德國途易公司

1、德國途易集團（TUI) 德國途易（TUI)是目前世界上最大的旅游服務企業(yè)之一，2008年位列世界500強企業(yè) 260位，集團旗下擁有旅游和航運兩大塊業(yè)務，2008年營業(yè)收入為249.1億歐元，其中TUI旅游板塊營業(yè)收入為186.3億歐元。 一、途易的專一化成長戰(zhàn)略 二、途易的縱向一體化成長戰(zhàn)略 三、多樣化的縱向一體化成長方式 四、途易的國際化成長戰(zhàn)略 五、跨國縱向一體化成長戰(zhàn)略 六、國際化區(qū)位和戰(zhàn)略合作伙伴的選擇 七、企業(yè)組織結構追隨國際化戰(zhàn)略 一、途易的專一化成長戰(zhàn)略 1968年，德國四家中等規(guī)模的旅游經營商簽訂了成立新公司途易（TouristikUnionInternational，即國際

2、旅游聯盟，簡稱TUI）的股東協議，包括Touropa、Scharnow-Reisen、HummelReisen和Dr.Tigges，這四家公司都是極富創(chuàng)新精神的旅游企業(yè)。在1960年代中期，人們對于多種類型的可支付的包價旅游產品需求強勁，于是在1966年，Touropa和Scharnow-Reisen交換了他們的部分股份，一年后HummelReisen加入這個團體，Dr.TiggesReisen隨后也很快加入。1968年途易在德國柏林成立，同年Touropa奧地利公司成立，第二年TUI的顧客人數迅速超過100萬人次。1976年，組成途易的旅游經營商Scharnow,Hummel、Dr.Tigg

3、es、Touropa和TransEuropa轉成變?yōu)橥疽椎淖庸尽Ｍ?，因為Karstadt放棄持有的途易股份，卡特爾管理當局同意途易對德國另一家領先旅游經營商NURTouristik的收購。在1970年代，途易還收購了旅游經營商SeetoursInternational的股份，包括三個子公司：Dr.DegenerReiseninSalzburg(旅游代理商)、PollmannsToursandSafarisLtd.(肯尼亞)和UltramarExpressS.A.（西班牙）。 二、途易的縱向一體化成長戰(zhàn)略 途易早期嘗試通過新建和收購方式進入飯店領域，例如20世紀70年代初例如1971年在西班

4、牙組建了魯濱遜飯店俱樂部，1972年在西班牙收購了Iberotel連鎖飯店公司。1990年代途易自身股權也發(fā)生了變動，當重新穩(wěn)定下來之后集團的擴張戰(zhàn)略開始加速。2000年途易又以30億歐元收購著名的實施縱向一體化經營戰(zhàn)略的英國湯姆遜旅游公司；2002年途易收購法國旅游經營商NouvellesFrontire100%的股權。2007年3月途易與英國首選假日公司合并，新公司途易旅行公共有限公司于2007年9月3日在倫敦證券交易所上市，途易擁有新公司51%的股權。通過縱向一體化發(fā)展戰(zhàn)略，集團迅速發(fā)展為歐洲最大的、最賺錢的旅游經營商。 三、多樣化的縱向一體化成長方式 航空領域：對于旅游經營商來要保證機

5、票價格相對于其他經營商更具競爭力。在進入航空領域時，途易采取了并說，要確?？梢杂嗁彽降臋C票數量與所銷售的客房數量相匹配。公司2001年與波蘭白鷹航空公司（White Eagle Aviation）建立戰(zhàn)略聯盟，并收購該公司29.3%的股份；2002收購意大利Neos航空公司；同年在德國成立Hapag-LloydExpress，2004年和2005年分別在比利時和荷蘭成立途易比利時航空公司和途易荷蘭航空公司。 途易更偏向于采取內部發(fā)展的方式，以確保對機票分配的控制權，優(yōu)先保證運送自己的游客。途易比利時公司是途易的全資子公司，為比利時最大的旅游公司，2002年接待120萬游客。2004年，途易比利

6、時公司成立途易比利時航空公司，主要運送集團自己的比利時旅游經營商的顧客。 酒店領域：由于住宿成本在包價旅游總價格中往往占很高的比例，因此，更多的旅游經營商在不斷尋找機會控制客房房源的同時，開始著手買斷熱點度假區(qū)內的飯店以便完全控制房源，途易的飯店設施基本都位于西班牙、地中海等旅游熱點地區(qū)的度假勝地。旅游經營商與飯店之間采用合作發(fā)展的方式，一方面可以在不進行大量投資的基礎上起到保證房源穩(wěn)定和房價優(yōu)惠的目的，同時可以實現雙方的優(yōu)勢互補，增加了經營的靈活性。 一般來說，與并購飯店相比，旅游經營商更愿意購買包機公司。因為在旅游經營這個行業(yè)里，大多數專業(yè)人士都認為并購飯店因其具有難以轉讓性而顯得十分危險

7、，盡管這樣做可以讓旅游經營商掌控包價旅游的關鍵要素。與此相比，一旦某一旅游目的地受到游客冷落，旅游經營商采取包機方式則可以靈活改變航線，飛往那些成為新寵的旅游目的地。 游船領域：由于游船公司的資本密集性以及服務技能的特定性，旅游經營商在進入郵輪業(yè)務時，往往會通過聯盟合作的方式以獲得所需要的知識和技能。例如，2007年12月，途易與意大利皇家加勒比郵輪公司合作成立途易郵輪公司。 為了快速擴張旅游產品的分銷渠道和實現廣泛的地域布局，并加大對分銷渠道的控制力，旅游經營商對于旅游零售商的一體化傾向于采取并購的發(fā)展方式。途易1999年接管德國最大的連鎖旅行社First Reisebro Manageme

8、nt GmbH & Co.KGofD1sseldor，2006年途易的Wolters Reisen GmbH收購Atraveo大部分股權。 四、途易的國際化成長戰(zhàn)略 為不斷尋求新的成長空間，尋求旅游價值鏈的協調和利潤最大化，途易一直以來都積極實施國際化成長戰(zhàn)略。下表顯示了途易進入國際市場的戰(zhàn)略意圖。途易進入其他國家市場的意圖一覽表 五、跨國縱向一體化成長戰(zhàn)略 跨國縱向一體化發(fā)展是旅行社國際化的高級階段。途易已經發(fā)展到跨國縱向一體化階段，其國際化成長促進了縱向一體化發(fā)展，而縱向一體化也提升了其國際化成長的質量。 六、國際化區(qū)位和戰(zhàn)略合作伙伴的選擇 旅行社在國際化時一般會從臨近國家和文化相近的國家

9、開始其國際化發(fā)展，再向較遠的地區(qū)擴張。有時候出于戰(zhàn)略目的，會以某一國家為橋頭堡向其他國家擴張，例如途易以其在維也納的途易奧地利控股公司（TUI Austria Holding）總部弗朗茲雷特勒（Franz Leitner）為橋頭堡進行東擴。另外，旅行社在外地環(huán)境中經營時，需要有一個實力雄厚經驗豐富的合作伙伴，或者與東道國政府關系良好，有益于自身發(fā)展。旅行社進入國外市場的很多事實顯示，旅行社對某一國外企業(yè)的并購或與之合作并非一蹴而就，所采用的方式也可能會不斷變化。例如，在2000年10月，途易與法國旅游市場的領先者旅游經營商Nouvelles Frontire建立了密切的戰(zhàn)略聯盟，途易獲得法國公

10、司6%的股權，此后又分兩次分別增資到7%和30.3%，2002年10月實現對其完全接管。 七、企業(yè)組織結構追隨國際化戰(zhàn)略 企業(yè)的成長研究表明，企業(yè)要執(zhí)行新的戰(zhàn)略就必須重新調整組織結構，而組織結構對于更有效地利用企業(yè)資源具有決定性的意義，從而出現企業(yè)的擴張戰(zhàn)略必須有相應的結構變化相跟隨的現象。途易國際化發(fā)展的事實也表明，旅行社的國際擴張在一定程度上也遵循“結構跟隨戰(zhàn)略走”的結論。途易為適應公司的國際化發(fā)展戰(zhàn)略，在1991年和1997年兩次對公司結構進行了重組。在1990年，公司實施了第一次結構重組。 經過1998年被普魯賽格（Preussag）集團收購后的幾年運作，2006年，途易再次對其管理結

11、構進行了重塑，所有中心和集團整體平臺職能將由途易中心執(zhí)行委員會管理。由分權的國家組織所實施管理的與市場相關的管理職能，將來會由那些在大多數情況下直接經管其運營單位的分部主管來負責。組織結構重組之后，途易經營重心已完全轉移到旅游和航運兩個板塊。 公司對客源市場的管理分為中歐、北歐和西歐三個地區(qū)。這一新的管理結構是實施集團戰(zhàn)略業(yè)務模式的另一邏輯步驟，其新業(yè)務模式包括對除中心職能之外的泛客源市場平臺職能（航空、飯店和地接）的集團層面的控制，同時把對每個國家的責任置于客源市場手中。途易在中國 中旅途易旅游有限公司是首家外方控股的旅游界合資公司，其外方控股公司TUI股份公司是一家全球性的、多元化的旅游康采恩，其“途易世界”的品牌已享譽世界。