如何做好培訓(xùn)計劃和預(yù)算

1、如何做好培訓(xùn)計劃和預(yù)算美 迪安妮 C. 瓦倫蒂 ( Diane C. Valenti目的在大多數(shù)情況下，培訓(xùn)的目標(biāo)是解決問題、實現(xiàn)目標(biāo)并消除爭議，從而支持你的組織實現(xiàn)它的戰(zhàn)略目標(biāo)。本書幫助你一步步地完成整個計劃流程，從而使你開發(fā)出能夠支持你的組織實現(xiàn)目標(biāo)的培訓(xùn)計劃和預(yù)算。作為一個整體，每一個步驟都包括要回答的問題、連續(xù)的案例應(yīng)用和要填寫的模塊。在有些情況下，培訓(xùn)本身不足以解決問題、實現(xiàn)目標(biāo)和消除爭議。本書同樣可以讓你確定培訓(xùn)是不是一個正確的選擇。如何使用這些材料本書包括3 個部分： 關(guān)于如何執(zhí)行每個步驟的操作說明 闡釋流程的案例應(yīng)用 可以供你使用的空白模板為了最充分地利用這本書，請查看步驟10

2、“案例應(yīng)用”中的模板。然后回到開頭，閱讀操作說明，并查看中間的例子，看看每一步的結(jié)果。斜體文字顯示了前面步驟的結(jié)果在當(dāng)前的步驟中是如何使用的。出了在步驟1 中所有的信息都是新的外，灰底部分的文字顯示了從當(dāng)前步驟中獲得新信息。當(dāng)你準(zhǔn)備創(chuàng)建自己的培訓(xùn)計劃和預(yù)算時，你可以復(fù)印附錄中的空白模板，然后根據(jù)操作說明來填寫這些模塊。一個忠告是，如果你沒有時間和資源完成每一個步驟，你可以完成你能夠做到的，你可以將工作分配給任意幾個人去完成。本書是如何組織的圖0-1提供了創(chuàng)建培訓(xùn)計劃和預(yù)算的流程概況。 流程圖后是每一個步驟的簡 短描述。步驟1匚。通過企業(yè)績效管理系統(tǒng)(executive suite )收集資料步

3、驟2匚。通過部門經(jīng)理收集資料步驟3二 通過其他來源收集資料步驟4匚0將現(xiàn)有課程編入培訓(xùn)計劃和預(yù)算步驟5匚0確定新課程步驟6 O 確定授課方法步驟7匚 確定課時步驟8匚。確定是開發(fā)還是購買培訓(xùn)步驟9匚= 創(chuàng)建培訓(xùn)計劃步驟10匚 準(zhǔn)備提交培訓(xùn)計劃和預(yù)算圖0-1創(chuàng)建培訓(xùn)計劃和預(yù)算概圖步驟1:在該步驟里，你將和管理團(tuán)隊一起了解需要解決的問題和實現(xiàn)的目 標(biāo)，以實現(xiàn)組織的成功。步驟2:在該步驟里，你將和部門經(jīng)理一起更多地了解這些部門所扮演的角 色，以便解決管理團(tuán)隊指出的問題并實現(xiàn)管理團(tuán)隊提出的目標(biāo)。你還應(yīng)了解各個部門在實現(xiàn)目標(biāo)時所面臨的爭議。步驟3:在該步驟里，你將識別由培訓(xùn)部門和某些部門單獨提供的現(xiàn)有培

4、訓(xùn) 課程。你將要確定培訓(xùn)是不是解決指出的問題、實現(xiàn)指出的目標(biāo)、消除識別爭議的正常選擇。步驟4：在該步驟里，你將確定在當(dāng)年的培訓(xùn)計劃中要包括哪些現(xiàn)有的課程。步驟5:在該步驟里，你將確定為了解決指出的問題、實現(xiàn)提出的目標(biāo)、消 除識別爭議，需要在培訓(xùn)大綱里增加哪些課程。步驟6:在該步驟里，你將確定新課程是如何講授的。例如， “面試101” (interviewing 101)是應(yīng)該在課程上講授呢，還是應(yīng)該放到公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上 呢？步驟7：在該步驟里，你講對沒門新課程的課時做出準(zhǔn)確的估計。步驟8:在該步驟里，你將確定是否要內(nèi)部開發(fā)或者購買新課程。步驟9：在該步驟里，你將要估計需要購買或開發(fā)的課程的費用

5、。步驟10：在該步驟里，你講準(zhǔn)備把培訓(xùn)計劃和預(yù)算的初稿提交給你的主管以獲批準(zhǔn)。步驟1通過企業(yè)績效管理系統(tǒng)收集資料目標(biāo)該程序開始時，你需要和管理團(tuán)隊進(jìn)行面談，以了解為使組織成功而需要解決的問題和需要實現(xiàn)的目標(biāo)。這將為你提供所需要的信息，以確保你制訂的培訓(xùn)計劃和組織的目標(biāo)相一致。模板為完成該步驟，你需要用到下面的一些模板：- 管理人員面談總結(jié)一一組織的問題（模板 1）- 管理人員面談總結(jié)一一問題工作表（模板 2）- 管理人員面談總結(jié)一一組織的目標(biāo)（模板 3）- 管理人員面談總結(jié)一一目標(biāo)工作表（模板 4）詢問組織的問題每次訪問一個管理團(tuán)隊的成員。使用下面的提問詢問組織的問題。1. 組織現(xiàn)在面對的關(guān)鍵

6、問題是什么？2. 你如何為這些問題排列優(yōu)先次序？請從對組織成功最關(guān)鍵的問題開始。對于每個問題，提出以下的疑點：1. 問題是什么？請詳細(xì)描述該問題。2. 標(biāo)志著問題已經(jīng)解決的可操作結(jié)果是什么？3. 為什么解決該問題是實現(xiàn)組織成功的關(guān)鍵？4. 解決每個問題將會涉及哪些分部或部門？5. 為解決每個問題，這些分部或部門中的員工需要做什么或做哪些改變？員工們今天的績效如何？為了解決該問題，他們的績效應(yīng)該如何？6. 這些分部或部門的員工需要學(xué)習(xí)什么（如果有）才能解決每個問題？7. 出了員工績效，還有哪些因素對每個問題有影響？8. 為了處理這些有影響的因素，你計劃進(jìn)行哪些變革（例如， 引入新系統(tǒng)、改變工作職

7、責(zé)，等等）？9. 這些變革將影響到哪些分部或部門？10. 由于這些變革，這些分部或部門的員工需要學(xué)習(xí)什么（如果有）（例如，如果引入了新系統(tǒng)，員工就需要學(xué)習(xí)如何使用該系統(tǒng)）？詢問組織的目標(biāo)使用以下提問詢問組織的目標(biāo)。1. 下一個營業(yè)年度組織的目標(biāo)是什么？2. 你如何為這些目標(biāo)排列優(yōu)先次序？請從對組織的成功最關(guān)鍵的目標(biāo)開始。然后，對于每個目標(biāo)，提出以下的疑問：1. 目標(biāo)是什么？請詳細(xì)描述該目標(biāo)？2. 標(biāo)志該目標(biāo)已經(jīng)實現(xiàn)的可操作結(jié)果是什么？3. 為什么實現(xiàn)該目標(biāo)是實現(xiàn)組織成功的關(guān)鍵？4. 實現(xiàn)每個目標(biāo)將會涉及哪些分部或部門？5. 為了實現(xiàn)每個目標(biāo)，這些分部或部門的員工需要做什么或做哪些改變員工們今天

8、的績效如何？為了實現(xiàn)該目標(biāo)，他們的績效應(yīng)該如何？6. 這些分部或部門的員工需要學(xué)習(xí)什么（如果有）才能實現(xiàn)每個目標(biāo)？7. 除了員工績效，在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中還有哪些其他障礙？8. 為了克服這些障礙，你計劃進(jìn)行哪些變革（例如，引入新系統(tǒng)、改變工作職責(zé)，等等）？這些變革將影響到哪些分部或部門？9. 由于這些變革，這些分部或部門的員工需要學(xué)習(xí)什么(例如， 如果引入了新系統(tǒng)，則員工需要學(xué)習(xí)如何使用該系統(tǒng))？結(jié)束面談以下面的提問結(jié)束面談： “還有哪些問題我應(yīng)該問但卻沒有問到呢？”然后對占用了管理人員的時間表示感謝。這時你可提供一份你的記錄用于核查，以確保你準(zhǔn)確抓住了信息。這也給管理人員一個機會來添加他在面談

9、時可能忘記的內(nèi)容?？偨Y(jié)面談資料面談結(jié)束后，你還需要確認(rèn)面談資料的有效性。完成模塊1 列出的管理人員指出的所有問題以及模塊3 列出的管路人員確定的所有目標(biāo)。接下來，在模塊2和模板 4 中分別記錄每個問題和每個目標(biāo)的詳細(xì)信息。之后將完成的工作表發(fā)給管理人員以便檢查。你還可以給管理人員打電話以確保你準(zhǔn)確地抓住了信息，并確定管理人員是否要添加什么內(nèi)容。然后，你需要將所有的面談資料總結(jié)在一套模板上。這意味著你將需要把以前確定的所有問題和目標(biāo)集中起來填入模板14的最終版本中。如何管理人員注意到實現(xiàn)目標(biāo)的不同策略或者正在計劃不同的變革以解決一個問題時，請確保將它們都包括到這個版本的模塊中。然后你可以將你的發(fā)

10、現(xiàn)提交給管理團(tuán)隊或指導(dǎo)委員會，從而成員們可以就這些分歧得出一致意見。這將可以使你確保你制訂的培訓(xùn)計劃支持組織的目標(biāo)。在流程的10 個步驟中，每一個步驟都有一個附帶示例模板的連續(xù)的案例。案例的第一部分如下。案例應(yīng)用Case Example全美保險公司( All American Insurance ) 是一家從事個人財產(chǎn)保險的人身意外事故保險業(yè)務(wù)的保險公司，其總部位于加利福尼亞州的圣何塞，它的分支機構(gòu)主要集中在西部的加利福尼亞州、新墨西哥州和猶他州。全美保險公司通過這些蓬勃發(fā)展的分支網(wǎng)絡(luò)提供汽車保險和房屋保險服務(wù)。理賠員在與保險公司訂立了合同的汽車修理廠和總承包商網(wǎng)絡(luò)的幫助下，在薩克拉曼多建立了

11、一個中央呼叫中心，調(diào)查并解決簡單的小額汽車和房屋索賠案例。 對于復(fù)雜的大額索賠，呼叫中心的理賠員會將它提交給離被保險者所在地最近的分部。位于這些分部的理賠員調(diào)查并解決所有復(fù)雜的大額索賠。 “又到了每年的這個時候了”。全美保險公司的培訓(xùn)主任J.P. 克拉克一邊想，一邊收起筆記本并準(zhǔn)備去和運營副總裁會面。是該準(zhǔn)備下一個財政年度的培訓(xùn)預(yù)算的時候了。現(xiàn)在才 9 月初，但是隨著1 月 31 日財政年末的日益臨近，克拉克感到該開始行動的壓力了。她計劃花一個小時和運營副總裁巴巴拉. 安德森會談，討論下一年可能需要培訓(xùn)部門支持的挑戰(zhàn)目標(biāo)。在此之前，她已經(jīng)會見了欺詐、訴訟、風(fēng)險控制和銷售等副總裁。銷售副總裁對房

12、屋保險的銷售落后于汽車保險感到很不高興。他還強烈要求必須對分部銷售人員的高流動率采取措施。并且每個人都提到需要在高層經(jīng)理中發(fā)展候補力量，以從中發(fā)現(xiàn)并提拔未來的管理人員?！奥牥桶屠v話將會很有趣。 ” 克拉克思忖著。全美保險公司的理賠分部在去年已經(jīng)發(fā)生了很多變化。公司最近啟動了薩克拉曼多的呼叫中心，并雇用了沒有多少經(jīng)驗的理賠員。雖然他們只是處理一些相對簡單的小額索賠，但克拉克聽說當(dāng)他們街道索賠時，許多人還是一籌莫展。雖然呼叫中心主觀經(jīng)驗豐富，數(shù)量卻十分稀少。常常是至少20 個理賠員向一個主管匯報。因此，由于時間有限，主管幫助新加入的理賠員的經(jīng)歷非常有限?？死嗽诎桶屠k公室敞開著的門框上輕輕地敲

13、了敲，巴巴拉招呼她進(jìn)去?？死嗽谂c巴巴拉會見后，立即在組織的問題總結(jié)工作表（參加模板1）上列出巴巴拉提到的所有挑戰(zhàn)，并在組織的目標(biāo)總結(jié)工作表（參加模板3）上列出巴巴拉提出的所有目標(biāo)。她還將在每個問題的細(xì)節(jié)單獨列在一張問題工作表（參加模板2） 上， 并將每個目標(biāo)的細(xì)節(jié)單獨列在一張目標(biāo)工作表（參加模板4） 上。然后她將所有的信息用電子郵件發(fā)送給巴巴拉，以確認(rèn)她準(zhǔn)確地抓住了巴巴拉的意思。 接著， 她又給巴巴拉打電話，問問巴巴拉是否還有什么內(nèi)容想要更改或添加的。對所有管理人員完成這個程序后，克拉克將所有的問題單獨記錄在一張組織的問題總結(jié)工作表上，并把所有的目標(biāo)單獨記錄在一張組織的目標(biāo)工作表上。她還將每

14、個問題的資料總結(jié)在一張單獨的問題工作表上，并將每個目標(biāo)的資料總結(jié)在一張單獨的目標(biāo)工作表上。例如，因為幾個管理人員提到需要在高級經(jīng)理上發(fā)展候補力量以填補管理人員職位， 克拉克在一張單獨的問題工作表上總結(jié)了他們關(guān)于這個問題的所有評論。如果克拉克發(fā)現(xiàn)管理人員在解決某個特定的問題或?qū)崿F(xiàn)某個特定的目標(biāo)而計劃執(zhí)行的戰(zhàn)略或變革方面有分歧，她會要求將其納入每周高層小組面談日程中。這將幫助她和管理人員理清這些分歧，以確保她定制的培訓(xùn)計劃能夠支持他們?yōu)閷崿F(xiàn)組織的目標(biāo)而計劃采取的步驟。步驟 2通過部門經(jīng)理收集資料目標(biāo)從與管理人員的面談中擬已經(jīng)收獲到一些重要的發(fā)現(xiàn)。但是，要想獲得更詳細(xì)的信息，你還需要訪問部門經(jīng)理。這

15、些訪問有以下3 個目標(biāo)。 確認(rèn)（證實）管理團(tuán)隊指出的每一個部門的員工為了解決問題和實現(xiàn)目標(biāo)所需要學(xué)習(xí)的內(nèi)容。 收集關(guān)于其他影響每個部門的有爭議的信息。 調(diào)查員工參加的現(xiàn)有培訓(xùn)。模板為完成該步驟，你需要用到下面的一些模板：- 部門經(jīng)理一一組織的問題（模板 5）- 部門經(jīng)理一一問題總結(jié)（模板6）- 部門經(jīng)理一一問題工作表（模板 7）- 部門經(jīng)理一一組織的目標(biāo)（模板 8）- 部門經(jīng)理一一目標(biāo)總結(jié)（模板9）- 部門經(jīng)理一一目標(biāo)工作表（模板 10）- 部門經(jīng)理一一爭議（模板11）- 部門經(jīng)理一一爭議工作表（模板 12）- 現(xiàn)有培訓(xùn)工作表（模板13）準(zhǔn)備面談如果管理團(tuán)隊指出解決問題或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)涉及某一個部門

16、，你需要總結(jié)管理團(tuán)隊面談中收集到的資料。問題：1. 創(chuàng)建一個解決問題時涉及該部門的問題列表。參看模板5 的例子。在每個部門認(rèn)為適當(dāng)時，該信息可以從模板1 獲得。2. 對每個問題，總結(jié)管理團(tuán)隊面談中與該部門有關(guān)的信息。（在解決某個問題時可能涉及多個部門。）參看模板6 的例子。在每個部門認(rèn)為適當(dāng)時，這些信息中有許多可以從模板2 獲得。3. 在面談前，將該信息發(fā)送給經(jīng)理以備查閱。目標(biāo)：1. 創(chuàng)建一個實現(xiàn)目標(biāo)涉及該部門的目標(biāo)列表。參看模板8 的例子。在每個部門認(rèn)為適當(dāng)時，該信息可以從模板3 獲得。2. 對每個目標(biāo)，總結(jié)管理團(tuán)隊面談中與該部門有關(guān)的信息。（在實現(xiàn)某個目標(biāo)時可能涉及多個部門。）參看模板9

17、的例子。在每個部門認(rèn)為適當(dāng)時，這些信息中有許多可以從模板4 獲得。3. 在面談前，將該信息發(fā)送給經(jīng)理以備查閱如果管理團(tuán)隊沒有指出解決問題或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)涉及某一個部門，你在開始面談時可能需要討論該部門面臨的爭議。參考模塊11 的例子。你也希望事先請經(jīng)理準(zhǔn)備關(guān)于以下論題的信息： 部門現(xiàn)在面臨的爭議 部門員工現(xiàn)在參加的培訓(xùn)分享組織的問題和經(jīng)理一起分享管理團(tuán)隊認(rèn)為解決問題中涉及該部門的組織的問題。然后，分享以下信息： 每個問題的描述。 標(biāo)志該問題已經(jīng)得到解決的可操作性。 為什么解決該問題對組織是重要的？ 管理團(tuán)隊認(rèn)為為解決該問題，該部門中的員工需要如何做？ 管理團(tuán)隊認(rèn)為該部門的員工需要學(xué)習(xí)什么？ 管理團(tuán)隊

18、感覺有什么其他因素對該問題有影響？ 為處理這些因素，管理團(tuán)隊計劃進(jìn)行哪些變革？ 由于這些變革，管理團(tuán)隊認(rèn)為該部門的員工需要學(xué)習(xí)什么？詢問組織的問題通過以下提問，給經(jīng)理討論每個問題的機會：1. 解決該問題會涉及你的部門中的哪些職位？查出具體的職位名稱、提到的每個職位的員工數(shù)量和地點。2. 每個員工今天的績效如何？3. 在你看來，要解決該問題，他們的績效應(yīng)該如何？4. 為解決該問題，這些職位的員工應(yīng)該學(xué)習(xí)什么（如果有）5. 在你看來，有什么其他因素對該問題有影響？6. 為處理這些因素，可能還需要哪些其他變革？7. 你部門中的哪些職位會受到這些變革的影響？查出具體的職位名稱、提到每個職位的員工數(shù)量的

19、地點。8. 由于這些變革，這些職位的員工應(yīng)該學(xué)習(xí)什么（如果有）？分享組織的目標(biāo)和經(jīng)理一起分享管理團(tuán)隊認(rèn)為在實現(xiàn)目標(biāo)涉及該部門的組織的目標(biāo)。然后，分享以下信息： 每個目標(biāo)的描述 標(biāo)志該目標(biāo)已經(jīng)得到實現(xiàn)的可操作結(jié)果。 為什么實現(xiàn)目標(biāo)對組織是重要的？ 管理團(tuán)隊認(rèn)為為實現(xiàn)目標(biāo)，該部門中的員工需要做什么或做哪些改變？ 管理團(tuán)隊認(rèn)為為實現(xiàn)該目標(biāo)，該部門的員工需要學(xué)習(xí)什么？ 管理團(tuán)隊感覺在實現(xiàn)該目標(biāo)過程中存在哪些障礙？ 為克服這些障礙，管理團(tuán)隊計劃進(jìn)行哪些變革？ 由于這些變革，管理團(tuán)隊認(rèn)為該部門的員工需要學(xué)習(xí)什么？詢問組織的目標(biāo)通過以下提問，給經(jīng)理討論每個問題的機會：1. 實現(xiàn)該目標(biāo)會涉及你的部門中的哪些職

20、位？查出具體的職位名稱、提到的每個職位的員工數(shù)量和地點。2. 每個員工今天的績效如何？3. 在你看來，要實現(xiàn)目標(biāo)，他們的績效應(yīng)該如何？4. 為實現(xiàn)該目標(biāo)，這些職位的員工應(yīng)該學(xué)習(xí)什么（如果有）5. 在你看來，在實現(xiàn)該目標(biāo)過程中存在哪些障礙？6. 為克服這下障礙，可能還需要哪些其他變革？7. 你部門中的哪些職位會受到這些變革的影響？查出具體的職位名稱、提到每個職位的員工數(shù)量的地點。8. 由于這些變革，這些職位的員工應(yīng)該學(xué)習(xí)什么（如果有）？詢問部門的爭議現(xiàn)在請將你的注意力轉(zhuǎn)移到該部門特定的爭議上來。查出該部門正面臨哪些爭議以及它們對于組織成功的重要性。對每一個爭議，請使用以下提問： 該爭議是什么？請

21、詳細(xì)描述。認(rèn)為引起該爭議的原因是什么？ 結(jié)果是什么？該爭議導(dǎo)致了什么困難？標(biāo)志該爭議已經(jīng)解決的可操作結(jié)果是什么？ 可以將該爭議與管理團(tuán)隊指出的某個問題或目標(biāo)聯(lián)系起來嗎？如果是，如何聯(lián)系？如果認(rèn)為員工績效時爭議的一個可能原因，請使用以下提問：1. 解決該爭議會涉及哪些職位？查出具體的職位名稱、員工人數(shù)和提到的 每個職位的地點。2. 今天的績效如何？滿足要求的績效應(yīng)該如何？3. 要使員工的績效可以滿足要求，他們應(yīng)該學(xué)習(xí)什么（如果有）？4. 在你看來，有什么其他因素對該問題有影響？5. 為了克服這下障礙，你計劃做出哪些變革？6. 這些變革會影響到哪些職位？查出具體的職位名稱、員工人數(shù)和提到的 每個職

22、位的地點。7. 由于這些變革，這些職位的員工應(yīng)該學(xué)習(xí)什么（如果有）？詢問現(xiàn)有培訓(xùn)最后，詢問現(xiàn)有的培訓(xùn)。例如，保險公司理賠部門的員工也許都學(xué)習(xí)了關(guān)于保險部門規(guī)章的課程。如果經(jīng)理已經(jīng)給了你一個現(xiàn)有的課程的列表，請?zhí)岢鲆韵聠栴}：1. 這個課程列表是現(xiàn)今通用的嗎？哪些課程是過時的（如果有）？需要添 加哪些課程（如果有）？根據(jù)需要修改列表。2. 每個課程都有誰參加了？每個組多大？他們都在哪里？3. 這些課程中有強制性的嗎？對哪些人員而言是強制性的？4. 每個課程現(xiàn)在是如何講授的（教師授課、在線培訓(xùn)或其他方式）？5. 每個課程有多長？6. 每個課程的費用有多少？7. 每個課程多長時間講授一次（每季度一次、

23、每年一次或者其他的時間間隔）？8. 這些課程是最新的嗎，或者我們需要進(jìn)行修訂嗎？9. 這些修訂范圍有多大？哪些必須改變？結(jié)束面談以下面的提問結(jié)束面談： “還有什么我應(yīng)該問但沒有問到的問題嗎？”然后對占用了經(jīng)理的時間表示感謝。解釋你講提供一份你的記錄用于檢查，以確保你準(zhǔn)確抓住了信息。這也給經(jīng)理一個可以添加他在面談時可能忘記的內(nèi)容的機會?？偨Y(jié)面談資料在模板上總結(jié)面談數(shù)據(jù)。然后將完成的模板發(fā)送給經(jīng)理用于檢查，以確保你準(zhǔn)確抓住了信息。你也許還希望跟著使用電話來看經(jīng)理是否要添加內(nèi)容。參看模板7、模板1 0、模板11、模板1 2、模板1 3的例子。和管理人員分享資料在你已經(jīng)和經(jīng)理確認(rèn)面談資料的有效性之后，

24、如果發(fā)現(xiàn)和經(jīng)理匯報的管理人員的結(jié)論存在差異，你將需要和管理人員溝通。具體而言，你需要讓管理人員知道以下情況： 還有哪些其他因素對問題有影響（模板7） 為處理這些因素，還需要做出哪些其他變革（模板7） 在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中還有哪些其他的障礙（模板1 0） 要克服這些障礙，還需要做出哪些其他變革（模板1 0） 影響該部門的爭議，無論他們是否與管理人員指出的組織的問題和目標(biāo)直接相關(guān)你（模板11和模板1 2 ）添加了這些深層信息之后，管理團(tuán)隊也許會決定修改實現(xiàn)組織的目標(biāo)的戰(zhàn)略。你需要跟蹤觀察管理團(tuán)隊所做的這些修改是否會影響到培訓(xùn)計劃和預(yù)算。案例應(yīng)用Case Example離開層會議時，克拉克寬慰地嘆了一

25、口氣。她現(xiàn)在有了一副全美管理人員計劃在未來一年內(nèi)中處理的問題和目標(biāo)的宏大圖畫。接下來， 她需要更深入一步挖掘出哪些（如果有）支持角色培訓(xùn)是合算的。她一回到辦公桌就立即撥通了理賠部門經(jīng)理休史密斯的電話。事實上，在管理人員看來，理賠員沒有遵守保險部門規(guī)章是最突出的一個問題，它可能導(dǎo)致全美保險遭受巨額罰單。事實上，在克拉克瀏覽她的記錄時，她意識到，保險部門與下一年中解決組織的問題和實現(xiàn)組織的目標(biāo)密切相關(guān)?？雌饋硇菀脖仨毑扇⌒袆訙p少理賠的時間，以使她的員工更好地調(diào)查并對第三方索賠做出適當(dāng)?shù)刭r償?？死擞媱澰诒局芡硇r候和休進(jìn)行一次會談討論這些事情，同時打聽休面臨的其他有可能與培訓(xùn)相關(guān)的問題?？死诉€想

26、詢問理賠部門的員工現(xiàn)在參加了哪些現(xiàn)有培訓(xùn)。在休息時，克拉克給休發(fā)了一封電子郵件，列出了理賠部門涉及的組織問題和目標(biāo)以及她在管理人員面談時收集到的與組織問題和目標(biāo)相關(guān)的所有詳細(xì)信息。 在電子郵件中，她還叫休想一想理賠部門面臨的其他問題，并準(zhǔn)備一切理賠部門員工參加的培訓(xùn)課程列表。當(dāng)克拉克去和休會談時，休正在一邊打電話，一邊寫電子郵件，同時還在吃午餐。 克拉克思索著， “看起來又是理賠部門忙碌的一天。 ” 克拉克靜靜地坐到休的辦公桌對面的椅子上。休打完電話，走到克拉克跟前，將桌上一大垛紙挪到地板上，騰出一塊地方好在上面寫字。在和休的會談中，克拉克認(rèn)識到理賠員可能還不知道他們的文件不符合規(guī)定。顯然，

27、主管沒有檢查理賠員的文件以確保他們符合規(guī)定，因此他們不能向理賠員指出規(guī)定問題。結(jié)果，理賠員不遵守DOI 規(guī)章并不承擔(dān)什么后果。另外，在休看來，現(xiàn)有的關(guān)于DOI 規(guī)章的培訓(xùn)也沒有效率。結(jié)果，理賠員可能記不住DOI 規(guī)章或不能理解在理賠時應(yīng)該如何應(yīng)用這些規(guī)章。在休的幫助下，克拉克已經(jīng)知道解決這個問題會涉及哪些職位（理賠員和他們的主管）以及這些職位上的哪些人員需要學(xué)習(xí)。（參看克拉克在面談的 “問題”部分總結(jié)中使用的模板5、模板6 和模板7。 ）在休看來，沒有效率的培訓(xùn)師理賠員不能及時理賠的根本原因所在。顯然，現(xiàn)有的培訓(xùn)只包括單條款與條件和DOI 規(guī)章， 它不能使理賠員循環(huán)漸進(jìn)地掌握理賠的整個流程。（

28、參看克拉克在面談的“目標(biāo)”部分總結(jié)中使用模板8、模板9和模板10。 ）還有，在克拉克和休的討論中浮現(xiàn)出兩個其他問題。主管缺乏管理技巧，而全美為理賠員職位招聘的許多新員工缺少基本的商業(yè)禮儀技巧。（參看克拉克在面談的“爭議”部分總結(jié)中使用的模板 11 或模板12。 ）克拉克在結(jié)束和休的會談時了解了理賠部門的員工目前參加了哪些培訓(xùn)。（參看克拉克在理賠部門當(dāng)前培訓(xùn)情況部分總結(jié)中使用的模板13。 ）面談結(jié)束后，克拉克很快就把會談記錄輸入電腦并用電子郵件發(fā)給休，以確保她準(zhǔn)確抓住了休的想法。然后，她計劃著與執(zhí)行副總裁、休的老板巴巴拉安德森的會議，以分享她了解到的情況。當(dāng)巴巴拉了解到克拉克和休會談時浮現(xiàn)出來的

29、其他問題時，她做出了一個記錄，準(zhǔn)備提高原計劃中培訓(xùn)預(yù)算的百分比。巴巴拉望增加的資金可以抵消理賠員工看來緊缺管理技巧和基本商業(yè)禮儀培訓(xùn)的成本。當(dāng)休著手定義理賠部門潛在的培訓(xùn)需要時，她的下屬也正在為同樣的事情和其他部門經(jīng)理會談。他們再晚些時候可以將他們的記錄進(jìn)行比較，看看不同部門的需求是否有重疊。如果有，培訓(xùn)部門就可以為這些需求提供一攬子課程。步驟 3通過其他來源收集資料目標(biāo)除了管理人員的部門經(jīng)理，你還需要和組織中的其他人員進(jìn)行會談，以收集你制訂培訓(xùn)計劃和預(yù)算時需要的資料。你特別需要聯(lián)系：現(xiàn)有的部門間培訓(xùn)的主辦者，從而你可以將他們提供的培訓(xùn)添加到現(xiàn)有培訓(xùn)工作表中。主管和員工，因此你可以確定培訓(xùn)是不

30、是解決績效問題的一個合格戰(zhàn)略。模板為完成該步驟，你需要用到下面的一些模板：- 部門經(jīng)理一一問題工作表（模板 7）- 部門經(jīng)理一一目標(biāo)工作表（模板 10）- 部門經(jīng)理一一爭議工作表（模板 12）- 現(xiàn)有培訓(xùn)工作表（模塊13）詢問現(xiàn)有的跨部門培訓(xùn)你需要對現(xiàn)有的跨部門培訓(xùn)的主辦者提出和你對部門經(jīng)理就這些話題所提的相同的問題：1. 這門課程列表是現(xiàn)今通用的嗎？哪些課程是過時的（如果有）？需要添加哪些課程（如果有）？根據(jù)需要修訂列表。2. 每個課程都有誰參加了？每個組多大？他們都在哪里？3. 這些課程中有強制性的嗎？對哪些人員而言是強制性的？4. 每門課程現(xiàn)在是如何講授的（教師授課、在線培訓(xùn)或其他方式）

31、？5. 每門課程有多長時間？6. 每門課程的費用有多少？7. 每門課程多長時間講授一次（每季度一次、每年一次或者其他的時間間隔）？8. 這些課程是最新的嗎，或者我們需要進(jìn)行修訂嗎？9. 這些修訂范圍有多大？哪些必須改變？然后， 你可以將他們提供的這些信息添加到現(xiàn)有培訓(xùn)工作表中。參考模板13.確認(rèn)需要進(jìn)一步分析的培訓(xùn)需要現(xiàn)在，你也需要做一些其他的挖掘，以確定多確認(rèn)的需要是不是真實的學(xué)習(xí)需要。只有問題在員工沒有滿足績效預(yù)期的知識和技能時，培訓(xùn)才會有效果。檢查你在問題、目標(biāo)和爭議工作表上為每個職業(yè)生長的學(xué)習(xí)需要。如果你懷疑某個學(xué)習(xí)需要事實上掩蓋了一個其他問題，你將需要和員工及他們的主管會談，查明員工

32、沒有按照要求解決問題、實現(xiàn)目標(biāo)或消除爭議的原因是不是他們?nèi)鄙俦匾闹R和技能。例如，如果使用一臺速度很慢并且需要大量維護(hù)的廢舊機器從而使員工無法發(fā)揮才能完成生產(chǎn)計劃，則提供系統(tǒng)培訓(xùn)是沒有幫助的。相反，如果公司計劃安裝一臺新機器來代替廢廢舊的機器，則員工需要系統(tǒng)培訓(xùn)才能做好他們的工作。確定培訓(xùn)是否合適與主管和員工單獨會談，以討論正在考慮的學(xué)習(xí)需要。檢查解決問題、實現(xiàn)目標(biāo)或消除爭議所需要的績效。然后提出以下問題：是什么阻止了要求的績效？如果你（或你的員工）的績效符合要求，結(jié)果會如何？要求你（或你的員工）按照要求表現(xiàn)的頻率有多大？請看下表中“如果” 一欄中列出的可能回答，轉(zhuǎn)達(dá)“那么”欄中決定培訓(xùn)是否

33、可以消除績效差距。如果員工不知道他們沒有達(dá)到績效預(yù)期 員工沒有資源（時間、工具、持續(xù)的 政策、適當(dāng)?shù)臋?quán)威等）來達(dá)到績效預(yù) 期員工沒用知識和技能來達(dá)到績效預(yù)期 員工無論是否達(dá)到績效預(yù)期，都沒有 相應(yīng)的獎賞和懲罰很少要求員工執(zhí)行“問題”任務(wù)那么設(shè)定績效預(yù)期并提供反饋提供資源重新分配任務(wù)，簡化工作，改變招聘標(biāo)準(zhǔn)或者提供培訓(xùn)改變績效的后果經(jīng)常創(chuàng)造工作或提供更新的培訓(xùn)如果你仍然不能確定培訓(xùn)是不是適當(dāng)?shù)慕鉀Q方法，請跟蹤在職績效。你也許 可以通過觀察來甄別除了缺少知識和技能外，是否有其他的障礙阻止員工的績效 達(dá)到預(yù)期。例如，不穩(wěn)定的計算機程序可能阻止員工實現(xiàn)生產(chǎn)目標(biāo)。如果培訓(xùn)不適合的記錄如果培訓(xùn)不合適，則從

34、問題、目標(biāo)或爭議工作表中刪除該條目。然后再“預(yù) 期學(xué)習(xí)需要”欄中簡要描述實際和要求的績效之間存在差距的原因以及推薦的干 預(yù)措施。參看模板7的例子案例應(yīng)用Case Example克拉克指定她的兩個項目經(jīng)理肯和拉希塔創(chuàng)建一個綜合培訓(xùn)列表提供給整個 組織。他們可以從培訓(xùn)部門每季度發(fā)布一次的課程目錄中選擇一些課程，例如新員工定位和成功招聘。在其他的例子中，他們需要和部門的領(lǐng)導(dǎo)會面才能確定該部門主辦的培訓(xùn)。 例如，拉希塔了解到反欺詐部門每個季度為在總部外工作的特別調(diào)出員主辦一次 4小時的課程，講解探測和報告可疑的欺詐。作為他們研究每門課程的一部分，肯和拉希塔識別了目標(biāo)對象、課程是否強 制、授課方式、課時

35、、每期費用、每年的期數(shù)以及課程是否需要更新。（參看模板 13 關(guān)于肯和拉希塔的工作總結(jié)。）與此同時，克拉克還決定更深入地調(diào)查理賠員沒有遵守DOI規(guī)章的原因，以查出新的、改進(jìn)后的培訓(xùn)能否解決這個問題。她安排了一系列與理賠部門主管的面談， 以傾聽他們的觀點。此外， 她還安排了幾個由在全美工作3-9 個月的理賠員組成的核心小組。在全美工作這么長時間之后，理賠員一般都應(yīng)該有足夠的經(jīng)歷保證他們至少聽說過 DOI規(guī)章。從這些渠道中，克拉克證實了無效率的培訓(xùn)是問題的一部分。全美計劃執(zhí)行的其他解決該問題的方案，包括制作理賠員可以貼在他們工作間的 DOI規(guī)章招貼,都不要求培訓(xùn)支持。（有關(guān)克拉克的發(fā)現(xiàn)的總結(jié)，參看

36、模板7 的部分示例。）步驟4將現(xiàn)有課程編入培訓(xùn)計劃和預(yù)算目標(biāo)在該步驟中，你講實踐開始建立一個培訓(xùn)方案，方法是將現(xiàn)有的課程添加為你計劃再次提供的課程。這是一個考慮現(xiàn)有課程是否能繼續(xù)為組織提供價值的好機會。 如果你不能將它直接與問題、目標(biāo)或爭議聯(lián)系，你將需要考慮是否應(yīng)該繼續(xù)提供該課程。在一些案例中，這樣做是有意義的。例如，也許很難將一門向員工介紹你的組織業(yè)務(wù)的課程和問題、目標(biāo)或爭議聯(lián)系起來。但是，這樣的課程可能是非常普及的，而且，至少在某種程度上有助于維持員的士氣和對組織的忠誠。模板要完成該步驟，你需要使用下列的一些模板：現(xiàn)有培訓(xùn)工作表（模板13）培訓(xùn)計劃和預(yù)算（模板14）確定計劃構(gòu)成培訓(xùn)計劃可能

37、因為過大而難以處理。因此，你需要確定最好的方法將它們解成可以處理的部分。例如，一個部門可能包括所有的部門間的課程。你也許想將計劃的其余部門按部門分成塊。計劃的每一個部分又可能按照下面方法進(jìn)一步分解：現(xiàn)有的培訓(xùn)需要開發(fā)或購買的心得培訓(xùn)。將現(xiàn)有課程編入培訓(xùn)計劃和預(yù)算從輸入現(xiàn)有培訓(xùn)開始。你可能無法將現(xiàn)有的培訓(xùn)直接和你面談中識別的某個問題、 目標(biāo)或爭議聯(lián)系起來。如果情況是這樣的，請確保編入一個關(guān)于培訓(xùn)目標(biāo)的簡短描述。請參考模板14。這也是一個檢查每個課程的目標(biāo)并確定它是否能繼續(xù)為組織增加價值的好時機。使用前幾年的數(shù)據(jù)計算培訓(xùn)的實際預(yù)算。計算時應(yīng)該考慮以下數(shù)據(jù)： 你計劃今年培訓(xùn)的員工的人數(shù)應(yīng)和前幾年的相

38、比較。 你計劃今年提供的培訓(xùn)期數(shù)應(yīng)和前幾年提供的相比較。 每一期的授課費用 需要對課程費用的更新現(xiàn)在，我們需要把你開發(fā)或購買培訓(xùn)的所有學(xué)習(xí)需求放在一邊。我們在下一個步驟中詳細(xì)考察這個問題。案例應(yīng)用Case Example克拉克下一步要做的就是肯與拉希塔會談，以開始將現(xiàn)有的課程編入下一年的培訓(xùn)計劃和預(yù)算。他們一邊享用著咖啡和油炸餅圈，一邊討論肯和拉希塔的列表上的每一門現(xiàn)有的課程?？死艘呀?jīng)計劃在會議上總結(jié)全美計劃在下一年中解決的問題、實現(xiàn)的目標(biāo)和消除的爭議。在每個人都為自己倒了一杯咖啡之后，克拉克開始分發(fā)所做的總結(jié)。克拉克在開始會議時說“在我們檢查現(xiàn)有課程的列表時，我們需要確保每門課程幫助全美的

39、員工至少發(fā)展他們處理這些問題、目標(biāo)和爭議所需要的知識與技能。 ”她指出如果他們不能將一門課程和總結(jié)上的問題、目標(biāo)與爭議聯(lián)系起來，他們將非常有必要考慮這門課程是否可以提供足夠的價值以繼續(xù)保留在下一年的培訓(xùn)計劃中。小組的成員將課程列表在他們中間傳開來。然后每個人嘗試著在紙上寫下每門課程與克拉克總結(jié)中的某個問題、目標(biāo)或爭議中的聯(lián)系。如果他們難以將某門課程與任何問題、目標(biāo)或爭議聯(lián)系起來，他們就將它加到列表中以備以后討論。接下來，小組再聚到一起提煉他們對每門課程的聯(lián)系的描述。克拉克在培訓(xùn)計劃上加上課程名稱、關(guān)于聯(lián)系的描述和其他詳細(xì)信息，例如， 講授方法和課時。然后，小組將注意力轉(zhuǎn)移到他們難以和總結(jié)中的任

40、何問題、目標(biāo)或爭議聯(lián)系起來的課程。對每門這樣的課程，他們要確定該課程是否可以繼續(xù)提供足夠的價值以保留在培訓(xùn)計劃中。例如，在每個人看來欺詐調(diào)查毫無疑問是一門“必須有的”課程。聰明的騙子總是想出新鮮的方法詐騙保險公司，因此， 特別調(diào)查員得到必要的建議。同樣，給定呼叫中心需要雇用更多的主管，而分支機構(gòu)需要解決銷售人員的高流動率問題，在培訓(xùn)計劃中繼續(xù)保留成功招聘課程也是理所當(dāng)然的。（有關(guān)該小組完成的關(guān)于現(xiàn)有培訓(xùn)的總結(jié)請參考模板14。 ）步驟5確定新課程目標(biāo)為了滿足學(xué)習(xí)需要，現(xiàn)在你可以確定應(yīng)該向課表中添加哪些新課程了（如果有） 。只要有可能，識別出有相同的學(xué)習(xí)需要的多個對象，從而使他們可以從同樣的課程中

41、獲益。浙江有助于你充分地利用資金。模板為完成該步驟，你需要用到下面的一些模板：- 部門經(jīng)理一一問題工作表（模板 7）- 部門經(jīng)理一一目標(biāo)工作表（模板 10）- 部門經(jīng)理一一爭議工作表（模板 12）- 現(xiàn)有培訓(xùn)工作表（模板13）- 培訓(xùn)計劃和預(yù)算（模板14）- 新課程工作表（模板15）識別跨部門的學(xué)習(xí)需要從檢查問題工作表、目標(biāo)工作表和爭議工作表開始，識別可以適用于多個部門的學(xué)習(xí)需要。根據(jù)步驟2 的模板 9 和模板 10 的資料， 理賠經(jīng)理需要關(guān)于行為面談技巧的培訓(xùn)。 雖然其他部門的需要沒有體現(xiàn)在這個例子中，其他部門與面談有關(guān)的經(jīng)理也可以從這個培訓(xùn)中獲益。例如， 管理團(tuán)隊注意到銷售人員有很高的流動

42、率，那么負(fù)責(zé)招聘銷售人員的經(jīng)理一定可以從這門關(guān)于行為面談技巧的課程中獲益。這樣，你就有了一個至少適用于兩個部門（理賠部門和銷售部門）的學(xué)習(xí)需要。 在檢查問題工作表、目標(biāo)工作表和爭議工作表時，你也許會意外發(fā)現(xiàn)全美保險的其他經(jīng)理和主管也有同樣的需要。將各個潛在跨部門的學(xué)習(xí)需要和對象的描述（包括員工的職位和人數(shù)）寫在即時貼上。將即時貼黏貼在一個大木板或墻壁上。然后從問題工作表、目標(biāo)工作表和爭議工作表中刪除學(xué)習(xí)需要。繼續(xù)進(jìn)行上面的步驟，直到你感覺已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了所有可能適用于多個部門的員工的學(xué)習(xí)需要。然后對即時貼分組，使相關(guān)的需要排列在一起。對于每組相關(guān)的學(xué)習(xí)需要，查看這些需要所適用的職位，這樣你就能看出是

43、否可以將這些職位合并為一組進(jìn)行培訓(xùn)。上面的例子中，銷售經(jīng)理和理賠經(jīng)理會參加同樣的行為面談培訓(xùn)。識別新的跨部門課程基于你所識別的培訓(xùn)對象，將相關(guān)的培訓(xùn)需要并入新課程工作表的一門或多門課程中。作為例子，請參考模板15。然后仔細(xì)檢查你的現(xiàn)有培訓(xùn)工作表，以確?，F(xiàn)有的課程確實沒有能夠滿足該學(xué)習(xí)需要。例如， 全美已經(jīng)提供了關(guān)于行為面談技巧的培訓(xùn)。如果現(xiàn)在還沒有這門課程，你需要將它添加到培訓(xùn)計劃和預(yù)算中。對每組相關(guān)的學(xué)習(xí)需要重復(fù)該過程，指導(dǎo)你得出一個需要開發(fā)新課程的列表。識別部門學(xué)習(xí)需要現(xiàn)在你可以檢查單個部門的需要。查看問題工作表、目標(biāo)工作表和爭議工作表中第一個部門的其他學(xué)習(xí)需要。在即時貼上寫出每個學(xué)習(xí)需要

44、、對象描述，包括職位、 員工人數(shù)和地點。將即時貼貼到一個大木板或墻上。然后從工作表中刪除學(xué)習(xí)需要。繼續(xù)上面的步驟，指導(dǎo)你認(rèn)為你已經(jīng)識別出該部門員工所有可能的學(xué)習(xí)需要。接下來，將即時貼分組，使相關(guān)的學(xué)習(xí)需要排列在一起。對每組相關(guān)的學(xué)習(xí)需要，檢查這些需要適用的職位，這樣你可以看出是否可以將這些職位編入一個培訓(xùn)小組中。根據(jù)你在步驟2 和步驟3 的模板7、 模板10、 模板 12 中收集到的信息，你不能將理賠部門中的職位編入到一個課程的培訓(xùn)小組中。識別新的部門課程根據(jù)擬所識別的培訓(xùn)對象，將相關(guān)的學(xué)習(xí)需要歸入新課程工作表的一門或多門課程中。作為例子，請參考模板15。你還應(yīng)當(dāng)指明該課程是不是強制性的。 O

45、SHAfe規(guī)（美國職業(yè)安全衛(wèi)生機構(gòu)法規(guī)） 要求許多組織每年提供安全培訓(xùn)，就是一個強制性培訓(xùn)的例子。即使這樣的培訓(xùn)和解決問題、實現(xiàn)目標(biāo)及消除爭議沒有什么聯(lián)系，你還是必須提供這些課程?，F(xiàn)在仔細(xì)檢查你的現(xiàn)有培訓(xùn)工作表，確保現(xiàn)有的課程無法滿足這些學(xué)習(xí)需要，同時， 如果你發(fā)現(xiàn)需要開設(shè)一個現(xiàn)在還沒有提供的課程，你可以將它添加到培訓(xùn)計劃和預(yù)算中。對每組相關(guān)的學(xué)習(xí)需要重復(fù)這個過程，直到你得到需要開發(fā)的新課程列表。向培訓(xùn)計劃和預(yù)算添加新課程將每門課程的以下信息添加到培訓(xùn)計劃和預(yù)算中： 建議的課程 與問題、目標(biāo)或爭議的聯(lián)系 培訓(xùn)對象現(xiàn)在讓其他欄目保持空白。參看14 的例子。問你自己： “如果一組人看了這個培訓(xùn)計劃

46、， 而我不能子啊現(xiàn)場進(jìn)行講解，他們還能清楚地看出，建議的課程是如何支持解決問題、實現(xiàn)目標(biāo)及消除爭議的嗎？”將你無法和問題、目標(biāo)及爭議聯(lián)系的所有課程劃去。記住，你的資源是有限的， 因此你的部門什么事情都要做。應(yīng)該將資源集中用在強制性培訓(xùn)和那些支持組織目標(biāo)的培訓(xùn)上。案例應(yīng)用Case Example第二天， 克拉克、 肯和拉希塔計劃再次回到會議室里。 “今天仍將是一個很長的日子。 ” 克拉克嘆了一口氣，并清除了桌子上空的咖啡杯、濕的桌布和草稿紙。當(dāng)肯和拉希塔到達(dá)時，克拉克單刀直入地說， “我們需要計劃好我們今天需要開發(fā)的新課程?！?克拉克解釋說， “我們從識別對多個部門都適用的學(xué)習(xí)需要入手吧。 ”“

47、面談幾千如何？”拉希塔提議說。 “對。 ”肯跟著說， “理賠部門需要更多的主管人員。銷售副總裁不是抱怨分部銷售人員的流動率太高嗎？”克拉克在即時貼上寫著“如何使用行為面談技巧。銷售經(jīng)理，18 人，總部”，并將即時貼貼到墻上。然后，她又貼上第二張關(guān)于理賠部門的即時貼。小組繼續(xù)這樣討論問題工作表、目標(biāo)工作表和爭議工作表，識別可能適用于多個部門員工的其他學(xué)習(xí)需要。他們將每個學(xué)習(xí)需要單獨記在一張即時貼上并將它貼在墻上。接下來， 他們?nèi)齻€人一起將相關(guān)的學(xué)習(xí)需要分組，使即時貼彼此鄰近。 “看起 來好像我們可以向理賠部門和銷售部門提供一門關(guān)于行為面談技巧的課程。 ”克拉克檢查小組工作發(fā)現(xiàn)時?！卑】雌饋硭坪跷?/p>

48、們成功的雇用課程正好適合這個需要。 ”肯回答說，同時用鉛筆輕輕地敲了敲牙齒，又瞟了眼他和拉希塔早些時候一起編寫的現(xiàn)有培訓(xùn)課程列表。小組會議繼續(xù)進(jìn)行著?，F(xiàn)有的課程需要考慮如何才能滿足學(xué)習(xí)需要，可能的新課程添加到培訓(xùn)計劃中。短暫的休息之后，小組又將注意力集中到適用于某一個特定部門的學(xué)習(xí)需要上。 他們將每個需要寫在一張即時貼上并將它貼到墻上的空白處。之后， 克拉克又帶領(lǐng)他們檢查每個需要，看是否哪些需要可以合并。如果可以合并，培訓(xùn)部門就可以提供一門課程滿足各個目標(biāo)對象的需要。如果不能，培訓(xùn)部門就必須提供一門針對這個特定目標(biāo)對象的課程。然后， 他們又再次對著現(xiàn)有培訓(xùn)課程列表檢查學(xué)習(xí)， 看是否已經(jīng)有課程滿

49、足某個需要，拉希塔就將可能的新課程添加到培訓(xùn)計劃中。這天結(jié)束時，克拉克在關(guān)上會議室的燈時寬慰地嘆了一口氣。 “計劃工作最難的部分已經(jīng)完成了?！?她想， “現(xiàn)在只是處理細(xì)節(jié)問題了。 但是那還要等上一段時間。 ”（關(guān)于新課程列表請參看模板15。關(guān)于那些課程如何填寫培訓(xùn)計劃請參考模板14。 ）步驟6確定授課方法目標(biāo)在本步驟中，你將根據(jù)每個學(xué)員的需要、組織文化與約束及預(yù)期成本決定沒門課程的最佳授課方法。確定了授課方法之后，你才能確定開發(fā)和講授這門課程可能的預(yù)算。模板為完成該步驟，你需要用到下面的模板：培訓(xùn)計劃和預(yù)算（模板14）確定授課環(huán)境你需要同時從學(xué)習(xí)的角度和成本的角度確定沒門課程的最有效的授課方法

50、。對每一個培訓(xùn)對象，使用下面的清單確定該參與是在小組中還是獨立的環(huán)境 中學(xué)習(xí)最有效。小組環(huán)境獨立學(xué)習(xí)環(huán)境人們習(xí)慣于一起完成項目并享受其中的樂趣人們無法抽出時間學(xué)習(xí)，除非他們可以遠(yuǎn)離工作組織不允許人們遠(yuǎn)離工作區(qū)參加培訓(xùn)對課程的需要很大，足以填滿教師人們習(xí)慣于獨立地完成任務(wù)人們有很高的積極性抽出時間 來完成培訓(xùn)人們無法遠(yuǎn)離工作區(qū)參加培訓(xùn)對課程的需要小，填滿教師可 能尊在困難精品資料如果你在左邊的欄目里選擇了更多的項目，就考慮小組環(huán)境。如果你在右邊的欄目里選擇了更多的項目，就考慮獨立學(xué)習(xí)環(huán)境。確定授課方式對于特定的培訓(xùn)對象需要的每一門課程，使用下面的清單確定哪種授課方法 最為有效一一是基于書面材料的

51、還是基于技術(shù)的?；跁娌牧系姆椒ǚ峙浣o培訓(xùn)開發(fā)的時間很少開發(fā)預(yù)算很小人們傾向于學(xué)習(xí)時在空白處記筆記和課本上做記號組織無法支持基于技術(shù)的培訓(xùn) 基于技術(shù)的方法開發(fā)的時間很長，但是授課時間 很短，并且目標(biāo)對象的人數(shù)很多 組織需要減少參加培訓(xùn)人員的交通費用便利是人們參加培訓(xùn)的一個重要推動因素組織支持基于技術(shù)的支持人們對技術(shù)感到不舒服人們對技術(shù)感到舒服如果你在左邊的欄目里選擇了更多的項目，就考慮基于書面材料的方法。如果你在右邊的欄目里選擇了更多的項目，就考慮基于技術(shù)的方法。選擇授課方法在確定了一門課程最合適的環(huán)境（小組或獨立學(xué)習(xí)）和最有效的授課方法之 后，你應(yīng)該馬上檢查后面“培訓(xùn)交付選擇”圖標(biāo)。下面的

52、定義可以幫助你理解不同的授課選擇。 基于互聯(lián)網(wǎng)的異步培訓(xùn)。學(xué)員們可以在方便的時候登錄到基于互聯(lián)網(wǎng)的課 程（他們無須同時登陸），從而學(xué)習(xí)心得信息并參與報告小組的討論并與培訓(xùn)老 師及位于不同地點的同學(xué)們舉行活動。 音頻圖像培訓(xùn)。音頻圖像培訓(xùn)與通過電話會議學(xué)習(xí)相似，只是多了一點， 即學(xué)員和培訓(xùn)老師可以創(chuàng)建計算機生成的圖形和其他站點分享。 音頻遠(yuǎn)程培訓(xùn)。音頻遠(yuǎn)程培訓(xùn)與通電話會議學(xué)習(xí)相似。學(xué)員可以聽到培訓(xùn) 老師及其他人說話，培訓(xùn)老師也可以聽到學(xué)員的講話。 自助的基于計算機的培訓(xùn)（CBT /基于網(wǎng)絡(luò)的培訓(xùn)（WBT。學(xué)員們根據(jù)自 己的節(jié)奏學(xué)習(xí)新信息,參與練習(xí)活動,并參加在 CD-ROM互聯(lián)網(wǎng)或公司自己的 內(nèi)

53、部網(wǎng)上以電子方式提供的考試。 課堂培訓(xùn)。學(xué)員和培訓(xùn)老師以其他同學(xué)面對面地交流，從而學(xué)習(xí)新消息并 參與討論和活動。 訓(xùn)練/組織的在職培訓(xùn)（OJT）。指定一個專家作為教練，學(xué)員在其指導(dǎo)下進(jìn) 行工作并學(xué)習(xí)新消息和技能。 電子績效支持系統(tǒng)（EPSS。學(xué)員在執(zhí)行工作的過程中根據(jù)需要訪問電子信 息，以查看步驟和程序。Microsoft Word的在線幫助就是一個好例子。 互動電視節(jié)目。學(xué)員可以通過顯示器看見并聽到培訓(xùn)老師的授課。培訓(xùn)老 師可以通過音頻系統(tǒng)、袖珍鍵盤閱讀器應(yīng)答系統(tǒng)、電話或傳真即時接受到來自學(xué) 員的反饋。但是，培訓(xùn)老師看不到學(xué)員。 工作幫助。學(xué)員可以在一張小紙條上查看如何做某一個具體的工作?；?/p>

54、于書面的自己確定節(jié)奏的培訓(xùn)。學(xué)員按照自己的節(jié)奏學(xué)習(xí)新信息，參與 練習(xí)活動，并參加練習(xí)冊上的測試?；诨ヂ?lián)網(wǎng)的同步培訓(xùn)。學(xué)員在一個指定的時間同時登錄到基于互聯(lián)網(wǎng)的 課程學(xué)習(xí)新信息并參與和培訓(xùn)老師與同學(xué)（他們可能位于不同的地點）的活動。視頻電話會議。學(xué)員可以通過顯示器看見并聽到培訓(xùn)老師的授課。培訓(xùn)老 師也能看見學(xué)員并聽到學(xué)員的聲音。在你做出選擇時，考慮哪種方法對學(xué)員最有效可能不是最節(jié)約成本的方法。在你確定授課方法之前，應(yīng)在最佳的學(xué)習(xí)環(huán)境的最節(jié)約成本的授課方式之間進(jìn)行 衡量。例如，由于公司文化具有大學(xué)生的特性，你的組織的學(xué)員可能在小組環(huán)境中 學(xué)得最好。如果，在另一個方面，他們分布在世界各地，選擇基于技術(shù)的同步授 課方法雖然對學(xué)員而言不是最佳的，但對于一門課程卻是最節(jié)約成本的。小組環(huán)境獨立學(xué)習(xí)環(huán)境工作幫助基于書面材料的方法課堂訓(xùn)練音頻遠(yuǎn)程培訓(xùn)音頻圖像培訓(xùn)互動電視節(jié)目視頻電話會議訓(xùn)練/組織的在職培訓(xùn)I （ OJT基于書面的自己確定節(jié)奏的培訓(xùn)電子績效支持系統(tǒng)（EPSS基于技術(shù)的方法基于互聯(lián)網(wǎng)的 同步培訓(xùn)基于互聯(lián)網(wǎng)的異步培訓(xùn)自助的GBT/W