企業(yè)采購成本控制及供應(yīng)鏈管理

1、采購成本控制與供應(yīng)鏈管理采購成本控制與供應(yīng)鏈管理 講師：翟光明講師：翟光明 北京北京上海上海廣州廣州香港香港第一部分第一部分金融危機環(huán)境下采購與供應(yīng)鏈管理面金融危機環(huán)境下采購與供應(yīng)鏈管理面臨的問題和挑戰(zhàn)臨的問題和挑戰(zhàn) 一、目前生產(chǎn)企業(yè)采購與供應(yīng)鏈管理面臨的十大挑戰(zhàn)一、目前生產(chǎn)企業(yè)采購與供應(yīng)鏈管理面臨的十大挑戰(zhàn)1. 全球金融危機，企業(yè)產(chǎn)品銷售不暢、市場和價格競爭空全球金融危機，企業(yè)產(chǎn)品銷售不暢、市場和價格競爭空前激烈，部分外向型企業(yè)面臨生存危機。前激烈，部分外向型企業(yè)面臨生存危機。2. 部分供應(yīng)商壟斷，服務(wù)水平不高，供應(yīng)商管理難度大。部分供應(yīng)商壟斷，服務(wù)水平不高，供應(yīng)商管理難度大。3. 技術(shù)更新

2、快，庫存風險大，控制難度高。技術(shù)更新快，庫存風險大，控制難度高。4. 進口長周期、國產(chǎn)化質(zhì)量不理想。進口長周期、國產(chǎn)化質(zhì)量不理想。5. 市場需求多變與營銷預測不準，市場需求多變與營銷預測不準，PMC業(yè)務(wù)操作難度大。業(yè)務(wù)操作難度大。6. 多品種小批量生產(chǎn)，生產(chǎn)柔性與成本之矛盾突出。多品種小批量生產(chǎn)，生產(chǎn)柔性與成本之矛盾突出。7. 降低采購和物流成本已成為企業(yè)獲得第三利潤的源泉。降低采購和物流成本已成為企業(yè)獲得第三利潤的源泉。8. 流程不夠合理和操作不夠規(guī)范、跨部門協(xié)調(diào)和溝通不夠，流程不夠合理和操作不夠規(guī)范、跨部門協(xié)調(diào)和溝通不夠，信息傳遞慢。信息傳遞慢。9. 采購、質(zhì)保、工程溝通不充分，物料質(zhì)量問

3、題不能得到采購、質(zhì)保、工程溝通不充分，物料質(zhì)量問題不能得到迅速處理，影響生產(chǎn)。迅速處理，影響生產(chǎn)。10.沒有成熟或有理論基礎(chǔ)的物流相關(guān)算法，缺乏有效統(tǒng)一沒有成熟或有理論基礎(chǔ)的物流相關(guān)算法，缺乏有效統(tǒng)一的物流評估體系。的物流評估體系。二、全球金融危機給企業(yè)帶來難得的機遇二、全球金融危機給企業(yè)帶來難得的機遇1、全球金融危機，導致能源和原材料價格大幅下降，從、全球金融危機，導致能源和原材料價格大幅下降，從賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)化。賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)化。2、擴大銷售，加快資金周轉(zhuǎn)是上游供應(yīng)商面臨的首要問、擴大銷售，加快資金周轉(zhuǎn)是上游供應(yīng)商面臨的首要問題。題。3、原材料和能源價格下降，使供應(yīng)商產(chǎn)品成本明

4、顯降低，、原材料和能源價格下降，使供應(yīng)商產(chǎn)品成本明顯降低，物料降價成為必然趨勢。物料降價成為必然趨勢。4、打破壟斷，獲得長期優(yōu)質(zhì)資源。、打破壟斷，獲得長期優(yōu)質(zhì)資源。5、整合供應(yīng)商資源、整合供應(yīng)商資源 、改變供貨模式和游戲規(guī)測。、改變供貨模式和游戲規(guī)測。6、強化供應(yīng)商管理，提高供應(yīng)商服務(wù)水平。、強化供應(yīng)商管理，提高供應(yīng)商服務(wù)水平。7、解決供應(yīng)商長期存在而得不到解決的問題、解決供應(yīng)商長期存在而得不到解決的問題三、降低采購成本對企業(yè)利潤貢獻的杠桿效應(yīng)三、降低采購成本對企業(yè)利潤貢獻的杠桿效應(yīng)假設(shè)某公司每銷售假設(shè)某公司每銷售$100元，材料成本占元，材料成本占$50元，而元，而利潤是利潤是$10元。采購

5、元。采購 成本節(jié)省成本節(jié)省2%，可以增加銷售，可以增加銷售額額10%一樣，能達到增加利潤一樣，能達到增加利潤10%目的。目的。直接材料直接材料 $55其他費用其他費用$44利潤利潤 $11銷售額銷售額 $110$直接材料直接材料 $49其他費用其他費用$40利潤利潤 $11銷售額銷售額 $100$100降低成本降低成本2%成本成本四、必須從戰(zhàn)略上處理采購跨部門協(xié)作四、必須從戰(zhàn)略上處理采購跨部門協(xié)作1 1、傳統(tǒng)采購管理觀念的、傳統(tǒng)采購管理觀念的4 4大誤區(qū)大誤區(qū) 第一大誤區(qū)：采購部門是花錢的部門第一大誤區(qū)：采購部門是花錢的部門第二大誤區(qū)：采購部門每年要按一定比例降低采購價格第二大誤區(qū)：采購部門每

6、年要按一定比例降低采購價格第三大誤區(qū)：采購部門是執(zhí)行部門第三大誤區(qū)：采購部門是執(zhí)行部門第四大誤區(qū)：對待供應(yīng)商的態(tài)度是：把干毛巾水擠出來第四大誤區(qū)：對待供應(yīng)商的態(tài)度是：把干毛巾水擠出來現(xiàn)代采購管理觀念的現(xiàn)代采購管理觀念的4 4大創(chuàng)新大創(chuàng)新 第一大創(chuàng)新：采購是增加利潤的途徑第一大創(chuàng)新：采購是增加利潤的途徑第二大創(chuàng)新：采購部門每年要按一定比例降低采購成本第二大創(chuàng)新：采購部門每年要按一定比例降低采購成本第三大創(chuàng)新：采購部門是參與決策部門第三大創(chuàng)新：采購部門是參與決策部門第四大創(chuàng)新：對待供應(yīng)商的態(tài)度是：整合供應(yīng)商資源，第四大創(chuàng)新：對待供應(yīng)商的態(tài)度是：整合供應(yīng)商資源，實現(xiàn)雙贏實現(xiàn)雙贏銷售銷售采購采購項目采

7、購計劃項目采購計劃設(shè)計設(shè)計要搞好一個部門工作單靠自身力量是不夠的要搞好一個部門工作單靠自身力量是不夠的 采購、銷售、技術(shù)設(shè)計、財務(wù)等部門之間的良好協(xié)作是提高運作采購、銷售、技術(shù)設(shè)計、財務(wù)等部門之間的良好協(xié)作是提高運作效率和對客戶需求反應(yīng)的關(guān)鍵效率和對客戶需求反應(yīng)的關(guān)鍵質(zhì)量質(zhì)量項目實施計劃項目實施計劃項目實施項目實施質(zhì)量控制質(zhì)量控制同步采購同步采購供應(yīng)商供應(yīng)商早期介入早期介入同步開發(fā)同步開發(fā)與供貨與供貨生產(chǎn)生產(chǎn)客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理CRMCRM2、供應(yīng)商管理與跨部門協(xié)作、供應(yīng)商管理與跨部門協(xié)作制造企業(yè)采購典型的跨部門協(xié)作不良的問題制造企業(yè)采購典型的跨部門協(xié)作不良的問題PMC 不準供貨不不準供貨

8、不及時及時缺貨缺貨設(shè)計與采購溝通設(shè)計與采購溝通不良不良周期長周期長需求個性化強需求個性化強質(zhì)量標準與檢測手質(zhì)量標準與檢測手段差異段差異客戶滿意度低客戶滿意度低技術(shù)更新快技術(shù)更新快物流不暢物流不暢積壓積壓v 需求申請、計劃審批與庫存控制協(xié)調(diào)不夠。需求申請、計劃審批與庫存控制協(xié)調(diào)不夠。緊急要料多、需求申請人對需求變化規(guī)律把緊急要料多、需求申請人對需求變化規(guī)律把握不準，計劃控制人對庫存控制力度不夠。握不準，計劃控制人對庫存控制力度不夠。 v 產(chǎn)品編碼產(chǎn)品編碼不不規(guī)范，質(zhì)量標準描述不明確。規(guī)范，質(zhì)量標準描述不明確。 v 采購與質(zhì)保、工程技術(shù)部門溝通不暢，技術(shù)采購與質(zhì)保、工程技術(shù)部門溝通不暢，技術(shù)更改與

9、新品開發(fā)，采購處于被動地位更改與新品開發(fā)，采購處于被動地位v 供應(yīng)商管理和監(jiān)控力度不夠，供應(yīng)商供貨不供應(yīng)商管理和監(jiān)控力度不夠，供應(yīng)商供貨不夠及時、質(zhì)量有時不穩(wěn)定夠及時、質(zhì)量有時不穩(wěn)定v 供應(yīng)商考核有制度但執(zhí)行力不夠。供應(yīng)商考核有制度但執(zhí)行力不夠。 v 采購部門不能主動事先向倉儲部門提供到貨采購部門不能主動事先向倉儲部門提供到貨時間、驗收要求和索賠標準等信息。時間、驗收要求和索賠標準等信息。（2 2）跨部門協(xié)作不良帶來的問題）跨部門協(xié)作不良帶來的問題采購部門工作重心定位不當采購部門工作重心定位不當 采購工作很忙，采購部的人手總是不夠采購工作很忙，采購部的人手總是不夠采購人員對于采購需求習慣于被動

10、接采購人員對于采購需求習慣于被動接受，缺少主動參與受，缺少主動參與 “采購人員千辛萬苦的努力，不如技采購人員千辛萬苦的努力，不如技術(shù)人員動一動筆，降低成本談何容易。術(shù)人員動一動筆，降低成本談何容易。”又要管下訂單，又要管物料與生產(chǎn)協(xié)調(diào)，就是無力管供應(yīng)商又要管下訂單，又要管物料與生產(chǎn)協(xié)調(diào)，就是無力管供應(yīng)商采購人員充當滅火隊員，無力強化供應(yīng)商管理和提升談判能采購人員充當滅火隊員，無力強化供應(yīng)商管理和提升談判能力力采購工作缺乏科學的績效考核采購工作缺乏科學的績效考核（1 1）采購部門定位不當）采購部門定位不當采購充當滅火隊采購充當滅火隊四、全球金融危機環(huán)境下戰(zhàn)略采購必須解決的三大問題四、全球金融危機

11、環(huán)境下戰(zhàn)略采購必須解決的三大問題1 1機構(gòu)設(shè)置與采購功能定位機構(gòu)設(shè)置與采購功能定位采購人員為何會成為滅火隊員？采購人員為何會成為滅火隊員？資料來源：美國采購管理協(xié)會大部分時間花大部分時間花在了對企業(yè)并在了對企業(yè)并沒有多少貢獻沒有多少貢獻的繁瑣的行政的繁瑣的行政性工作上，如性工作上，如處理采購需求處理采購需求，發(fā)訂單，跟，發(fā)訂單，跟蹤訂貨情況，蹤訂貨情況，收貨，啟動付收貨，啟動付款，解決糾紛款，解決糾紛等等少部分時少部分時間花在戰(zhàn)間花在戰(zhàn)略采購與略采購與降低成本降低成本工作上。工作上。供應(yīng)管理供應(yīng)管理采購管理采購管理資源管理資源管理1）商、物合一的采購組織機構(gòu)框架）商、物合一的采購組織機構(gòu)框架副

12、經(jīng)理副經(jīng)理供應(yīng)部供應(yīng)部經(jīng)理經(jīng)理市場部市場部經(jīng)理經(jīng)理制造部制造部經(jīng)理經(jīng)理質(zhì)保部質(zhì)保部經(jīng)理經(jīng)理物物料料供供應(yīng)應(yīng)計計劃劃物物料料倉倉儲儲管管理理生生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃制制造造車車間間外外購購外外協(xié)協(xié)成成品品倉倉庫庫采購采購利弊：利弊：有利確保供應(yīng)有利確保供應(yīng)不利庫存控制不利庫存控制不利供應(yīng)管理不利供應(yīng)管理不利與生產(chǎn)協(xié)調(diào)不利與生產(chǎn)協(xié)調(diào)2）商、物流分離的采購組織機構(gòu)框架）商、物流分離的采購組織機構(gòu)框架副總經(jīng)理副總經(jīng)理采購部經(jīng)理采購部經(jīng)理生產(chǎn)與物料生產(chǎn)與物料控制部經(jīng)理控制部經(jīng)理PMC市場部市場部經(jīng)理經(jīng)理生產(chǎn)部生產(chǎn)部經(jīng)理經(jīng)理質(zhì)保部質(zhì)保部經(jīng)理經(jīng)理生生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃物物料料供供應(yīng)應(yīng)計計劃劃生生產(chǎn)產(chǎn)車車間間生生產(chǎn)產(chǎn)車車間

13、間生生產(chǎn)產(chǎn)車車間間成成品品倉倉庫庫計劃計劃資源管理資源管理物流物流利弊：利弊：有利供應(yīng)商開發(fā)有利供應(yīng)商開發(fā)有利生產(chǎn)與物流協(xié)調(diào)有利生產(chǎn)與物流協(xié)調(diào)不利與采購規(guī)范和供應(yīng)商開不利與采購規(guī)范和供應(yīng)商開發(fā)與管理發(fā)與管理物物料料倉倉庫庫訂訂單單業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)跟跟催催業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)進貨進貨關(guān)關(guān)務(wù)務(wù)供應(yīng)商開發(fā)供應(yīng)商管理與評估運運輸輸與與配配送送副總經(jīng)理副總經(jīng)理供應(yīng)商開發(fā)供應(yīng)商開發(fā)部經(jīng)理部經(jīng)理生產(chǎn)與物料生產(chǎn)與物料控制部經(jīng)理控制部經(jīng)理PMC市場部市場部經(jīng)理經(jīng)理生產(chǎn)部生產(chǎn)部經(jīng)理經(jīng)理質(zhì)保部質(zhì)保部經(jīng)理經(jīng)理生生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃物物料料供供應(yīng)應(yīng)計計劃劃質(zhì)質(zhì)量量組組技技術(shù)術(shù)組組生生產(chǎn)產(chǎn)車車間間生生產(chǎn)產(chǎn)車車間間生生產(chǎn)產(chǎn)車車間間計劃計劃資資源源管

14、管理理3）商務(wù)型的采購組織機構(gòu)框架）商務(wù)型的采購組織機構(gòu)框架訂訂單單業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)跟跟催催業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)進貨進貨利弊：利弊：有利供應(yīng)商開發(fā)有利供應(yīng)商開發(fā)有利供應(yīng)商持續(xù)改善和過有利供應(yīng)商持續(xù)改善和過程控制程控制有利采購規(guī)范和風險控制有利采購規(guī)范和風險控制成成品品倉倉庫庫物流物流物物料料倉倉庫庫關(guān)關(guān)務(wù)務(wù)運運輸輸與與配配送送銷售部銷售部生產(chǎn)計劃與控制科生產(chǎn)計劃與控制科1）生產(chǎn)計劃）生產(chǎn)計劃2）零件明細表）零件明細表配套計劃科配套計劃科根據(jù)根據(jù)1）2）5）6）制定制定4）配套計劃）配套計劃物料倉庫物料倉庫根據(jù)4）5）的交貨單位、時間和數(shù)量對物料進行審核。待檢待檢國內(nèi)配套廠國內(nèi)配套廠分類儲存分類儲存采購部采購部5）

15、框架協(xié)議）框架協(xié)議不合格隔離不合格隔離不合格合格生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間+根據(jù)1）2），限額供料或送工位+工廢料經(jīng)質(zhì)保部確認，報廢隔離，+辦理補領(lǐng)手續(xù)。訂單訂單財務(wù)科財務(wù)科核算成本辦理付款銀行銀行不符合不符合符合廢品、廢料質(zhì)保部、財務(wù)科處理索賠1）2）7）5）1）2）4）5）送貨送貨6）5）需求需求協(xié)調(diào)功能協(xié)調(diào)功能1.前期參與客戶需求分析前期參與客戶需求分析2.推進標準化，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)推進標準化，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)3.參與價值工程分析，不斷降低采參與價值工程分析，不斷降低采購成本購成本4.規(guī)范請購、采購、供應(yīng)、驗收業(yè)規(guī)范請購、采購、供應(yīng)、驗收業(yè)務(wù)運作務(wù)運作 必須解決兩大問題必須解決兩大問題采購前期參與產(chǎn)品開

16、發(fā)采購前期參與產(chǎn)品開發(fā)研發(fā)與采購的互動研發(fā)與采購的互動共識共識 減少零件數(shù)量減少零件數(shù)量 提高零件的互換性提高零件的互換性 普及零件的標準化普及零件的標準化 價值工程分析價值工程分析 突出質(zhì)量要求同時降低采購成本突出質(zhì)量要求同時降低采購成本1. 對品質(zhì)、安全性與性能采取較嚴謹?shù)囊髮ζ焚|(zhì)、安全性與性能采取較嚴謹?shù)囊髽藴蕵藴?. 使用理想的材料使用理想的材料3. 對成本的關(guān)心有限對成本的關(guān)心有限4. 對材料是否需要時可以取得這回事關(guān)心有對材料是否需要時可以取得這回事關(guān)心有限限5. 對參數(shù)、規(guī)格、外觀與公差采取近乎完美對參數(shù)、規(guī)格、外觀與公差采取近乎完美的看法的看法6. 對產(chǎn)品品質(zhì)抱持概念抽象的

17、眼光對產(chǎn)品品質(zhì)抱持概念抽象的眼光7. 選擇所需的材料選擇所需的材料8. 關(guān)心產(chǎn)品的整體設(shè)計關(guān)心產(chǎn)品的整體設(shè)計1. 對品質(zhì)、安全性與性能采取最低可以接受對品質(zhì)、安全性與性能采取最低可以接受的要求標準的要求標準2. 使用適當?shù)牟牧鲜褂眠m當?shù)牟牧?. 尋求最低的總成本尋求最低的總成本4. 最關(guān)心材料是否需要時可以取得最關(guān)心材料是否需要時可以取得5. 對參數(shù)、規(guī)格、外觀與公差采取較實際與對參數(shù)、規(guī)格、外觀與公差采取較實際與經(jīng)濟性的看法經(jīng)濟性的看法6. 對產(chǎn)品品質(zhì)抱持一般性的眼光對產(chǎn)品品質(zhì)抱持一般性的眼光7. 對材料的成本斤斤計較對材料的成本斤斤計較8. 關(guān)心及時供貨與供貨商關(guān)系關(guān)心及時供貨與供貨商關(guān)系

18、Purchasing采購采購Design研研 發(fā)發(fā)關(guān)注點關(guān)注點關(guān)注點關(guān)注點如何避免采購與技術(shù)、質(zhì)保部門溝通不如何避免采購與技術(shù)、質(zhì)保部門溝通不良，導致處理驗收問題出現(xiàn)分歧良，導致處理驗收問題出現(xiàn)分歧提供詳細技術(shù)要求和質(zhì)量檢驗標準，做到可操作提供詳細技術(shù)要求和質(zhì)量檢驗標準，做到可操作性和可衡量性性和可衡量性指定品牌（不得指定渠道）指定品牌（不得指定渠道）封樣，且明確誤差范圍封樣，且明確誤差范圍提供檢驗工裝提供檢驗工裝處理驗收分歧，避免影響生產(chǎn)的途徑：處理驗收分歧，避免影響生產(chǎn)的途徑：從從“價值價值”的角度來看待采購作業(yè)，則首先要關(guān)注的基本問題：的角度來看待采購作業(yè)，則首先要關(guān)注的基本問題： 有沒

19、有需要采購這個項目有沒有需要采購這個項目?（要滿足的是什么）（要滿足的是什么） 采購此項目可能預期得到什么價值或效益？采購此項目可能預期得到什么價值或效益？ 需要的數(shù)量是多少需要的數(shù)量是多少?（太多或不足都不好）（太多或不足都不好） 所需要的品質(zhì)是什么所需要的品質(zhì)是什么?（太好或太差都不是）（太好或太差都不是） 需要的時機需要的時機?（太早或太晚都不對）（太早或太晚都不對） 有沒有替代方案有沒有替代方案?有沒有另一個供應(yīng)來源有沒有另一個供應(yīng)來源?是是否可換另一個材料）否可換另一個材料） 采購過程所發(fā)生的作業(yè)是否具有價值和風險采購過程所發(fā)生的作業(yè)是否具有價值和風險?產(chǎn)品價值分析與價值工程（產(chǎn)品價

20、值分析與價值工程（VA/VEVA/VE）如何推進零件標準化，降低采購成本如何推進零件標準化，降低采購成本1 1）零件標準化與降低成本）零件標準化與降低成本整合需求，形成批量整合需求，形成批量通用性，降低庫存通用性，降低庫存BOMBOM簡化，操作效率提高簡化，操作效率提高物流操作效率提高物流操作效率提高1.供應(yīng)商開發(fā)、評估與過程管理供應(yīng)商開發(fā)、評估與過程管理2.新品引進與招商新品引進與招商3.旬價、議價與簽約旬價、議價與簽約4.資源市場動態(tài)、預測與采購決策資源市場動態(tài)、預測與采購決策5.全球聯(lián)合采購、委托代理采購、招標全球聯(lián)合采購、委托代理采購、招標采購運作采購運作6.提升采購談判能力提升采購談

21、判能力7.供應(yīng)鏈建設(shè)和優(yōu)化。供應(yīng)鏈建設(shè)和優(yōu)化。Buyer購買購買 1.制定采購計劃制定采購計劃2.搞好庫存分析與控制搞好庫存分析與控制3.根據(jù)銷售需求下定單與催貨根據(jù)銷售需求下定單與催貨4.銜接到貨事宜銜接到貨事宜5.處理退換貨業(yè)務(wù)處理退換貨業(yè)務(wù)6.搞好采購核銷業(yè)務(wù)搞好采購核銷業(yè)務(wù)定義定義戰(zhàn)略采購是一個降戰(zhàn)略采購是一個降低外購原材料、產(chǎn)低外購原材料、產(chǎn)品和服務(wù)的總體成品和服務(wù)的總體成本，同時保證滿足本，同時保證滿足最終用戶對于質(zhì)量、最終用戶對于質(zhì)量、服務(wù)和技術(shù)要求的服務(wù)和技術(shù)要求的嚴密而系統(tǒng)的程序嚴密而系統(tǒng)的程序減少成本減少成本需求管理需求管理利用購買力利用購買力產(chǎn)品產(chǎn)品/ /服務(wù)規(guī)服務(wù)規(guī)格合

22、理化格合理化合作程序改合作程序改進進外購外購減少品種數(shù)減少品種數(shù)實現(xiàn)零件標準化實現(xiàn)零件標準化比較供應(yīng)商成本構(gòu)成比較供應(yīng)商成本構(gòu)成跟蹤供應(yīng)商成本構(gòu)成的變動跟蹤供應(yīng)商成本構(gòu)成的變動尋找成本更低的供應(yīng)商尋找成本更低的供應(yīng)商實行集中采購實行集中采購減少供應(yīng)商數(shù)目減少供應(yīng)商數(shù)目定義標準規(guī)格定義標準規(guī)格簡化特殊要求簡化特殊要求按可制造性和服務(wù)性的來設(shè)計按可制造性和服務(wù)性的來設(shè)計實施物料需求與供應(yīng)信息共享實施物料需求與供應(yīng)信息共享機制機制檢驗與物流外包檢驗與物流外包強化核心業(yè)務(wù)，實施生產(chǎn)業(yè)務(wù)強化核心業(yè)務(wù)，實施生產(chǎn)業(yè)務(wù)外購外購供應(yīng)商開發(fā)與管理的認知供應(yīng)商開發(fā)與管理的認知采購功能采購功能 (Purchasing

23、)物料需求物料需求 (Material Requisition)供應(yīng)廠商供應(yīng)廠商 (Vendors)價格第一價格第一 (Price)官僚架構(gòu)官僚架構(gòu) (Bureaucracy)敵對關(guān)系敵對關(guān)系 (Adversarial Relationship)壓迫降價壓迫降價 (Pressure Tactics)貨源搜尋貨源搜尋 (Sourcing)顧客需求顧客需求 (Customer Requirements)外部資源外部資源 (External Resources)利潤第一利潤第一 (Bottom Line Contribution)競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢 (Competitive Advantage)策略聯(lián)

24、盟策略聯(lián)盟 (Strategic Alliance)聯(lián)合成本管理聯(lián)合成本管理 (Joint Cost Management)傳傳 統(tǒng)統(tǒng)第二部分第二部分 詢價、比價與供應(yīng)商成本分析詢價、比價與供應(yīng)商成本分析 1如何在詢價中使采購人員從外行變內(nèi)行。如何在詢價中使采購人員從外行變內(nèi)行。l采購人員不可避免遇到從未采購過的項目采購人員不可避免遇到從未采購過的項目l采購人員不可能完全掌握市場供求信息（時采購人員不可能完全掌握市場供求信息（時間、人力限制）間、人力限制）l采購人員不可能完全懂得掌握所有專業(yè)技術(shù)采購人員不可能完全懂得掌握所有專業(yè)技術(shù)知識知識l科學技術(shù)發(fā)展要求采購人員不斷從外行轉(zhuǎn)變科學技術(shù)發(fā)展要

25、求采購人員不斷從外行轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)行為內(nèi)行一、詢價技巧一、詢價技巧l銷售產(chǎn)品永遠成為供應(yīng)商向客戶提供產(chǎn)品信銷售產(chǎn)品永遠成為供應(yīng)商向客戶提供產(chǎn)品信息的動力息的動力l采購人員要把握市場信息必須學會設(shè)法利用采購人員要把握市場信息必須學會設(shè)法利用供應(yīng)商資源供應(yīng)商資源l發(fā)揮供應(yīng)商集成社會信息和物資資源的作用發(fā)揮供應(yīng)商集成社會信息和物資資源的作用2、如何發(fā)揮、如何發(fā)揮“客戶客戶”的特殊身份，的特殊身份， 通過詢價收集采購所需信息。通過詢價收集采購所需信息。1. 基準明確一致基準明確一致2. 回收期限一致回收期限一致3. 廣廣泛泛發(fā)發(fā)掘掘詢詢價價對對象象4. 品品質(zhì)狀況質(zhì)狀況充分掌握充分掌握5. 供方市供方市場資

26、場資料收集料收集6. 廣廣征替代品征替代品7. 公平公平規(guī)規(guī)格格8. 驗驗收收標標準準9. 采購頻采購頻率及穩(wěn)定性率及穩(wěn)定性10. 供供應(yīng)責應(yīng)責任任11. 其他其他二、比價技巧二、比價技巧如何通過比質(zhì)、比價、比服務(wù)進行篩選供應(yīng)商如何通過比質(zhì)、比價、比服務(wù)進行篩選供應(yīng)商不同供應(yīng)商成本價格構(gòu)成可以反映不同的競爭潛力。不同供應(yīng)商成本價格構(gòu)成可以反映不同的競爭潛力。案例：案例：成本構(gòu)成成本構(gòu)成人工人工原材料原材料設(shè)備折舊設(shè)備折舊包裝包裝服務(wù)服務(wù)A供應(yīng)商供應(yīng)商20%40%20%15%5%B供應(yīng)商供應(yīng)商25%35%25%12%3%討論：討論：1. 假如你是采購員，愿意選擇哪家供應(yīng)商？假如你是采購員，愿意選

27、擇哪家供應(yīng)商？2.選擇供應(yīng)商除質(zhì)量外，還要考慮哪些因素。選擇供應(yīng)商除質(zhì)量外，還要考慮哪些因素。2、如何通過比價探究供應(yīng)商底價、如何通過比價探究供應(yīng)商底價供應(yīng)商成本構(gòu)成指數(shù)的變動與價格調(diào)整供應(yīng)商成本構(gòu)成指數(shù)的變動與價格調(diào)整用戶用戶A向供應(yīng)商向供應(yīng)商B訂購密封件，該件的價格構(gòu)成如下：訂購密封件，該件的價格構(gòu)成如下： 去年成本構(gòu)成：去年成本構(gòu)成： 今年物料及人工成本指數(shù)變化如下：今年物料及人工成本指數(shù)變化如下：w 人工人工 30% 人工人工 +4%w 鋼材鋼材 15% 鋼材鋼材 + 2%w 不銹鋼不銹鋼 10% 不銹鋼不銹鋼 + 20%w 油脂油脂 5% 油脂油脂 -5%w 橡膠橡膠 25% 橡膠橡

28、膠 -5%w 固定消耗固定消耗 10% 固定消耗固定消耗 0w 利潤利潤 5% 利潤利潤 0在成本價格指數(shù)在成本價格指數(shù)F0發(fā)生了發(fā)生了F0時，現(xiàn)成本價格指數(shù)為時，現(xiàn)成本價格指數(shù)為F= F0（1+F0）案例：案例：3、如何通過化整為零和化零為整地方法分析供應(yīng)商成本構(gòu)成、如何通過化整為零和化零為整地方法分析供應(yīng)商成本構(gòu)成 工程項目采購工程項目采購對集成供應(yīng)商成本分析對集成供應(yīng)商成本分析目標：減少采購標的，降低集成費用目標：減少采購標的，降低集成費用間接物料采購間接物料采購對零星需求打包采購的成本分析對零星需求打包采購的成本分析超出供應(yīng)商經(jīng)營范圍，委托代理采購超出供應(yīng)商經(jīng)營范圍，委托代理采購注重獲

29、得市場信息、融資和物流服務(wù)注重獲得市場信息、融資和物流服務(wù)銷銷售售量量時間時間產(chǎn)品市場壽命周期與對供應(yīng)商政策產(chǎn)品市場壽命周期與對供應(yīng)商政策銷售曲線銷售曲線成本曲線成本曲線3、如何根據(jù)產(chǎn)品不同市場周期的確定采購策略（案例操作）、如何根據(jù)產(chǎn)品不同市場周期的確定采購策略（案例操作）間接成本間接成本IndirectIndirect直接人工成本直接人工成本Direct laborDirect labor直接材料成本直接材料成本Direct MaterialDirect Material 銷售成本銷售成本Cost of Goods Cost of Goods SoldSold（1 1）供應(yīng)商成本構(gòu)成）供應(yīng)

30、商成本構(gòu)成 銷售成本銷售成本Cost of Goods Cost of Goods SoldSold行政管理費用行政管理費用 G&AG&A總總成本成本Total CostTotal Cost利潤利潤ProfitProfit價格價格PRICEPRICE4、年度外協(xié)訂貨價格確定方法、年度外協(xié)訂貨價格確定方法 量、本、利分析法量、本、利分析法 采購價采購價量量單位直單位直接成本接成本利潤利潤單價單價單位直單位直接成本接成本所分攤單位間所分攤單位間接成本接成本材材人工人工材材人工人工單單價價單位單位用量用量單單價價單位單位用量用量100%固固定成本定成本半固定半變半固定半變動成本動成本

31、吸收率吸收率變動吸收率變動吸收率（2）有關(guān)成本的基本概念）有關(guān)成本的基本概念與產(chǎn)量和銷售量無直接相關(guān)的成本。與產(chǎn)量和銷售量無直接相關(guān)的成本。如固定資產(chǎn)折舊、員工固定工資等。如固定資產(chǎn)折舊、員工固定工資等。與產(chǎn)量和銷售量直接相關(guān)的成本。與產(chǎn)量和銷售量直接相關(guān)的成本。 如原材料、輔料、生產(chǎn)性能源消耗等。如原材料、輔料、生產(chǎn)性能源消耗等。 設(shè)：設(shè)：PP單價、單價、QQ產(chǎn)量、產(chǎn)量、FF固定成本、固定成本、VV可變成本、可變成本、 MM利潤、利潤、 PQPQ銷售收入銷售收入 F+V+M F+V+M P P Q Q銷售銷售收入收入固定成本固定成本變動成本變動成本利潤利潤PQ=F+V+MPQ=F+V+M=

32、=+ + +（3 3）供應(yīng)商供貨盈虧平衡點推算的方法（量、本、利分析法）供應(yīng)商供貨盈虧平衡點推算的方法（量、本、利分析法）5 5、同一供應(yīng)商成本構(gòu)成指數(shù)的變動與價格調(diào)整、同一供應(yīng)商成本構(gòu)成指數(shù)的變動與價格調(diào)整用戶用戶A向供應(yīng)商向供應(yīng)商B訂購密封件，該件的價格構(gòu)成如下：訂購密封件，該件的價格構(gòu)成如下： 去年成本構(gòu)成：去年成本構(gòu)成： 今年物料及人工成本指數(shù)變化如下：今年物料及人工成本指數(shù)變化如下：w 人工人工 30% 人工人工 +4%w 鋼材鋼材 15% 鋼材鋼材 + 2%w 不銹鋼不銹鋼 10% 不銹鋼不銹鋼 + 20%w 油脂油脂 5% 油脂油脂 -5%w 橡膠橡膠 25% 橡膠橡膠 -5%w

33、 固定消耗固定消耗 10% 固定消耗固定消耗 0w 利潤利潤 5% 利潤利潤 0在成本價格指數(shù)在成本價格指數(shù)F0發(fā)生了發(fā)生了F0時，現(xiàn)成本價格指數(shù)為時，現(xiàn)成本價格指數(shù)為F= F0（1+F0）案例：案例：6 6、不同供應(yīng)商成本與競爭能力分析、不同供應(yīng)商成本與競爭能力分析不同供應(yīng)商成本價格構(gòu)成可以反映不同的競爭潛力。不同供應(yīng)商成本價格構(gòu)成可以反映不同的競爭潛力。案例：案例：成本構(gòu)成成本構(gòu)成人工人工原材料原材料設(shè)備折舊設(shè)備折舊包裝包裝服務(wù)服務(wù)A供應(yīng)商供應(yīng)商20%40%20%15%5%B供應(yīng)商供應(yīng)商25%35%25%12%3%討論：討論：1. 假如你是采購員，愿意選擇哪家供應(yīng)商？假如你是采購員，愿意選

34、擇哪家供應(yīng)商？2.選擇供應(yīng)商除質(zhì)量外，還要考慮哪些因素。選擇供應(yīng)商除質(zhì)量外，還要考慮哪些因素。第三部分第三部分整合供應(yīng)商，降低采購成本整合供應(yīng)商，降低采購成本 一、如何同供應(yīng)商建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系一、如何同供應(yīng)商建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系比較內(nèi)容比較內(nèi)容 傳統(tǒng)的供應(yīng)商管傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理理 現(xiàn)代供應(yīng)商管理現(xiàn)代供應(yīng)商管理 供應(yīng)商數(shù)目供應(yīng)商數(shù)目 多多少少 供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)商關(guān)系 短期的買賣關(guān)系短期的買賣關(guān)系長期合作的伙伴關(guān)系長期合作的伙伴關(guān)系企業(yè)與供應(yīng)商的溝通企業(yè)與供應(yīng)商的溝通僅限于采購部與僅限于采購部與銷售部銷售部雙方多個部門溝通雙方多個部門溝通價格談判價格談判盡可能低的價格盡可能低的價格 適宜的價格

35、，更多的選擇標適宜的價格，更多的選擇標準準 供應(yīng)商選擇供應(yīng)商選擇 憑采購員經(jīng)驗憑采購員經(jīng)驗完善的程序和戰(zhàn)略標準完善的程序和戰(zhàn)略標準供應(yīng)商對企業(yè)的支持供應(yīng)商對企業(yè)的支持無無 有有 企業(yè)對供應(yīng)商的支持企業(yè)對供應(yīng)商的支持無無有有 信任程度與責任感信任程度與責任感低低高高1 1）供應(yīng)鏈理念）供應(yīng)鏈理念2 2、供應(yīng)商與供應(yīng)鏈管理、供應(yīng)商與供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)鏈是一種企業(yè)聯(lián)盟，其成員企業(yè)具有獨立法供應(yīng)鏈是一種企業(yè)聯(lián)盟，其成員企業(yè)具有獨立法人地位，不依靠行政手段干預，而是按照市場規(guī)人地位，不依靠行政手段干預，而是按照市場規(guī)律，通過律，通過維系共同利益維系共同利益來產(chǎn)生凝聚力。這就需要來產(chǎn)生凝聚力。這就需要有一個

36、核心企業(yè)來吸引眾多企業(yè)加盟。有一個核心企業(yè)來吸引眾多企業(yè)加盟。 較大的生產(chǎn)規(guī)模和行業(yè)影響力較大的生產(chǎn)規(guī)模和行業(yè)影響力 較強的產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品導向能力較強的產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品導向能力 較高的信息處理水平較高的信息處理水平 較強的協(xié)調(diào)能力較強的協(xié)調(diào)能力 快速的響應(yīng)能力快速的響應(yīng)能力供應(yīng)商商業(yè)型優(yōu)先型類型供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)伙伴設(shè)計伙伴關(guān)系特征運作聯(lián)系運作聯(lián)系戰(zhàn)術(shù)考慮戰(zhàn)略考慮時間跨度1年以下1年左右1-3年1-5年l顧客要求l供應(yīng)商保證l供應(yīng)商保證l顧客與供應(yīng)商l顧客審核l供應(yīng)商早期介入設(shè)計及產(chǎn)品質(zhì)量標準l共同控制質(zhì)量l顧客審核供應(yīng)訂單訂貨 年度協(xié)議+交貨訂單 顧客定期向供應(yīng)商提供物料需求計劃電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)

37、l公開價格與成本構(gòu)成l不斷改進降低成本伙伴型供應(yīng)商質(zhì)量按顧客要求并選擇成本價格市場價格 價格+折扣l價格+降價目標企業(yè)核心競爭力OEM法律3）供應(yīng)商關(guān)系分析）供應(yīng)商關(guān)系分析供應(yīng)鏈五角分析模型供應(yīng)鏈五角分析模型Benchmarking：自身在行業(yè)中處于什么位置？控制能力分析：對供應(yīng)鏈的控制能力如何？影響能力分析：對供應(yīng)鏈甚至行業(yè)的影響力如何？1、供應(yīng)鏈、供應(yīng)鏈地位分析地位分析2、 供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈價值分析價值分析1、供應(yīng)鏈、供應(yīng)鏈地位分析地位分析 供應(yīng)鏈路徑選擇：供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中的那種路徑更加增值？3、供應(yīng)鏈、供應(yīng)鏈伙伴分析伙伴分析2、供應(yīng)鏈、供應(yīng)鏈價值分析價值分析1、供應(yīng)鏈地位分析 供應(yīng)商/經(jīng)銷商伙伴

38、評審：交易歷史？行業(yè)排名？互惠協(xié)議？潛在培養(yǎng)？ 長期評審機制 合作預測與補給(AggregateForecastingandReplenishment，簡稱AFR) 共同管理庫存(JointlyManagedInlentory，簡稱JMI) 供應(yīng)商管理庫存(Vendor-ManagedInventory，簡稱VMI) 合作計劃、預測與補給(CollaborativePlanning，F(xiàn)orecastingandReplenishment，簡稱CPFR)4、供應(yīng)鏈合作、供應(yīng)鏈合作方式分析方式分析3、供應(yīng)鏈、供應(yīng)鏈伙伴分析伙伴分析2、供應(yīng)鏈、供應(yīng)鏈價值分析價值分析1、供應(yīng)鏈地位分析5、供應(yīng)鏈運作、

39、供應(yīng)鏈運作分析分析4、供應(yīng)鏈合作、供應(yīng)鏈合作方式分析方式分析3、供應(yīng)鏈、供應(yīng)鏈伙伴分析伙伴分析2、供應(yīng)鏈、供應(yīng)鏈價值分析價值分析1、供應(yīng)鏈地位分析1、如何應(yīng)對強勢供應(yīng)商、如何應(yīng)對強勢供應(yīng)商導致供應(yīng)商強勢的原因分析導致供應(yīng)商強勢的原因分析l技術(shù)壟斷技術(shù)壟斷l(xiāng)賣方市場賣方市場l客戶指定客戶指定l集團公司內(nèi)部采購集團公司內(nèi)部采購l采購渠道單一采購渠道單一l買方量太少，產(chǎn)品不通用買方量太少，產(chǎn)品不通用l產(chǎn)品開發(fā)周期長、投入大產(chǎn)品開發(fā)周期長、投入大二、應(yīng)對強勢、弱勢和伙伴供應(yīng)商的策略二、應(yīng)對強勢、弱勢和伙伴供應(yīng)商的策略技術(shù)壟斷技術(shù)壟斷開發(fā)新資源開發(fā)新資源賣方市場賣方市場同一采購（統(tǒng)談統(tǒng)簽、統(tǒng)談分簽、聯(lián)同

40、一采購（統(tǒng)談統(tǒng)簽、統(tǒng)談分簽、聯(lián)合采購）合采購）客戶指定客戶指定利用客戶資源，優(yōu)化渠道利用客戶資源，優(yōu)化渠道集團公司內(nèi)部采購集團公司內(nèi)部采購招標采購招標采購采購渠道單一采購渠道單一前向一提化，產(chǎn)品替代前向一提化，產(chǎn)品替代買方量太少，產(chǎn)品不通用買方量太少，產(chǎn)品不通用推進標準化推進標準化產(chǎn)品開發(fā)周期長、投入大產(chǎn)品開發(fā)周期長、投入大委托代理采購委托代理采購案例分析：廣本汽車發(fā)動機自產(chǎn)傳動軸打破供應(yīng)商案例分析：廣本汽車發(fā)動機自產(chǎn)傳動軸打破供應(yīng)商壟斷的成功案例分析。壟斷的成功案例分析。2、應(yīng)對強勢供應(yīng)商的策略、應(yīng)對強勢供應(yīng)商的策略2、如何整合弱勢供應(yīng)商資源、如何整合弱勢供應(yīng)商資源（1）弱勢供應(yīng)商從小到大的

41、發(fā)展特點分析）弱勢供應(yīng)商從小到大的發(fā)展特點分析合作初期，供應(yīng)商技術(shù)水平低、規(guī)模小，獨家供貨，珍合作初期，供應(yīng)商技術(shù)水平低、規(guī)模小，獨家供貨，珍惜合作機會。惜合作機會。合作中期，技術(shù)成熟、規(guī)模擴大，向多家客戶供貨，產(chǎn)合作中期，技術(shù)成熟、規(guī)模擴大，向多家客戶供貨，產(chǎn)能有限，獲得利益不同，合作態(tài)度有所改變。能有限，獲得利益不同，合作態(tài)度有所改變。合作后期，從客戶中不斷學到先進技術(shù)、規(guī)模不斷擴大，合作后期，從客戶中不斷學到先進技術(shù)、規(guī)模不斷擴大，會對客戶關(guān)系進行重新定位會對客戶關(guān)系進行重新定位（2）如何整合弱勢供應(yīng)商資源，規(guī)避合作風險。）如何整合弱勢供應(yīng)商資源，規(guī)避合作風險?？刂坪诵募夹g(shù)控制核心技術(shù)抓

42、住有利時機，簽訂長期協(xié)定，用合同方式規(guī)范對方行抓住有利時機，簽訂長期協(xié)定，用合同方式規(guī)范對方行為和規(guī)避風險為和規(guī)避風險充分利用供應(yīng)商資源充分利用供應(yīng)商資源兩家以上供貨兩家以上供貨案例分析：在原材料漲價的情況下，柳州汽車迫使供應(yīng)商案例分析：在原材料漲價的情況下，柳州汽車迫使供應(yīng)商持續(xù)供貨的奧秘。持續(xù)供貨的奧秘。3、如何同伙伴供應(yīng)商進行長期合作、如何同伙伴供應(yīng)商進行長期合作（1）伙伴供應(yīng)商的特征）伙伴供應(yīng)商的特征比較內(nèi)容比較內(nèi)容 傳統(tǒng)供應(yīng)商傳統(tǒng)供應(yīng)商 伙伴供應(yīng)商伙伴供應(yīng)商 供應(yīng)商數(shù)目供應(yīng)商數(shù)目 多多少少 供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)商關(guān)系 短期的買賣關(guān)系短期的買賣關(guān)系長期合作的伙伴關(guān)系長期合作的伙伴關(guān)系企業(yè)與供

43、應(yīng)商的溝通企業(yè)與供應(yīng)商的溝通僅限于采購部與銷售部僅限于采購部與銷售部雙方多個部門溝通雙方多個部門溝通價格談判價格談判盡可能低的價格盡可能低的價格 適宜的價格，更多的選擇標準適宜的價格，更多的選擇標準 供應(yīng)商選擇供應(yīng)商選擇 憑采購員經(jīng)驗憑采購員經(jīng)驗完善的程序和戰(zhàn)略標準完善的程序和戰(zhàn)略標準供應(yīng)商對企業(yè)的支持供應(yīng)商對企業(yè)的支持無無 有有 企業(yè)對供應(yīng)商的支持企業(yè)對供應(yīng)商的支持無無有有 信任程度與責任感信任程度與責任感低低高高（2）如何利用伙伴供應(yīng)商集成能力，提升核心）如何利用伙伴供應(yīng)商集成能力，提升核心三、供應(yīng)鏈管理的基本目標三、供應(yīng)鏈管理的基本目標l如何減少供應(yīng)鏈中的不增值因素，降低采購與物流成本。

44、l如何提高供應(yīng)商集成能力，減少供應(yīng)商數(shù)量。l如何強化供應(yīng)商過程控制，提高供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量、交貨準確率和持續(xù)改善。l如何提高物料免檢率和實現(xiàn)“零庫存”。l如何同供應(yīng)商一起解決質(zhì)量、成本與交貨期等問題，提升供應(yīng)商的快速響應(yīng)能力。l如何使供應(yīng)商單一供貨向前期參與產(chǎn)品開發(fā)和提供技術(shù)支持轉(zhuǎn)化四、四、整合供應(yīng)商，實行雙贏十大策略整合供應(yīng)商，實行雙贏十大策略1） 如何由注重供應(yīng)商事后考核轉(zhuǎn)化為過程控制和持續(xù)改進如何由注重供應(yīng)商事后考核轉(zhuǎn)化為過程控制和持續(xù)改進考核供應(yīng)商目的不是為懲罰對方，而是為提高對方考核供應(yīng)商目的不是為懲罰對方，而是為提高對方考核供應(yīng)商必須以數(shù)據(jù)和事實說話考核供應(yīng)商必須以數(shù)據(jù)和事實說話考核供

45、應(yīng)商必須讓對方找到問題和持續(xù)改進考核供應(yīng)商必須讓對方找到問題和持續(xù)改進考核供應(yīng)商必須讓對方受到威懾，增加責任感考核供應(yīng)商必須讓對方受到威懾，增加責任感2）如何從采購管理向供應(yīng)商過程管理轉(zhuǎn)變）如何從采購管理向供應(yīng)商過程管理轉(zhuǎn)變發(fā)現(xiàn)問題現(xiàn)場調(diào)查分析原因幫助提高3）如何整合供應(yīng)商資源，降低非價格因素成本）如何整合供應(yīng)商資源，降低非價格因素成本降低采購成本是目標而不僅是降低采購價格降低采購成本是目標而不僅是降低采購價格降低非價格因素成本是實行雙贏的途徑降低非價格因素成本是實行雙贏的途徑降低非價格因素成本是整合供應(yīng)商資源的核心降低非價格因素成本是整合供應(yīng)商資源的核心價格不是衡量采購業(yè)績的唯一因素價格不是

46、衡量采購業(yè)績的唯一因素4）如何由單純供貨向雙贏供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)化）如何由單純供貨向雙贏供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)化利用技術(shù)、品牌利用技術(shù)、品牌業(yè)務(wù)外包與虛擬經(jīng)營業(yè)務(wù)外包與虛擬經(jīng)營5）如何由注重自身成本向降低供應(yīng)鏈成本轉(zhuǎn)變）如何由注重自身成本向降低供應(yīng)鏈成本轉(zhuǎn)變減低運輸成本減低運輸成本降低庫存成本降低庫存成本降低檢驗成本降低檢驗成本降低包裝成本降低包裝成本6）如何減少供應(yīng)鏈中的不增值因素，實現(xiàn)供應(yīng)鏈無縫）如何減少供應(yīng)鏈中的不增值因素，實現(xiàn)供應(yīng)鏈無縫隙對接隙對接改變訂訂貨方式改變訂訂貨方式改變供貨方式改變供貨方式改變包裝方法改變包裝方法改變檢驗方法改變檢驗方法7）主裝企業(yè)如何整合供應(yīng)商物流資源，降低

47、供應(yīng)）主裝企業(yè)如何整合供應(yīng)商物流資源，降低供應(yīng)商物流成本商物流成本減少供貨批量減少供貨批量提供流通加工提供流通加工實現(xiàn)物流外包實現(xiàn)物流外包8）如何正確認識雙贏含義，利用談判籌謀）如何正確認識雙贏含義，利用談判籌謀品牌效應(yīng)品牌效應(yīng)技術(shù)支持技術(shù)支持市場競爭與發(fā)展前進市場競爭與發(fā)展前進9）如何從為庫存采購到為訂單采購轉(zhuǎn)變）如何從為庫存采購到為訂單采購轉(zhuǎn)變10）如何由看報價轉(zhuǎn)變?yōu)榭垂?yīng)商價格構(gòu)成和降價潛力）如何由看報價轉(zhuǎn)變?yōu)榭垂?yīng)商價格構(gòu)成和降價潛力A沒有清晰的戰(zhàn)略沒有清晰的戰(zhàn)略A供應(yīng)商數(shù)量多，關(guān)系松散供應(yīng)商數(shù)量多，關(guān)系松散A不相關(guān)的活動不相關(guān)的活動執(zhí)行執(zhí)行A供應(yīng)商相對集中供應(yīng)商相對集中A緊密合作、共

48、同責任緊密合作、共同責任A有效管理各項相關(guān)活動有效管理各項相關(guān)活動1、需求整合、需求整合2、系統(tǒng)供貨、系統(tǒng)供貨3、代理采購、代理采購4、長期框架協(xié)議、長期框架協(xié)議$供應(yīng)商供應(yīng)商生產(chǎn)線8+ wks lead time庫存生產(chǎn)庫存生產(chǎn)物流運輸物流運輸 = 4 wks貨物倉貨物倉庫庫公司公司生產(chǎn)線生產(chǎn)線成品倉成品倉庫庫來料原材料沒有雙方的共同合作，公司及供應(yīng)商必須為沒有雙方的共同合作，公司及供應(yīng)商必須為緩沖需求的變化緩沖需求的變化+較長的生產(chǎn)周期而背負庫存較長的生產(chǎn)周期而背負庫存 Month 1Month 2Month 3Month 4Month 5MRP 凍結(jié)期凍結(jié)期(如果庫存不夠，如果庫存不夠，

49、 那么必須等待到那么必須等待到冷凍期后安排額外需求，冷凍期后安排額外需求， 或者，或者， 采購員要求供應(yīng)商更改送貨采購員要求供應(yīng)商更改送貨)工廠的反應(yīng)工廠的反應(yīng)供應(yīng)商所見供應(yīng)商所見到的到的MRP 的反應(yīng)的反應(yīng)需求需求改變改變需求需求改變改變需求需求改變改變需求需求改變改變需求需求改變改變需求需求改變改變客戶需求的變化客戶需求的變化需求變動需求變動需求變動需求變動+生產(chǎn)周生產(chǎn)周期的影響期的影響客戶的需要客戶的需要（三）減少供應(yīng)鏈中不增殖的活動（三）減少供應(yīng)鏈中不增殖的活動 JITJIT與與VMIVMI的實施的實施 在供應(yīng)鏈中用信息代替庫存在供應(yīng)鏈中用信息代替庫存1 1）共同的合作包括信息共享和庫

50、存的共同管理）共同的合作包括信息共享和庫存的共同管理原材料供應(yīng)商原材料供應(yīng)商制造中心制造中心倉儲倉儲/商店商店客戶客戶分銷中心分銷中心Wal-Mart提供支持提供支持& 能力，能力信息流能力，能力信息流ORDER & MARKET INFORMATION FLOW需求可見性需求可見性 & 庫存信息流庫存信息流生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力交貨周期交貨周期制造瓶頸制造瓶頸包裝包裝&物流物流產(chǎn)品，訂單，服務(wù)產(chǎn)品，訂單，服務(wù)需求季節(jié)性需求季節(jié)性/需求推廣需求推廣真實需求真實需求的影響的影響一種方式不會適宜于所有供應(yīng)商一種方式不會適宜于所有供應(yīng)商2 2）與供應(yīng)商共同合作，決定減少庫存

51、成本的最佳方法）與供應(yīng)商共同合作，決定減少庫存成本的最佳方法.1. 供應(yīng)商供應(yīng)商庫存生產(chǎn)庫存生產(chǎn)MAKE TO STOCK公司為平衡供應(yīng)鏈中不穩(wěn)定因素而公司為平衡供應(yīng)鏈中不穩(wěn)定因素而承擔所有責任及成本承擔所有責任及成本庫存生產(chǎn)，供應(yīng)商承擔部分庫存庫存生產(chǎn)，供應(yīng)商承擔部分庫存MAKE TO STOCK供應(yīng)商庫存供應(yīng)商庫存CALL-OFF供應(yīng)商在自己的倉庫或租賃的倉庫維供應(yīng)商在自己的倉庫或租賃的倉庫維護庫存護庫存供應(yīng)商管理庫存供應(yīng)商管理庫存SMI供應(yīng)商在最高及最低庫存需求中平衡庫存供應(yīng)商在最高及最低庫存需求中平衡庫存可以是供應(yīng)商或公司擁有庫存可以是供應(yīng)商或公司擁有庫存JUST-IN-TIME供應(yīng)商

52、靠近公司，供應(yīng)商與公司同步生產(chǎn)供應(yīng)商靠近公司，供應(yīng)商與公司同步生產(chǎn)本地第三方物流公司倉庫4. 供應(yīng)商供應(yīng)商6. 供應(yīng)商供應(yīng)商公司公司寄售寄售CONSIGNMENT供應(yīng)商在本地第三方物流公司維護庫存供應(yīng)商在本地第三方物流公司維護庫存供應(yīng)商公司公司公司公司公司公司5. 供應(yīng)商供應(yīng)商緩沖庫存公司公司3. 供應(yīng)商供應(yīng)商緩沖庫存2. 供應(yīng)商供應(yīng)商緩沖庫存公司公司MAXMIN3 3）新時期采購）新時期采購/ /配送配送供應(yīng)商管理庫存供應(yīng)商管理庫存Vendor-Vendor-Managed Inventory Managed Inventory （VMIVMI）供應(yīng)商義務(wù)與利益供應(yīng)商義務(wù)與利益客戶權(quán)利與利益

53、客戶權(quán)利與利益供應(yīng)商的義務(wù)供應(yīng)商的義務(wù)供應(yīng)商的利益供應(yīng)商的利益客戶權(quán)利和義務(wù)客戶權(quán)利和義務(wù)客戶利益客戶利益確定合理庫存量，確定合理庫存量，倉儲地方挨近客倉儲地方挨近客戶戶減少運輸次數(shù)減少運輸次數(shù)和費用和費用關(guān)注客戶需求，關(guān)注客戶需求，有效控制庫存和有效控制庫存和自身生產(chǎn)計劃自身生產(chǎn)計劃獲得長期合作獲得長期合作機會、良好的付機會、良好的付款條件款條件提供需求預測提供需求預測設(shè)計工位器具設(shè)計工位器具監(jiān)督到貨時間、數(shù)量監(jiān)督到貨時間、數(shù)量和質(zhì)量和質(zhì)量提供提供MRP處理退貨、換貨及補處理退貨、換貨及補貨事宜貨事宜提供較短的付款條件提供較短的付款條件承擔部分費用承擔部分費用增加配套額度增加配套額度規(guī)避庫存

54、與規(guī)避庫存與資金占用風險資金占用風險降低物流成降低物流成本本交貨期與質(zhì)交貨期與質(zhì)量得到保證量得到保證提高對需求提高對需求變化的快速反變化的快速反應(yīng)能力應(yīng)能力標準包裝供應(yīng)標準包裝供應(yīng)商參與設(shè)計商參與設(shè)計增加交貨次數(shù)增加交貨次數(shù)減少交貨數(shù)量減少交貨數(shù)量流通加工與分揀流通加工與分揀JIT配送配送供應(yīng)商管理庫存（VMI）的雙贏的表現(xiàn) 供貨方式供貨方式適用情況適用情況對主裝企業(yè)利益的影響對主裝企業(yè)利益的影響對供應(yīng)商利益影響對供應(yīng)商利益影響定時、定量供貨定時、定量供貨遠距供貨遠距供貨庫存風險大庫存風險大批量大、成本低批量大、成本低適時供貨（適時供貨（JIT）近距供貨近距供貨庫存低、適應(yīng)性強庫存低、適應(yīng)性強

55、運輸成本高運輸成本高寄售庫存寄售庫存(VMI)遠距供貨遠距供貨資金占用少，占用倉庫空資金占用少，占用倉庫空間大間大降低運輸成本、合作降低運輸成本、合作關(guān)系緊密關(guān)系緊密體外循環(huán)體外循環(huán)遠距供貨遠距供貨資金占用少，占用倉庫空資金占用少，占用倉庫空間少間少降低運輸成本、合作降低運輸成本、合作關(guān)系緊密關(guān)系緊密直送工位直送工位體大、笨重、體大、笨重、易碎物料易碎物料資金占用少，占用倉庫空資金占用少，占用倉庫空間少，質(zhì)量風險大間少，質(zhì)量風險大運輸成本高、質(zhì)量要運輸成本高、質(zhì)量要求高求高系統(tǒng)供貨系統(tǒng)供貨相關(guān)性強的相關(guān)性強的物料物料采購業(yè)務(wù)效率高，便于供采購業(yè)務(wù)效率高，便于供應(yīng)商管理應(yīng)商管理降低運輸成本、增加

56、降低運輸成本、增加銷售收入銷售收入采用標準工位器采用標準工位器具供貨具供貨定型、常用、定型、常用、量大的物料量大的物料便于計數(shù)、減少重復勞動、便于計數(shù)、減少重復勞動、提高效率提高效率降低包裝成本、提高降低包裝成本、提高服務(wù)水平服務(wù)水平免檢供貨免檢供貨質(zhì)量優(yōu)秀的質(zhì)量優(yōu)秀的供應(yīng)商供應(yīng)商縮短供貨周期縮短供貨周期產(chǎn)品質(zhì)量、檢測要求產(chǎn)品質(zhì)量、檢測要求高高第四部分第四部分 采購訂單跟催與確保供貨采購訂單跟催與確保供貨 2、采購訂貨方式采購訂貨方式訂單訂貨訂單訂貨VMIVMI計劃訂貨計劃訂貨ERPERP系統(tǒng)需求拉動系統(tǒng)需求拉動MILK-RUNMILK-RUN方式方式LCLLCL拼箱業(yè)務(wù)拼箱業(yè)務(wù)搜集信息搜集信

57、息詢價詢價 比價，議價比價，議價評估評估要樣要樣決定決定請購請購 訂購訂購 協(xié)調(diào)，溝通協(xié)調(diào)，溝通 催交催交 驗收驗收付款。付款。1、采購的一般流程、采購的一般流程一、物料請購、采購程序一、物料請購、采購程序月份月份需求預測需求預測安全庫存安全庫存現(xiàn)有庫存現(xiàn)有庫存在途量在途量采購量采購量實際需求實際需求11000套套20040020060060021000套套200600200400100031200套套20020020041000套套2002001、采購數(shù)量確定、采購數(shù)量確定l月采購數(shù)量確定月采購數(shù)量確定式中：式中：M：計劃制定月計劃制定月 N：采購周期采購周期標準庫存：標準庫存：實際庫存量：

58、計劃制訂月的上月實際庫存量：計劃制訂月的上月31日的實際庫存。日的實際庫存。需求預測：按銷售部下達的最新計劃，每月更新。需求預測：按銷售部下達的最新計劃，每月更新。需提供的相關(guān)的文件資料：需提供的相關(guān)的文件資料：A、采購周期表、采購周期表B、銷售計劃、銷售計劃C、標準庫存、標準庫存D、31日庫存日庫存 緊急訂單緊急訂單 供貨商脫期供貨商脫期 超出預算的損耗超出預算的損耗 產(chǎn)品設(shè)計臨時改變產(chǎn)品設(shè)計臨時改變 庫存記錄不正確庫存記錄不正確 資金流轉(zhuǎn)問題資金流轉(zhuǎn)問題 人為疏忽人為疏忽 特發(fā)事件特發(fā)事件2、物料跟催、物料跟催 規(guī)范圖樣和采購文件的要求。規(guī)范圖樣和采購文件的要求。 選擇合格的供應(yīng)商。選擇合

59、格的供應(yīng)商。 品質(zhì)保證協(xié)議品質(zhì)保證協(xié)議 驗證方法協(xié)議驗證方法協(xié)議 解決爭端協(xié)議解決爭端協(xié)議 進貨驗證控制進貨驗證控制 采購記錄。采購記錄。1）在下單后，定期打電話去廠商詢問生產(chǎn)進度；）在下單后，定期打電話去廠商詢問生產(chǎn)進度；2）找時間去訪問供應(yīng)商，了解生產(chǎn)進度的狀況；（就）找時間去訪問供應(yīng)商，了解生產(chǎn)進度的狀況；（就是所謂的進度控制）是所謂的進度控制）3）了解過程中，如有發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商說跟做的方式有很大）了解過程中，如有發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商說跟做的方式有很大的出入時，盡快向?qū)Ψ降呢撠熑思案邔庸芾韱T報告，及的出入時，盡快向?qū)Ψ降呢撠熑思案邔庸芾韱T報告，及投訴；投訴；4）要不斷地在電話中提醒廠商的交期責任，要讓

60、對方）要不斷地在電話中提醒廠商的交期責任，要讓對方保證產(chǎn)品生產(chǎn)決不為人為因素而造成交貨期的不準時；保證產(chǎn)品生產(chǎn)決不為人為因素而造成交貨期的不準時；5）隨時準備好后備的供應(yīng)商）隨時準備好后備的供應(yīng)商計計劃劃審審核核法法生生產(chǎn)產(chǎn)會會議議逼逼迫迫法法實實績績管管理理法法盯盯人人逼逼迫迫法法分分批批采采購購法法量量購購批批入入法法責責任任賠賠償償法法進進度度表表監(jiān)監(jiān)控控法法預警法預警法:35日管理日管理, 出貨提示法出貨提示法異異狀狀報報告告法法第五部分第五部分工廠內(nèi)部物流供應(yīng)鏈優(yōu)化工廠內(nèi)部物流供應(yīng)鏈優(yōu)化 一、如何推進二十一世紀的最新生產(chǎn)方式一、如何推進二十一世紀的最新生產(chǎn)方式 批量客戶化生產(chǎn)批量客戶化生產(chǎn)1. 批量客戶化生產(chǎn)的內(nèi)涵批量客戶化生