《個人與團(tuán)隊管理》模擬題二(整理)WORD

1、文檔可能無法思考全面，請瀏覽后下載! 個人與團(tuán)隊管理課程模擬題二一、單項選擇題關(guān)于做計劃前要考慮的事情，說法不正確的是（(D)如果工作變化較大，可不用做計劃）。關(guān)于信息技術(shù)提供的溝通形式與其特點，對應(yīng)正確的是（(A)即時信息溝通：不僅可以進(jìn)行文字溝通，還可以實現(xiàn)圖像、視頻等交流）。關(guān)于計劃在提高工作效率中的應(yīng)用，說法正確的是（(A)要嚴(yán)格執(zhí)行每天的計劃）。關(guān)于非正式審查，說法正確的是（(D)如果沒有多余的時間或者不熟悉相關(guān)內(nèi)容，可以將任務(wù)委派給團(tuán)隊中時間較充裕并且了解主題的成員）。關(guān)于反饋的方法及其特點，對應(yīng)不正確的是（(D)建設(shè)性反饋反饋是一個單向的過程）。關(guān)于會議各個階段的協(xié)調(diào)，說法正確的

2、是（(D)在“協(xié)助全組討論問題并提供推進(jìn)討論的辦法”階段應(yīng)該通過提問、邀請發(fā)言等形式鼓勵大家發(fā)表意見）。關(guān)于組織目標(biāo)，說法不正確的是（(B)組織內(nèi)各個分支的總目標(biāo)可以不同）。關(guān)于Y理論，說法不正確的是（(C)認(rèn)為大部分人懶惰，不愿意工作）。關(guān)于不授權(quán)的理由之一“對自己角色的理解問題”，說法正確的是（(D)總是認(rèn)為自己是做事的人而不是發(fā)指令的人）。關(guān)于SWOT分析法中字母與其含義,對應(yīng)不正確的是（(D)S劣勢，T機會）。關(guān)于制訂工作計劃，說法不正確的是（(C)計劃限制了行動的自由度）。關(guān)于身體語言溝通，說法不正確的是（(C)相對于口頭語言溝通來說，身體語言溝通的有效性要差很多）。關(guān)于增強自我認(rèn)知

3、能力的兩種方式，說法不正確的是（(B)反思僅僅是簡單地思考問題）。關(guān)于學(xué)習(xí)中存在的障礙及其解決方法，對應(yīng)不正確的是（(D)工作無穩(wěn)定感辭職，尋找新的工作）。關(guān)于組織目標(biāo)和價值觀，說法正確的是（(D)組織的目標(biāo)決定了組織的核心價值觀）。關(guān)于使用形體語言抓住聽眾心理，做法不正確的是（(D)把雙臂抱在胸前）。關(guān)于頭腦風(fēng)暴法的第一個階段，做法不正確的是（(D)謹(jǐn)慎思考，避免出現(xiàn)荒謬想法）。關(guān)于計劃在提高工作效率中的應(yīng)用，說法不正確的是（(B)每天工作不同，所以不用事先做計劃）。關(guān)于X理論，說法不正確的是（(B)認(rèn)為工作就是人的天性）。關(guān)于管理者，說法不正確的是（(C)管理者注重的是結(jié)果，而不是任務(wù)計劃

4、和控制）。關(guān)于正式審查，說法不正確的是（(A)正式審查需要采用開放式地提問，鼓勵學(xué)員表達(dá)自己的想法）。關(guān)于評估學(xué)習(xí)效果，說法不正確的是（(B)評估學(xué)習(xí)效果不需要評估學(xué)習(xí)對學(xué)員的工作造成的影響）。關(guān)于不授權(quán)的理由之一“對他人的信任問題”，說法正確的是（(A)如果發(fā)現(xiàn)難以信賴他人，那就意味著難以給他們布置任務(wù)）。關(guān)于目標(biāo)管理計劃的典型步驟，說法不正確的是（(C)實現(xiàn)目標(biāo)的行動計劃由管理者自己決定）。公司開展計劃需要各種資源，屬于公司所需的設(shè)施資源的是（(C)信息技術(shù)設(shè)備）。公司文化強調(diào)員工應(yīng)該按照嚴(yán)格的流程進(jìn)行操作，但小劉認(rèn)為只要高效率地完成工作即可，面對這樣的沖突，小劉的領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該采取的措施是（

5、(C)辭退他 ）。公司的幾個青年大學(xué)生在討論明年報考MBA的事情，大家最關(guān)心的是英語考試的難度，據(jù)說明年英語考試難度將會有很大提高。根據(jù)期望理論，以下四人中（(C)小吳（是大家公認(rèn)的“高材生”，英語棒，數(shù)學(xué)強，知識面廣，渴望深造，又沒家庭負(fù)擔(dān)）向公司提出報考的可能性最大。溝通的要素包括（(A)目的意圖，溝通對象，信息內(nèi)容，方式方法）和時間安排五個方面。根據(jù)KOLB學(xué)習(xí)周期，“總結(jié)從經(jīng)驗中獲得的知識，并對這些知識進(jìn)行研究，然后將所有的信息匯總，從中得出結(jié)論，接下來決定應(yīng)該怎樣應(yīng)用自己的知識進(jìn)行實踐”是從（(B)反思）階段開始學(xué)習(xí)。根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，屬于激勵因素的是（(D)小王的公司領(lǐng)導(dǎo)很

6、信任員工，積極幫助員工取得工作成就）。根據(jù)PEST分析法，勞動和社會保障屬于組織的（(A)政治法律）環(huán)境。各地方銷售點常因總公司銷售額分配不均而互相指責(zé)。這個沖突產(chǎn)生的根本原因是（(D)標(biāo)準(zhǔn)的沖突）。根據(jù)組織的整體目標(biāo)，由（(A)各個層次的管理者和他們的上級）來設(shè)定團(tuán)隊的具體目標(biāo)。根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，（(D)成就、發(fā)展、責(zé)任）屬于激勵因素。根據(jù)KOLB學(xué)習(xí)周期，進(jìn)行經(jīng)驗思考是從（(B)反思）階段開始學(xué)習(xí)。工作中常見的學(xué)習(xí)機會和形式有許多，其中不屬于正式學(xué)習(xí)機會的是（B工作觀摩）。公司對員工的升遷有明確的規(guī)定，而小趙認(rèn)為如果表現(xiàn)突出，就應(yīng)該得到提拔，面對這樣的沖突，小趙的領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該采取的措

7、施是（(B)強調(diào)公司文化，嚴(yán)厲批評他的這種想法）。8 / 8溝通的方式有很多，它們各有優(yōu)缺點，需要根據(jù)不同的情況來決定使用何種方式。最適于書面溝通方式的情況是（(B)需要永久保留記錄）。在自行準(zhǔn)備工作報告的材料的過程中，需要注意的事項不包括（(C)材料必須通過自行調(diào)研獲取，不能直接利用相關(guān)部門的數(shù)據(jù)）。在談判進(jìn)行到中間時，（(D)由于談判是雙向的，所以要盡量避免強硬的態(tài)度）對把握談判基調(diào)是沒有幫助的。在企業(yè)的發(fā)展活動與學(xué)習(xí)活動中，“針對技能和具有清晰結(jié)構(gòu)的程序進(jìn)行培訓(xùn)，提供明確的指導(dǎo)，幫助理解”屬于（(C)培訓(xùn)）活動。在運用SWOT分析法對組織進(jìn)行分析時，第一步是（(B)通過判斷組織優(yōu)缺點來分

8、析組織內(nèi)部情況）。在平衡計分卡中，成本屬于（(C)內(nèi)部流程）角度的指標(biāo)。在培訓(xùn)結(jié)束后，要對學(xué)習(xí)效果進(jìn)行四個層次的評估。在培訓(xùn)活動結(jié)束幾周后，需要進(jìn)行評估的內(nèi)容不包括（(C)團(tuán)隊整體效率提高了多大幅度 ）。在使用活動跟蹤表時，需要對每項工作進(jìn)行側(cè)重點分析，側(cè)重點分析不包括（(D)培訓(xùn)）方面。在工作談判中，出現(xiàn)的談判沖突和其處理方法對應(yīng)不正確的是（(B)輕蔑產(chǎn)生自卑心理，不知所措）。Z59.在公司，小孫所在團(tuán)隊有嚴(yán)格的工作流程，并且全部無紙化控制，某一步出錯就會影響到團(tuán)隊整體業(yè)績。這體現(xiàn)了組織文化中的（(D)政策和程序）?！霸谝慌杂^察別人的工作情況”屬于非正式學(xué)習(xí)中的（(A)工作觀摩）。在工作場所

9、應(yīng)用QQ、MSN、Skype等軟件進(jìn)行溝通，屬于現(xiàn)代信息技術(shù)溝通方式中的（(B)即時信息溝通）。組織部門中，“負(fù)責(zé)主體業(yè)務(wù)的研發(fā)”是（(B)業(yè)務(wù)）部門的基本職責(zé)?！霸谧龀鰶Q策以前及時提供信息以供參考”，這是考慮到優(yōu)質(zhì)信息特點中的（(D)恰當(dāng)?shù)臅r間）。在會議協(xié)調(diào)階段中，關(guān)于各個階段的協(xié)調(diào)，描述和做法相對應(yīng)的是（(B)“協(xié)商問題和希望獲得的結(jié)果”階段：重新陳述議程中的內(nèi)容）。在工作談判中，出現(xiàn)的談判沖突和其處理方法對應(yīng)不正確的是（(C)大聲斥責(zé)不問原因就道歉）。在團(tuán)隊發(fā)展過程中，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的支持作用不包括（(C)不直接參與團(tuán)隊成員的工作，任由他們自由發(fā)揮）。組織目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)既有聯(lián)系，又有區(qū)別。屬于

10、組織目標(biāo)的是（(B)提升客戶接待量，達(dá)到每天25名客戶）。在公司，小李具有明確的工作范圍，對于工作范圍以外的任務(wù)，小李有權(quán)拒絕。這體現(xiàn)了組織文化中的（(B)工作角色之間的界限）。在作出是否收購其他企業(yè)的決策時，管理者必須從多個角度全面分析被收購企業(yè)目前的狀況及可能的發(fā)展前景等情況，這時管理人員主要需要（(C)思維能力）。在處理員工不滿情緒時，在（(A)事情不能解決）的情況下，可以把團(tuán)隊的意見反饋給上級管理人員。在團(tuán)隊成員承擔(dān)新任務(wù)時，領(lǐng)導(dǎo)者往往會給他們提供培訓(xùn)，這屬于領(lǐng)導(dǎo)者三項任務(wù)中的（(C)發(fā)展個人）。組織部門中，“全面主持工作，制訂總體發(fā)展目標(biāo)和計劃”是（(A)總經(jīng)理）的基本職責(zé)。組織核心

11、價值觀和組織目標(biāo)的關(guān)系是（(C)組織目標(biāo)決定了組織的核心價值觀）。組織文化中的角色文化是指（(B)組織體制往往具備詳細(xì)的工作描述、程序手冊、明確的職責(zé)、等級性的職業(yè)發(fā)展道路）。自信是成功的必要品質(zhì)，對建立自信有效的是（(B)小張能坦率地表達(dá)自己的想法和要求）。張秘書通知研發(fā)部全體成員下午四點到頂樓會議室開會，這句話沒有體現(xiàn)溝通五要素中的（(C)目的意圖）要素?！熬C合”是績效評估的標(biāo)準(zhǔn)之一，考察（(D)團(tuán)隊的目標(biāo)與整個組織的目標(biāo)是否一致）屬于以“綜合”為標(biāo)準(zhǔn)的績效評估折中是面臨沖突時可采取的方式之一。關(guān)于折中的方式，說法正確的是（(D)雖不能得到很好的解決結(jié)果，但人人都能有所收獲）。建設(shè)團(tuán)隊是領(lǐng)

12、導(dǎo)者的主要任務(wù)之一。關(guān)于建設(shè)團(tuán)隊的說法正確的是（(B)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該能夠幫助團(tuán)隊以成熟的方式進(jìn)行運作、處理糾紛以及反饋信息）。講話中使用“嗯、啊、呀”這樣的詞語，表明暫時停頓或搜尋正確的詞語，這屬于副語言溝通要素中的（(C)聲音補白）。進(jìn)行工作報告時，抓住聽眾心理是達(dá)到報告目的的一個重要方面，抓住聽眾心理的方法不正確的是（(B)灌輸更多的信息）。競爭過程中，組織應(yīng)該考慮周圍的五種競爭力，這五種競爭力不包括（(D)是否會發(fā)生自然災(zāi)害）。進(jìn)行反思的方法有很多，不正確的是（(C)不需要遵循邏輯）。時間是開展計劃所需的必備資源，對這一資源的描述不正確的是（(A)工程團(tuán)隊成員每天18:00召開工作總結(jié)會）。

13、世界人口趨于老齡化，老年人數(shù)量不斷增加，使企業(yè)不得不做出調(diào)整和變化，人口老齡化的問題屬于企業(yè)的(B)社會文化)環(huán)境。市場部小陳向經(jīng)理遞交了客戶需求信息調(diào)查方案，經(jīng)理答復(fù)此方案超出了目前經(jīng)費預(yù)算，這說明小陳的方案不符合優(yōu)質(zhì)信息特點中的（(C)適度的費用）。SMART目標(biāo)中的A代表（(C)可達(dá)到的）。商務(wù)文件除了需要條理清晰、開門見山外，還具有（(D)準(zhǔn)確無誤）的特點。授權(quán)主要有四個步驟，步驟和做法對應(yīng)不正確的是（(C)檢查進(jìn)展情況對被授權(quán)人的工作橫加干涉）。商務(wù)文件除了需要準(zhǔn)確無誤、條理清晰外，還應(yīng)具有（(B)開門見山）的特點。SMART目標(biāo)中的S代表（(A)明確的）。屬于培訓(xùn)的特點的是（(D)

14、用于目的明確、短期的實用技能、技術(shù)和程序的培訓(xùn)）。思考和討論對于學(xué)習(xí)是至關(guān)重要的，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)可通過交流幫助團(tuán)隊成員思考他們所學(xué)的知識。在交流的過程中，做法不合適的是（(A)在嚴(yán)肅的、非常正式的氛圍中展開）。身體語言反饋是反饋的重要方法之一，關(guān)于身體語言反饋，說法正確的是（(C)如果身體語言傳達(dá)的意思與所說的話矛盾，就會傳達(dá)一種錯誤的信息）。授權(quán)主要有四個步驟，在下達(dá)指令后，領(lǐng)導(dǎo)接下來的主要工作是（(B)檢查進(jìn)展情況）。運用頭腦風(fēng)暴法時，一般分為兩個階段。屬于第一階段的工作的是（(B)盡可能地多提一些想法）。要讓反思發(fā)揮作用，需要（(B)認(rèn)識到情感和直覺的重要性）。研發(fā)團(tuán)隊正在進(jìn)行一項訓(xùn)練計劃，團(tuán)

15、隊領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常詢問團(tuán)隊成員的學(xué)習(xí)情況，并給予幫助和指導(dǎo)。這屬于訓(xùn)練步驟中的（(D)督導(dǎo)和檢查）階段。一切友好的關(guān)系都是建立在信任的基礎(chǔ)上的，但在團(tuán)隊中建立信任并不是一件容易的事情。在洪經(jīng)理的一些領(lǐng)導(dǎo)行為中，不能幫助他的團(tuán)隊營造信任氛圍的是（(C)他在會議中經(jīng)常表揚那些他比較喜歡的同志）。一個團(tuán)隊是否有授權(quán)的氛圍表現(xiàn)在很多方面。不利于營造團(tuán)隊授權(quán)氣氛的是（(B)李總常常把工作完全交給團(tuán)隊成員去做，自己不予任何干涉）。有些人可能需要壓力來激勵自己前進(jìn)，但壓力過大不利于健康，防止壓力過度的方法不正確的是（(C)拒絕別人的幫助）。與環(huán)境的陳設(shè)屬于同一種溝通方式的是（(C)環(huán)境的顏色搭配）。運用SWOT分析

16、法對組織進(jìn)行分析的步驟，說法正確的是（(A)通過判斷組織優(yōu)缺點來分析組織內(nèi)部情況)。與個人相比，團(tuán)隊的工作方式能更好地應(yīng)對變化，這可以體現(xiàn)團(tuán)隊優(yōu)勢中的（(B)能靈活地適應(yīng)環(huán)境的變化）。研發(fā)部常常采取投票的方式選擇最終方案，這種達(dá)成協(xié)議的方式的優(yōu)點是（(C)能夠減少作決策的時間）。一個完整的交流過程包括（(D)發(fā)送者發(fā)送信息，接收者接收信息再反饋信息給發(fā)送者）。演講臺上，小薛的音調(diào)富有變化，抑揚頓挫，給他人以自信、堅定的感覺，傳達(dá)此信息的溝通方式屬于（(B)副語言溝通）。利用電子頭腦風(fēng)暴法，即使參與者不在同一個地方也能夠相互交流，這體現(xiàn)了電子頭腦風(fēng)暴法（(B)同步性）的優(yōu)點。劉總在開會時提出讓銷

17、售部經(jīng)理發(fā)言，銷售部經(jīng)理闡述了銷售部門的業(yè)績，并做了詳細(xì)介紹，幾乎占用了會議的所有時間。劉總在會議中遇到的困難局面是（(B)獨霸會場）。良好的決策需要在創(chuàng)造性和理性之間達(dá)到一定的平衡?！疤岢霾粚こ５南敕ê徒鉀Q方案”屬于（(B)創(chuàng)造性）的決策。李總是歐陽集團(tuán)的總經(jīng)理，而趙主管是歐陽集團(tuán)生產(chǎn)部門的負(fù)責(zé)人，二者工作的側(cè)重點為（(D)李總確定愿景及實現(xiàn)愿景的策略，激勵和鼓舞；趙主管準(zhǔn)備具體的計劃和預(yù)算，組織實施計劃 ）。樂和超市制定了“明年的平均客流量比今年提高5%”的目標(biāo)，與此相關(guān)的發(fā)展目標(biāo)可能是（(C)提高公關(guān)部的宣傳能力）。領(lǐng)導(dǎo)者需要具備廣泛的能力，其中（(A)影響力、政治覺悟和設(shè)身處地為他們著

18、想的能力）體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者的社會能力。交流是一個雙向的過程，（(C)有人發(fā)表了關(guān)于團(tuán)隊管理的一些看法）無法表明交流是雙向的。六頂思考帽方法中，不同顏色的帽子代表不同的思考方式，其中白色的帽子代表（(B)中立與客觀）。良好的決策需要在創(chuàng)造性和理性之間達(dá)到一定的平衡。“沖破壁壘和阻礙”屬于（(D)創(chuàng)造性）決策。利用活動跟蹤表可以清楚地了解自己的工作習(xí)慣，填寫活動跟蹤表的最后一步是（(C)按照優(yōu)先級別對一天的活動進(jìn)行分析）。六頂思考帽法是處理團(tuán)隊成員之間分歧與誤解的重要方法，其中紅色的帽子代表（(C)情感與感覺）?！邦I(lǐng)導(dǎo)者要公正，要以事實而不是感覺為依據(jù)”屬于營造信任氛圍中的（(D)客觀并一視同仁 ）的

19、方法。好斗的人總認(rèn)為自己的權(quán)利、要求和需求比別人的利益重要得多，不屬于好斗的人的特點的是（(D)自我犧牲）。環(huán)境的顏色搭配可以傳遞一定的信息，這是（(C)道具溝通）方式的一種應(yīng)用。華陽建筑公司的建筑工地分散在很多地方，各工地領(lǐng)導(dǎo)需要就建筑材料調(diào)撥和人員安排進(jìn)行交流，不適合他們的書面溝通方式是（(C)布告欄）。會議中有時會出現(xiàn)爭論的情況，面對這種情況，做法不正確的是（(B)不予理睬）。反饋是一種有效的增強自我認(rèn)知能力的方式。關(guān)于接受反饋的方法，說法不正確的是（(C)把反饋當(dāng)成是一種針對個人的攻擊 ）。妨礙學(xué)習(xí)的障礙有很多，不存在學(xué)習(xí)障礙的情景是（(A)小趙發(fā)現(xiàn)自己所學(xué)的知識已經(jīng)老舊了，他決定參加

20、培訓(xùn)班進(jìn)行“充電”）。從一個人的面部表情可以看出一定的信息，這種溝通方式屬于（(D)身體語言溝通）。從客戶中直接獲取客戶需求信息是獲取客戶需求信息的途徑之一，這一途徑的缺點是（(B)工作量大）。處理員工不滿情緒的方法中，（(C)努力建設(shè)和諧的團(tuán)隊關(guān)系）對所有情況都是適用的。常見的監(jiān)督指標(biāo)有軟指標(biāo)和硬指標(biāo)，不屬于硬指標(biāo)的是（(A)員工的意見）。常見的績效評估的標(biāo)準(zhǔn)有四種，其中“團(tuán)隊成員哪些方面的能力得到了提高？”屬于績效評估的（(B)學(xué)習(xí)）標(biāo)準(zhǔn)。從組織內(nèi)營銷類部門有影響力的員工所掌握的信息，來獲取客戶需求信息的缺點是（(C)員工為保證自身利益，不輕易將這些信息進(jìn)行分享）。查爾斯·漢迪在

21、認(rèn)識組織中提出的組織文化類型不包括（(C)強勢文化）。從整體上看，SWOT分析可以分為兩部分，第二部分OT可以用來分析（(B)外部條件或因素）。銷售部經(jīng)理將本季度客戶需求反饋信息提供給研發(fā)部經(jīng)理，這種工作報告的形式是（(C)平級形式 ）。小王計劃2010年1月3號學(xué)完研究生入學(xué)考試的所有課程，其中“2010年1月3號”體現(xiàn)了SMART原則中的（(D)有時間規(guī)定的）原則。小孫在利用SWOT分析法進(jìn)行自我評估時，發(fā)現(xiàn)公司晉升制度不公平，自己很難獲得晉升機會，這屬于他的（(D)威脅）。小高對團(tuán)隊提出的各種解決方案的標(biāo)準(zhǔn)作出了規(guī)定：客戶排隊時間不應(yīng)超過4分鐘；排隊制度必須對每個人同樣公平；解決方案不應(yīng)

22、增加成本。這是團(tuán)隊決策的（(D)建立選擇標(biāo)準(zhǔn)）階段。相對于個人來說，團(tuán)隊工作有很多優(yōu)勢，關(guān)于“合理決策”這一優(yōu)勢，說法正確的是（(A)更多的人參與討論并發(fā)表意見）。小李在利用SWOT分析法進(jìn)行自我評估時，發(fā)現(xiàn)自己做事缺乏恒心，這屬于他的（(B)劣勢）。小張向工程經(jīng)理遞交了一份建議書，提出了自己對工程進(jìn)展的一些看法，這種工作報告的形式屬于（(D)從下到上形式）。小李經(jīng)常在公司做工作報告，每次她都要花很長時間準(zhǔn)備。準(zhǔn)備材料的步驟不正確的是（(A)將搜集到的所有信息寫到材料中）。訓(xùn)練工作包含五個步驟，其中“籌備訓(xùn)練資源，建立培訓(xùn)授權(quán)”屬于訓(xùn)練步驟中的（(B)計劃和建立）階段。小陳在團(tuán)隊中總是能夠創(chuàng)新

23、，時常產(chǎn)生各種新的有效的想法，他在團(tuán)隊中扮演的角色是（(C)謀士）。小明畢業(yè)后被分配到打字室工作,可他對打字并不很在行。他制定了一個目標(biāo),每天午休抽出半小時練習(xí)打字，爭取一年內(nèi)達(dá)到每分鐘2000字的速度，從而提高自己的打字水平。他的目標(biāo)不符合SMART原則中的(D)可達(dá)到的）原則。小劉在制定自己的目標(biāo)時，應(yīng)該注意的是（(C)目標(biāo)應(yīng)遵循并服從團(tuán)隊的目標(biāo)）。辦事拖拉嚴(yán)重影響工作效率，對克服拖拉推延沒有幫助的是（(A)凡事都追求完美）。辦公室的內(nèi)部設(shè)計是一種道具溝通方式。關(guān)于開放式的辦公室設(shè)計的特點，說法不正確的是（(B)高層和普通員工之間會有一定的辦公距離）。不同類型的團(tuán)隊具有不同的特點，其中供銷

24、團(tuán)隊的主要特點是（(A)包括消費者和供應(yīng)商）。表達(dá)需求有很多種方法，說出需求的方法不正確的是（(A)對你的需求做到心中有數(shù)，不但要積極還要好斗）。辦公室的內(nèi)部設(shè)計是一種道具溝通方式。除傳統(tǒng)式辦公室設(shè)計外，常見的辦公室設(shè)計還有（(A)開放式設(shè)計）。不同類型的團(tuán)隊有不同的特點，其中工程團(tuán)隊的主要特點是（(D)從事一次性工程，完成工程，團(tuán)隊解散）。團(tuán)隊與團(tuán)隊的融洽相處需要彼此了解，彼此了解的內(nèi)容不包括（(C)團(tuán)隊核心客戶資料）。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)可以通過各種方式幫助團(tuán)隊成員思考他們所學(xué)的知識，可采取的方式不包括（(B)讓團(tuán)隊成員自行解決他們遇到的困難）。團(tuán)隊成員間的相互信任能為團(tuán)隊帶來很多好處，屬于信任的表現(xiàn)

25、是（(D)技術(shù)團(tuán)隊成員彼此珍視，互相尊重）。團(tuán)隊中，不同的團(tuán)隊角色承擔(dān)著不同的責(zé)任，其中謀士的責(zé)任是（(A)提出創(chuàng)新的想法）。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)在支持團(tuán)隊學(xué)習(xí)的過程中能夠扮演多種多樣的角色，最重要的是（(D)鼓勵者）。團(tuán)隊成員之間的相互信任能帶來很多好處，包括團(tuán)隊成員主動承擔(dān)風(fēng)險。屬于承擔(dān)風(fēng)險的表現(xiàn)是（(A)成員知道犯了錯誤沒什么關(guān)系，只要能從中吸取教訓(xùn)就可以了)。談判是一個雙向的過程，除了作出合理反應(yīng)的能力外，個人的（(A)洞察局面的能力）決定了談判能否成功。期望理論的基本觀點是（(B)認(rèn)為人們在預(yù)期他們的行動將會有助于達(dá)到某個目標(biāo)的情況下，會被激勵去做某些事情）。達(dá)成協(xié)議有許多種方式，方式及其優(yōu)缺點

26、對應(yīng)不正確的是（(B)投票使每個團(tuán)隊成員都能滿意）。電子頭腦風(fēng)暴法是一種簡便的創(chuàng)新思維方法，屬于它的優(yōu)點的是（(A)效率受規(guī)模約束）。對抗是面臨沖突時可采取的方式之一。關(guān)于對抗的方式，說法正確的是（(C)能快速獲得結(jié)果，但如果處理不好，則浪費時間）。王總是銷售部經(jīng)理，為了對銷售部門進(jìn)行監(jiān)督，他制定了一系列的硬指標(biāo)，不屬于硬指標(biāo)的是（(D)顧客意見調(diào)查表）。為了能夠順利完成團(tuán)隊任務(wù)、解決團(tuán)隊可能面臨的問題，團(tuán)隊需要進(jìn)行科學(xué)有效的決策。決策過程的最后一步是（(C)實施并督導(dǎo)解決方案）。為了使團(tuán)隊之間融洽相處，團(tuán)隊之間要分享彼此的目標(biāo)和計劃，對此做法不正確的是（(A)確保各方的人員配置相同）。為了使

27、團(tuán)隊成員工作起來感到心情舒暢，領(lǐng)導(dǎo)者需要營造一種授權(quán)的氛圍。關(guān)于營造團(tuán)隊授權(quán)氣氛，說法正確的是（(A)要為團(tuán)隊成員提供必要的工具）?？刂七^程中，在衡量實際績效之后進(jìn)行的工作內(nèi)容是（(C)與標(biāo)準(zhǔn)相比較）?？刂七^程的步驟包括：與標(biāo)準(zhǔn)相比較；糾正偏差；衡量實際績效。正確的步驟是（(B)）。邁克爾·波特的“五力模型”是用來分析行業(yè)的（(D)競爭狀態(tài)）。某公司各地方銷售點互占“地盤”的現(xiàn)象嚴(yán)重，這個沖突產(chǎn)生的根本原因是（(B)相互競爭）。人們的行為通常反映出他們的性格，屬于消極/自卑類型的人的典型行為表現(xiàn)是（(D)無條件地自我犧牲）。平衡計分卡可以從四個方面來評估組織的績效，（(A)競爭對手信

28、息）不屬于平衡計分卡所評估的內(nèi)容。二、案例題（第81100題，每題1分，共20分。請從四個備選答案中選擇一個最恰當(dāng)?shù)拇鸢?，將正確答案前的字母填到題目中的括號內(nèi)，多選、不選或錯選均不得分）案例1：小孫是人力資源部經(jīng)理，最近他準(zhǔn)備舉辦一個培訓(xùn)班，需要從各個車間抽調(diào)員工參加，為了爭取車間的支持，他到各車間里去說服車間主任。第一位車間主任是他師兄，見面后小孫上去就是一拳：“我告訴你啊，下禮拜給我派兩個人參加培訓(xùn)班，如若不派，從今晚開始我就到你家吃、到你家住、到你家鬧去！你派不派人？”旁觀者皆大樂，車間主任哭笑不得，趕快答應(yīng)。第二位車間主任是他師傅，他換了個說法：“師傅，您不能把我扶上墻之后就撤梯子，您

29、一定得幫我這個忙，派倆人下周參加培訓(xùn)班，幫我圓上這個場?！睅煾敌廊煌?。第三、四、五、六車間他均隨機應(yīng)變?nèi)〉昧烁魑恢魅蔚闹С帧５谄邆€部門是設(shè)計科室，“張工，這是今年上半年職工培訓(xùn)計劃，您看看，第四次課還得麻煩您上。”張工表示堅決支持?！斑@第一次課還得您派倆人參加，您看派誰去？”張工也答應(yīng)了并當(dāng)場定下人選。小孫順利地獲得了各車間的支持。根據(jù)以上案例，回答以下各題。81：小孫在與師傅進(jìn)行溝通時，使用的溝通技巧是（(C)讓對方接受自己的觀點）。82：小孫與師傅所采取的溝通技巧的方法不包括（(D)將自己的觀點強加給對方）。83：小孫挨個地去說服各個車間主任，這屬于口頭語言溝通方式中的（(D)一對一）方

30、式。84：口頭語言溝通包含多種方式，小孫采取的方式的缺點是（(A)不利于信息共享）。85：與其他幾種口頭語言溝通方式相比，小孫采取的方式的優(yōu)點是（(B)可發(fā)現(xiàn)單獨的問題）。案例2：新泰公司的創(chuàng)始人余總勤奮、嚴(yán)厲,具有強烈的進(jìn)取心。公司創(chuàng)建之初在出口紡織方面取得了成功。之后，余總領(lǐng)導(dǎo)公司9100多名員工采取全新的市場戰(zhàn)略將公司業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)展到貿(mào)易、汽車、機械、電子、建筑、重型造船、電腦、電信以及金融領(lǐng)域，成為國家第四大企業(yè)集團(tuán)。新泰公司是希爾斯、ChristianDior等多種產(chǎn)品的紡織品供應(yīng)商。同時，還與某國際知名汽車公司成立了合資企業(yè)。根據(jù)以上案例，回答以下各題。86：組織的利益相關(guān)者對組織的

31、決策和執(zhí)行過程有重大的影響。利益相關(guān)者指的是（(D)影響組織目標(biāo)的實現(xiàn)或者受組織實現(xiàn)目標(biāo)過程影響的個人或者團(tuán)隊）。87：組織的利益相關(guān)者分為外部利益相關(guān)者和內(nèi)部利益相關(guān)者。屬于新泰公司的外部利益相關(guān)者的是（(B)希爾斯公司）。88：組織的利益相關(guān)者分為外部利益相關(guān)者和內(nèi)部利益相關(guān)者。屬于新泰公司的內(nèi)部利益相關(guān)者的是（(C)9100多名員工）。89：根據(jù)Ansoff矩陣，新泰公司實行的是（(D)多元化經(jīng)營）的市場戰(zhàn)略。90：相對于Ansoff矩陣的其他幾種戰(zhàn)略，新泰公司實行的市場戰(zhàn)略的特點是（(B)開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)，并將它們銷售到新市場，風(fēng)險性大）。案例3：云經(jīng)理把運營部分管的各分店經(jīng)理召集在一

32、起，向大家介紹了今年公司對運營部的工作要求：銷售額增加25%，利潤率達(dá)到15%，市場占有率提高3個百分點。然后，他清了清嗓子說到：“下面，請大家根據(jù)自己所掌握的各個分店的情況，提提今年每個分店能完成多少銷售額，初步估算一下自己分店的利潤率能達(dá)到多少?！睅孜环值杲?jīng)理聽了部門經(jīng)理的話，都默不作聲，只低著頭看手里拿著的會議議程。沉默了好大一會，一分店的店長才第一個發(fā)了言：“去年我們的客源就少了很多，銷售額今年不會提高很多?！倍值辍⑷值甑牡觊L也隨聲附和，各自強調(diào)自己店的困難。云經(jīng)理忙出來強調(diào)：“現(xiàn)在是讓大家提能完成多少任務(wù)，不是發(fā)牢騷?！薄昂冒桑覀兊昴茉黾愉N售額15%?！币环值甑觊L說。隨后，其他

33、幾位經(jīng)理提出的銷售額增長率也都在20%左右。根據(jù)以上案例，回答以下各題。91：云經(jīng)理在對各運營部進(jìn)行任務(wù)分解時可使用（(A)WBS）。92：在任務(wù)分解的過程中，（(C)工程的主要工作是否已經(jīng)明確）不屬于在“核實分解的正確性”階段需要確認(rèn)的問題。93：在任務(wù)分解的過程中，完成（(C)確定每個工作任務(wù)的組成部分）的工作后，需要核實分解的正確性。94：在任務(wù)執(zhí)行過程中，云經(jīng)理可通過非正式評估的方式了解情況。非正式的工作評估只有在（(D)存在信任）的前提下才能奏效。95：正式評估也是一種檢驗團(tuán)隊成員工作成果的方法。不屬于正式評估方法的是（(B)私下聊天）。 案例4： 老喬是一位工程師，他在技術(shù)方面有豐

34、富的經(jīng)驗。在技術(shù)科，每一位科員都認(rèn)為他的工作相當(dāng)出色。不久前，原來的科長調(diào)到另一個廠去當(dāng)技術(shù)副廠長了，領(lǐng)導(dǎo)任命老喬為技術(shù)科科長。老喬上任后，下定決心要把技術(shù)科搞好，他以前在水平差的領(lǐng)導(dǎo)手下工作過，知道那是什么滋味。第一個月，全科室的人都領(lǐng)教了老喬的“新官上任三把火”。在他上任的第二天，小張由于交通擁堵，上班遲到了三分鐘，老喬當(dāng)眾狠狠地批評了他一頓，并說“技術(shù)科不需要沒有時間概念的人”。第二個星期，老李由于忙著接待外賓，把一項技術(shù)改革提案晚交了一天，老喬又大發(fā)雷霆，公開表示，再這樣下去，就要把老李調(diào)走。當(dāng)老喬要一份技術(shù)資料時，小林連著加班三天趕了出來，老喬連一句表揚的話也沒有。到了月底，老喬還在

35、廠部會議上說，小林不能勝任工作，建議把小林調(diào)到車間去。一年過去了，廠領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，技術(shù)科出問題了，缺勤的人很多，不少人要求調(diào)動工作，許多工作任務(wù)都應(yīng)付不過來?？剖依餂]有和諧團(tuán)結(jié)的氣氛，廠領(lǐng)導(dǎo)下決心要解決技術(shù)科的問題了。根據(jù)以上案例，回答以下各題。96：老喬在上任后，對下屬采取的是（(A)命令）的領(lǐng)導(dǎo)方式。97：除命令、說服、協(xié)商和授權(quán)外，典型的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)方式還有（(B)參與）。98：老喬所采取的這種領(lǐng)導(dǎo)方式的適用范圍是（(C)緊急任務(wù)）。 (D)獲得解決問題的辦法99：領(lǐng)導(dǎo)者在選擇領(lǐng)導(dǎo)方式時要考慮的因素不包括（(B)自己的個人偏好）。100：老喬具有很高的工作意愿，但領(lǐng)導(dǎo)能力卻很差。為此，廠領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)采

36、?。?A)低支持、指令多）的方式。 案例5：本田宗一郎被譽為20世紀(jì)最杰出的管理者。在他的管理經(jīng)歷中，有一件事讓他終身難忘。有一次，來自美國的技術(shù)骨干羅伯特來找本田，當(dāng)時本田正在自己的辦公室休息。羅伯特高興地把花費了一年心血設(shè)計出來的新車型拿來給本田看：“總經(jīng)理您看，這個車型太棒了，上市后絕對會受到消費者的青睞！” 羅伯特看了看本田，話還沒說完就收起了圖紙。此時正在閉目養(yǎng)神的本田覺得不對勁，急忙抬起頭叫羅伯特，可是羅伯特頭也不回地走出了總經(jīng)理辦公室。 第二天，本田為了弄清事情原委親自邀請羅伯特喝茶。羅伯特見到本田后第一句話就是：“尊敬的總經(jīng)理閣下，我已經(jīng)買了返回美國的機票，謝謝您這兩年對我的照

37、顧?！薄鞍?？這是為什么？”羅伯特看著本田的滿臉真誠，便放慢語速坦言相告：“我離開您的原因是由于您自始至終都沒有聽我講話。就在我拿出我的設(shè)計時，我提到這個車型的設(shè)計很棒，而且還提到車型的上市前景。我以它為榮，但是您當(dāng)時卻沒有任何反應(yīng)，而且還低著頭閉著眼睛在休息，我于是就改變主意了！” 后來，羅伯特拿著自己的設(shè)計到了福特汽車公司，福特公司決定投產(chǎn)這個新車型。新車上市給本田公司帶來了不小的沖擊。根據(jù)以上案例，回答以下各題。81：羅伯特在和本田進(jìn)行溝通時所使用的溝通方式是（(C)口頭語言溝通）。82：羅伯特和本田的溝通方式包含多種方法，案例中體現(xiàn)的方法是（(C)一對一）。83：羅伯特事件說明，領(lǐng)導(dǎo)者在

38、和員工交談時不應(yīng)該（(D)居高臨下）。84：本田宗一郎在與員工進(jìn)行溝通時，可以采用一些溝通技巧，這些技巧不包括（(A)不輕易表露自己的想法 ）。85：羅伯特事件說明，在聆聽時要注意很多事項，做法不正確的是（(D)一邊工作，一邊聆聽）。案例6：最近，紅星公司的李總碰到了一個難題，車間主任聯(lián)合簽名，代表全體工人向他呈上了一份申請書。申請書的大意是要求公司增加員工的工資和提高福利待遇，理由是：公司半年進(jìn)行一次績效考核，根據(jù)規(guī)定員工的工資幅度應(yīng)該有一定的上浮，且現(xiàn)在各個行業(yè)的工資平均增長率都在上漲，而該公司卻一直沒有兌現(xiàn)承諾，引起了員工的不滿和抱怨。員工還認(rèn)為，這半年來每個人的工作量都是滿負(fù)荷的，壓力

39、很大，但是員工的福利待遇并沒有得到改善。 看完申請書后，李總很生氣。雖然公司這半年的業(yè)績呈上升趨勢，但是公司為了滿足市場的需求，需要擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，因此需要投入大量資金，這樣一來，員工的工資和福利待遇就不能兼顧，李總認(rèn)為員工應(yīng)該以公司發(fā)展為重，不能只為一己私利。隨后，他把公司所有員工召集過來開會，會上他嚴(yán)肅批評了車間主任和其他員工的做法，說這是在給公司添亂，嚴(yán)詞拒絕了員工提出的解決方案，雙方?jīng)]有達(dá)成任何協(xié)議。接著全體員工自發(fā)組織了怠工行動，這使企業(yè)陷入了更加困難的局面，而員工目前的工資和福利也難發(fā)下去了。根據(jù)以上案例，回答以下各題。86：從案例中可以看出，李總和員工談判的結(jié)果是（(B)雙輸）。8

40、7：不屬于李總和員工的談判方式的特點是（(A)只有一方獲得好處）。88：從李總在會上的表現(xiàn)可以看出他的談判風(fēng)格，他屬于（(C)專橫武斷）的人。89：不同談判風(fēng)格的人具有不同的特點，李總的談判風(fēng)格的特點是（(D)不顧他人的感受 ）。90：為了解決該公司目前的難題，李總應(yīng)該重新與員工進(jìn)行談判。他可采取的控制談判進(jìn)程的技巧不包括（(B)避重就輕 ）。案例7：某機床廠按照目標(biāo)管理的原則，把目標(biāo)管理分為三個階段進(jìn)行，其中第一個階段是目標(biāo)制定階段，下面是目標(biāo)制定的過程。 一、總目標(biāo)的制定 該廠通過對國內(nèi)外機床市場需求的調(diào)查，結(jié)合長遠(yuǎn)規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，提出了2009年“三提高”、“三突破”的總方針。所謂“三提高”，就是提高經(jīng)濟(jì)效益、提高管理水平和提高競爭能力；“三突破”是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。 二、部門目標(biāo)的制定 企業(yè)總目標(biāo)由廠長向全廠宣布后，全廠就對總目標(biāo)進(jìn)行層層分解，層