改善改善改善改善改善沒有管理沒有管理時間時間QCD水平?jīng)]有管理沒有管理沒有管理沒有管理一一、方、方針針管理之基本管理之基本沒有沒有管理管理和改善和改善管管 理理 項項 目目所所謂謂管理管理項項目：目：要因系的管理要因系的管理項項目：目：與與方策有方策有關(guān)關(guān)的管理項目的管理項目結(jié)結(jié)果系的管理果系的管理項項目：目：與與目目標(biāo)標(biāo)有有關(guān)關(guān)的管理項目的管理項目管理管理項項目的目的種類種類：1. 1.為為了判了判斷斷是否依照目的是否依照目的來實來實施，施，并采并采取必要措施取必要措施( (行行動動) )，而，而制制定的定的項項目目【評價尺度或稱檢核點評價尺度或稱檢核點(Ch

26、eck Point)(Check Point)】。2. 2.就是為了不斷就是為了不斷PDCAPDCA循環(huán)的評價尺度，只要管理項目是定量的循環(huán)的評價尺度，只要管理項目是定量的就能夠把握計劃與實績的差異，并采取快速響應(yīng)的處置。就能夠把握計劃與實績的差異，并采取快速響應(yīng)的處置。3. 3.對不能定量化的項目，則必須明確報告方法及確認(rèn)周期，明對不能定量化的項目，則必須明確報告方法及確認(rèn)周期，明確定性的評價標(biāo)準(zhǔn)。確定性的評價標(biāo)準(zhǔn)。 一一、方、方針針管理之基本管理之基本定義：用以反映或衡量工作執(zhí)行程度的衡量指標(biāo)。種類：結(jié)果系的管理項目 確保工作成果的品質(zhì) 要因系的管理項目 確保品質(zhì)的手段一一、方方針針管理之

27、基本管理之基本管管 理理 項項 目目管理目的管理目的管理特性管理特性( (水水準(zhǔn)與準(zhǔn)與幅度幅度) )管理的循管理的循環(huán)環(huán)行行動動基基準(zhǔn)準(zhǔn)管理管理圖進(jìn)度圖進(jìn)度管理表管理表管理的主管者管理的主管者( (責(zé)責(zé)任者任者) )一一、方、方針針管理之基本管理之基本會會議議名名參加者參加者主持人主持人頻次頻次內(nèi)容內(nèi)容工廠管理項目進(jìn)度會/廠QCD推進(jìn)會部長(主任)以上 / QCD推進(jìn)員以上廠長/ QCD室1次/月1 1管理項目管理項目的達(dá)的達(dá)成狀況成狀況管理管理項目進(jìn)度表項目進(jìn)度表2 2未未達(dá)項目總結(jié)達(dá)項目總結(jié)總結(jié)表總結(jié)表( (回顧書回顧書) )3 3領(lǐng)導(dǎo)的指示領(lǐng)導(dǎo)的指示管理項目進(jìn)度會議推進(jìn)表管理項目進(jìn)度會議

28、推進(jìn)表部門（車間）管理項目進(jìn)度會班組長、擔(dān)當(dāng)者以上科長(主任)QCD推進(jìn)員1次/月班組管理項目進(jìn)度會全體班組成員班組長1次/月1 1管理項目管理項目的達(dá)的達(dá)成狀況成狀況管理管理項目進(jìn)度表項目進(jìn)度表2 2未未達(dá)項目總結(jié)達(dá)項目總結(jié)總結(jié)表總結(jié)表( (回顧書回顧書) )3 3領(lǐng)導(dǎo)的指示領(lǐng)導(dǎo)的指示管理項目進(jìn)度會議推進(jìn)表管理項目進(jìn)度會議推進(jìn)表月度管理項目進(jìn)度會月度管理項目進(jìn)度會-毎月毎月循環(huán)循環(huán)一一、方、方針針管理之基本管理之基本目標(biāo)值管理幅度管理幅度處置處置界限界限水水平平月月 水水平平月月 目標(biāo)值管理幅度管理幅度處置處置界限界限月月 目目 標(biāo)標(biāo)累累積積目目標(biāo)標(biāo)月月/ /累累積目標(biāo)的積目標(biāo)的管理管理一一

29、、方、方針針管理之基本管理之基本何謂診斷何謂診斷？檢查（調(diào)查）企業(yè)的健康狀態(tài)檢查（調(diào)查）企業(yè)的健康狀態(tài)，判斷其管理的判斷其管理的狀況狀況。 方針管理方針管理是公司是公司運行運行PDCAPDCA最基本的活動最基本的活動。 為判斷方針管理運作的狀況為判斷方針管理運作的狀況，每年，每年須實施須實施TOPTOP ( (含含事業(yè)部副總等事業(yè)部副總等) ) 診斷診斷, ,每季須實施廠長每季須實施廠長及及科長科長的診斷的診斷。方針方針管理管理診斷診斷二、方二、方針針管理管理診斷診斷方針方針管理管理診斷診斷1. 1.判斷判斷Top(Top(上司上司) )的的經(jīng)營方針經(jīng)營方針是否被受是否被受診斷的部門診斷的部門

30、 確實的理解確實的理解。 受受診斷部門診斷部門的的擔(dān)當(dāng)者擔(dān)當(dāng)者被分派的被分派的業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)、專案專案、應(yīng)應(yīng)2. 2.解決的解決的課題課題是否有思考是否有思考創(chuàng)新突破創(chuàng)新突破、更、更適合適合、更、更 有效的方法加以改善及提升有效的方法加以改善及提升水準(zhǔn)水準(zhǔn)。3. 3.確認(rèn)確認(rèn)受受診斷部門診斷部門的的業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)、目標(biāo)達(dá)成的狀況目標(biāo)達(dá)成的狀況，并并 給予明確而必要的指導(dǎo)和支援。給予明確而必要的指導(dǎo)和支援。4.Top4.Top親赴現(xiàn)場與診斷部門面對面的交談親赴現(xiàn)場與診斷部門面對面的交談，使，使TopTop 的想法充分的想法充分徹底徹底地地讓受診斷的部門理解讓受診斷的部門理解。二、方二、方針針管理管理診斷診斷

31、提高提高目標(biāo)目標(biāo)的的達(dá)成達(dá)成能力能力傳授傳授TQMTQM的的實踐實踐方法方法促進(jìn)促進(jìn)相互了解相互了解與激勵士氣與激勵士氣促進(jìn)目標(biāo)的達(dá)成促進(jìn)目標(biāo)的達(dá)成方針方針管理管理診斷診斷二、方二、方針針管理管理診斷診斷診診斷名斷名診斷診斷者者被診斷被診斷者者頻頻度度主要主要內(nèi)容內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)診領(lǐng)導(dǎo)診斷斷/TOP/TOP診斷診斷本部本部長長事事業(yè)業(yè)部副部副總經(jīng)總經(jīng)理理廠廠長長/ /總經(jīng)理總經(jīng)理2 2-3-3次次/ /年年1 1上次上次指摘事指摘事項的解決項的解決狀況狀況2 2管理項目的達(dá)管理項目的達(dá)成狀況成狀況3 3未未達(dá)項達(dá)項目目的回顧的回顧4 4活活動計劃的修訂動計劃的修訂5 5改善事例改善事例廠廠長長/ /副

32、廠長診斷副廠長診斷廠廠長長/ /副廠長副廠長部部長長 科科長長車間車間主任主任4 4次次/ /年年科科長診斷長診斷/ /主任主任診診斷斷科科長長/ /主任主任班組長班組長/ / 擔(dān)當(dāng)者擔(dān)當(dāng)者4 4次次/ /年年診斷的種類診斷的種類二、方二、方針針管理管理診斷診斷 主任（部長）診斷診斷 工廠方針管理診斷工廠方針管理診斷廠長（副廠長）診斷診斷方針管理診斷工廠診斷（TOP診斷）工廠月度管理項目進(jìn)度會進(jìn)度會車間（部門）月度管理項目進(jìn)度會進(jìn)度會班組月度管理項目進(jìn)度會內(nèi)部方針管理診斷公司方針管理診斷診斷診斷與管理項目進(jìn)度會診斷與管理項目進(jìn)度會二、方二、方針針管理管理診斷診斷健康管理定期診斷病因的發(fā)現(xiàn)服藥

33、復(fù) 原健康維持方針管理總經(jīng)理診斷問題點的發(fā)現(xiàn)適當(dāng)?shù)姆讲吒纳葡蛏暇S持 科學(xué)儀器1. X光2.血壓計3.心電圖4.各種分析儀器診斷方式1. 診斷表2.各層級診斷3.現(xiàn)場巡查4.目標(biāo)面談、溝通標(biāo) 準(zhǔn) 化遵照醫(yī)師的指示正確的數(shù)據(jù)正確的情報方針管理診斷方針管理診斷二、方二、方針針管理管理診斷診斷1.目標(biāo)管理項目最多不超過20項，最好在15項以內(nèi)。2.下一層的目標(biāo)值比上一層目標(biāo)值加嚴(yán)10-15，以確保目標(biāo)必達(dá)。3.目標(biāo)/方策管理項目必須加以定義，目標(biāo)值必須列出計算公式及數(shù)據(jù)來源。4.目標(biāo)、方策、管理項目愈往下位者須更具體化。5.上下之間之方針、目標(biāo)、方策必須有一致性、連貫性、緊密開連性，以確保長期經(jīng)營目的

34、的達(dá)成。(最終目標(biāo)、愿景的實現(xiàn)及短期、中長期兼顧)6.方針管理檢討，成果非常好及非常壞都要徹底反省檢討 (勝者恒勝？敗者恒敗?)二、方二、方針針管理之管理之要點要點方針管理的注意事項方針管理的注意事項( (要點要點) )7.必須有衡量目標(biāo)、方策實施績效的指標(biāo)，必須與人事(績效)考核充分地結(jié)合。8.方針管理之檢討結(jié)果系及要因系(結(jié)果與過程)的未達(dá)及達(dá)成好的項目皆須徹底檢討。9.方針管理須取得上下及部門間的協(xié)調(diào)與調(diào)整(水平、垂直的 Catch ball)。10.結(jié)果的評價須包含目標(biāo)達(dá)成的困難度與達(dá)成度。(設(shè)定時及年終評價)。11.目標(biāo)、方策、目標(biāo)值實際狀況及內(nèi)外部環(huán)境變化適時修正、調(diào)整。(并非一成

35、不變)12.方針管理最重要的一環(huán)“診斷”必須落實實施，以確認(rèn)整體方向是否一致。二、方二、方針針管理之管理之要點要點方針管理的注意事項方針管理的注意事項( (要點要點) )主流程 catch ball 回饋前 期 活 動 之 反 省 回顧中期經(jīng)營方針中期經(jīng)營計劃年度目標(biāo)提示企 業(yè) 理 念工廠經(jīng)營方針工廠中期經(jīng)營計劃廠長、副廠長方針的展開工廠暫定目標(biāo)提示年度工廠方針年度工廠活動計劃目標(biāo)的方策檢討科前一年度的反省回顧年度科活動計劃工段長/班組長/主管工廠前一年度活動反省回顧方針制定(P)方針展開(P)Top-management廠長(副廠長)科長/主任工段長/班組長/主管三三. .方方針針管理管理運

36、營體系運營體系 主流程 catch ball 回饋實施-以日、周、月單位之PDCA循環(huán)(管理)實施(D)評價、處置(C&A)Top-management廠長(副廠長)科長/主任工段長/班組長/主管定 期 會 議 (品質(zhì)、成本、交期、安全等)工廠各層級管理項目進(jìn)度會議Top 診 斷 1 次 / 半 年 (至少)廠 長(副 廠 長 ) 診 斷( 1次 / 季 )內(nèi)部方針管理診斷( 1次 / 季 )科長/主任診斷科長/主任與部下面談依實際狀況調(diào)整三三. .方方針針管理管理運營體系運營體系根據(jù)公司宗旨設(shè)定中長期方針。根據(jù)工廠中長期方針，決定該年度廠長、副廠長及科長方針。根據(jù)上級方針，設(shè)定目標(biāo)及

37、達(dá)成方策和實施狀況的管理項目。針對方針書、實施計劃書的內(nèi)容進(jìn)行教育訓(xùn)練。根據(jù)方針書、實施計劃書進(jìn)行改善及維持的活動。解析問題點，掌握問題點的原因，采取異常處置。整理問題點，列入下年度計劃(P)中的方針。查核目標(biāo)達(dá)成度及方案實施狀況。掌握計劃與實施結(jié)果的差異， 并找出問題點。PDAC四四方針管理的具體實施步驟方針管理的具體實施步驟STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP6STEP7 工廠運營方針的設(shè)定與展開工廠中期經(jīng)營計劃的設(shè)定與展開年度廠長方針與活動計劃書的設(shè)定與展開年度副廠長長活動計劃書的設(shè)定與展開年度科/主任活動計劃書的設(shè)定與展開年度班組計劃及主管人員計劃的展開活動計劃的

38、評價與處置（診斷與反省回顧活動）四四方針管理的具體實施步驟方針管理的具體實施步驟步驟使用報表、實例主 要 內(nèi) 容工廠運營方針的設(shè)定與展開 1.企業(yè)的經(jīng)營理念 2.工廠方針 3.工廠的處境中期事業(yè)計劃(計劃部)中期目標(biāo)展開書(計劃部)工廠中期經(jīng)營計劃的設(shè)定與展開 1.工廠的運營方針 2.生產(chǎn)部門的中期方針生產(chǎn)部門的業(yè)務(wù)計劃STEP1STEP2四四方針管理的具體實施步驟方針管理的具體實施步驟步驟使用報表、實例主 要 內(nèi) 容年度廠長方針與活動計劃書的設(shè)定與展開 1.實施前一年度的反省回顧 2.年度工廠廠長方針活動計劃書的設(shè)定 2-1 工廠廠長方針 2-2 反省回顧的問題點對策 2-3 提示工廠的暫定

39、目標(biāo) 2-4 決定工廠的目標(biāo)與方策 2-5 區(qū)分方針管理與日常管理 2-6 設(shè)定工廠的管理項目 2-7 決定方策的期限與職責(zé)劃分 2-8 決定管理水準(zhǔn)、評價頻度、管理辦法等 2-9 制定下一年度的工廠活動計劃書 2-10 年度工廠活動解說書的發(fā)表 3.工廠廠長方針的宣導(dǎo)與展開工廠年度反省回顧 年度工廠活動計劃書年度工廠活動解說書STEP3四四方針管理的具體實施步驟方針管理的具體實施步驟步驟使用報表、實例主 要 內(nèi) 容年度副廠長活動計劃書的設(shè)定與展開 1.實施前一年度的反省回顧 2.擬定年度副廠長活動計劃 2-1 反省回顧的問題點對策 2-2 設(shè)定副廠長的方針、目標(biāo)與方策 2-3 區(qū)分方針管理與

40、日常管理 2-4 管理項目的設(shè)定 2-5 決定方策進(jìn)度的日程與日常管理項目 2-6 作出管理項目一覽表 3.年度副廠長方針的展開年度副廠長活動計劃書年度副廠長反省回顧目標(biāo)方策系統(tǒng)圖 (廠長副廠長）管理項目一覽表STEP4四四方針管理的具體實施步驟方針管理的具體實施步驟步驟使用報表、實例主 要 內(nèi) 容年度科/主任活動計劃書的設(shè)定與展開 1.實施前一年的反省回顧 2.科/主任活動計劃的設(shè)定 3.科/主任活動計劃的展開年度科/主任活動計劃書反省回顧書(1)反省回顧書(2)年度班組計劃書及業(yè)務(wù)主管計劃的設(shè)定展開STEP5STEP6四四方針管理的具體實施步驟方針管理的具體實施步驟年度班組活動計劃書反省回

41、顧書(1)反省回顧書(2)降低成本降低成本或費用或費用6%6%( (節(jié)省節(jié)省3E3E）1. 1.降低制造降低制造成本成本5 5節(jié)節(jié)省省2.5E2.5E）乙副廠長乙副廠長2. 2.降低銷售降低銷售費用費用1 1（節(jié)?。ü?jié)省0.5E0.5E）丙副廠長丙副廠長3. 3.維持管理維持管理費用費用1.5E1.5E1-11-1降低可控制降低可控制制造費用制造費用1E1E1-21-2降低直接原降低直接原料料0.5E0.5EB B科長科長1-31-3降低可控制降低可控制制造費用制造費用0.8E0.8E1-41-4節(jié)省直接人節(jié)省直接人工費用工費用0.2E0.2E1-1-11-1-1節(jié)省電力費節(jié)省電力費用用0.5

42、E0.5E1-1-21-1-2采用自動化采用自動化機(jī)器節(jié)省加機(jī)器節(jié)省加工費用工費用0.1E0.1EB B車間主任車間主任1-1-31-1-3改善鍋爐節(jié)改善鍋爐節(jié)省燃料費用省燃料費用0.4E0.4EC C車間主任車間主任目標(biāo)方策分解實例目標(biāo)方策分解實例目標(biāo)體系圖實例目標(biāo)體系圖實例【* *】【】【* *】廠長廠長 甲副廠長甲副廠長 A A科長科長 A A車間主任車間主任1 1. . 制作和認(rèn)可活動計劃書（年度）制作和認(rèn)可活動計劃書（年度） 決定目標(biāo)和目標(biāo)值決定目標(biāo)和目標(biāo)值 KPI 以及前期回顧的結(jié)果 制定中長期計劃和目標(biāo)值 上級領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)和方策、基于各不同職能的展開 應(yīng)該被執(zhí)行的業(yè)務(wù)方策方策、管理

43、項目與設(shè)定目標(biāo)值管理項目與設(shè)定目標(biāo)值 盡可能地針對管理項目進(jìn)行定量性地把握 實績與目標(biāo)的差距 分析和解析實績值 回顧的結(jié)果 和相關(guān)人員（包含部下）進(jìn)行方策的討論 確定改正 確定方策的管理項目和擔(dān)當(dāng)者 設(shè)定管理項目的目標(biāo)值（和部下之間的交流）確定方針確定方針、行動指針行動指針 上級領(lǐng)導(dǎo)的方針 本部門的方針或行動指針（自己的想法） 上司的認(rèn)可上司的認(rèn)可 與上司具有關(guān)聯(lián)性的本部目標(biāo)和方策的說明、妥當(dāng)性 和上司之間的交流五五方針管理的具體實施方法方針管理的具體實施方法2. 2. 說明活動計劃（年度）說明活動計劃（年度） 切合年度活動的開始進(jìn)行活動計劃內(nèi)容的說明切合年度活動的開始進(jìn)行活動計劃內(nèi)容的說明

44、方向相吻合 上級領(lǐng)導(dǎo)向部下傳達(dá)其考慮（活動計劃的解說書）3. 3. 推進(jìn)方策和實施對策（每天）推進(jìn)方策和實施對策（每天） 基于活動計劃來實施方策 針對在方策的實行之中出現(xiàn)的問題的原因，實施相應(yīng)的對策4. 4. 計劃計劃目標(biāo)和確認(rèn)實績（每天）目標(biāo)和確認(rèn)實績（每天） 確認(rèn)未達(dá)既達(dá)、異常值5. 5. 查明原因和研討對策（每天）查明原因和研討對策（每天） 未達(dá)既達(dá)、異常值的解析和查明原因 基于原因研討對策6. 6. 制定對策的計劃（每天）制定對策的計劃（每天） 制定對策及其實施內(nèi)容、日程計劃五五方針管理的具體實施方法方針管理的具體實施方法7. 7. 實施月度回顧（每月）實施月度回顧（每月） 在目視管理

45、板面前實施回顧（責(zé)任者在目視管理板面前實施回顧（責(zé)任者部下）部下） 1212小時小時 針對上月的指示事項進(jìn)行狀況報告 說明目標(biāo)的目標(biāo)值和實績的未達(dá)既達(dá)情況（原因?qū)Σ郀顩r） 擔(dān)當(dāng)者 說明方策的管理項目的目標(biāo)值和實績的未達(dá)既達(dá)情況（原因?qū)Σ撸?擔(dān)當(dāng)者 在推進(jìn)工作中存在的問題點擔(dān)當(dāng)者 質(zhì)疑責(zé)任者擔(dān)當(dāng)者 對策內(nèi)容的指示責(zé)任者 確認(rèn)指示事項制作紀(jì)要者 必定存留紀(jì)要，明確指示事項 9. 9. 活動計劃書的方策修正和認(rèn)可活動計劃書的方策修正和認(rèn)可8. 8. 查明原因和指示（每月）查明原因和指示（每月） 在月度回顧之中，責(zé)任者進(jìn)行相關(guān)指示 對應(yīng)有必要之時，將活動計劃進(jìn)行修正 上級領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可五五方針管理的具體實

46、施方法方針管理的具體實施方法10. 10. 實施上半年回顧（上半年）實施上半年回顧（上半年） 在會議室中實施上半年回顧（上司在會議室中實施上半年回顧（上司責(zé)任者責(zé)任者部下部下）11. 11. 上級領(lǐng)導(dǎo)的指示（上半年）上級領(lǐng)導(dǎo)的指示（上半年） 在上半年回顧之中，上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行相關(guān)指示內(nèi)容時間資料 說明上回指示事項和對策狀況責(zé)任者5分上回指示事項和對策表 說明目標(biāo)和方策的進(jìn)展?fàn)顩r概要責(zé)任者10分年度活動計劃管理項目進(jìn)展表 說明回顧書1擔(dān)當(dāng)者40分回顧書1 說明回顧書2擔(dān)當(dāng)者30分回顧書2（目標(biāo)未達(dá)成項目） 說明活動計劃修正版責(zé)任者10分活動計劃修正版 質(zhì)疑以及指示上級領(lǐng)導(dǎo)30分 確認(rèn)上級領(lǐng)導(dǎo)的指示事

47、項責(zé)任者5分存留紀(jì)要五五方針管理的具體實施方法方針管理的具體實施方法13. 13. 實施年度回顧（年度）實施年度回顧（年度） 和上半年回顧的形式相同 制作年度活動計劃書的方法請參照1.制作和認(rèn)可活動計劃書（年度） 14. 14. 上級領(lǐng)導(dǎo)的指示（年度）上級領(lǐng)導(dǎo)的指示（年度） 在年度回顧之中，上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行相關(guān)指示五五方針管理的具體實施方法方針管理的具體實施方法12. 12. 制作和認(rèn)可活動計劃書修正版（上半年）制作和認(rèn)可活動計劃書修正版（上半年） 對應(yīng)有必要之時，添加上級領(lǐng)導(dǎo)的指示、將活動計劃進(jìn)行修正、并得到上級領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可 目視管理板目視管理板 活動計劃書活動計劃書管理項目進(jìn)展表管理項目進(jìn)展表管

48、理圖表管理圖表 回顧書回顧書1 1 回顧書回顧書2 2目視管理板目視管理板靈活運用目視管理板，使正常和異常能夠達(dá)到立即顯現(xiàn)明了的狀態(tài)。靈活運用目視管理板，使正常和異常能夠達(dá)到立即顯現(xiàn)明了的狀態(tài)。活動計劃書活動計劃書 2 23 3計劃計劃上級領(lǐng)導(dǎo)方針上級領(lǐng)導(dǎo)方針本部門方針本部門方針記入認(rèn)可履歷記入認(rèn)可履歷目標(biāo)名目標(biāo)名目標(biāo)值目標(biāo)值達(dá)成時期達(dá)成時期區(qū)分區(qū)分方策名方策名管理項目管理項目目標(biāo)值目標(biāo)值實施部門實施部門目標(biāo)名1管理項目/目標(biāo)值110/月方策or日常方策名1-1管理項目1-1-1 目標(biāo)值1-1-1實施部門1-1-1管理項目1-1-2 目標(biāo)值1-1-2 實施部門1-1-2方策名1-2管理項目1-

49、2目標(biāo)值1-2實施部門1-2方策名1-3管理項目1-3目標(biāo)值1-3實施部門1-3方策名1-4管理項目1-4目標(biāo)值1-4實施部門1-4作為方策名，最好使用例如：作為方策名，最好使用例如：依據(jù)（通過）依據(jù)（通過）來提高（降低）來提高（降低）的表現(xiàn)形式。的表現(xiàn)形式。 明確活動的方策明確活動的方策 盡可能地使用定量性的管理項目盡可能地使用定量性的管理項目10年 部活動計劃書管理項目進(jìn)展表管理項目進(jìn)展表 針對與管理項目的目標(biāo)值相對應(yīng)的實績值的進(jìn)展情況進(jìn)行表示，使其達(dá)到顯現(xiàn)明了的狀態(tài)。針對與管理項目的目標(biāo)值相對應(yīng)的實績值的進(jìn)展情況進(jìn)行表示，使其達(dá)到顯現(xiàn)明了的狀態(tài)。管理項目名目標(biāo)值區(qū)分09年10年概要實績1月2月目標(biāo)管理項目1目標(biāo)值1目標(biāo)必達(dá)2.42.3挑戰(zhàn)2.22.1實績2.52.52.0評價方策管理項目1-1-1目標(biāo)值1-1-1方策目標(biāo)24實績2015評價方策管理項目1-2-1目標(biāo)值1-2-1方策目標(biāo)95%95%實績90%96%97%評價方策管理項目1-2目標(biāo)值1-2方策目標(biāo)實績評價針對管理項目的目標(biāo)值，使用針對管理項目的目標(biāo)值，使用絕對值的目標(biāo)更讓人容易理解。絕對值的目標(biāo)更讓人容易理解。管理圖表管理圖表 管理幅度線用點劃線管理幅度線用點劃線未達(dá)成但在管理幅未達(dá)成但在管理幅度線內(nèi)用黃色點度線內(nèi)用黃色點目標(biāo)線用黑色虛線目