全面預(yù)算管理制度

1、算 管文件修訂記理 制 度序號、修訂日期口修訂內(nèi)容1批準人1首版發(fā)行件編號：發(fā)放范圍董事長總經(jīng)理辦公室營銷部財務(wù)部人力資源部采購部PMC部研發(fā)部生產(chǎn)部其他指定部門：第一章總則第一條全面預(yù)算管理的目的為推動全面預(yù)算管理的順利實施， 提升公司管理水平，強化內(nèi)部控制, 防范經(jīng)營風險，實現(xiàn)公司經(jīng)營目標，根據(jù)有限公司（以下簡稱“公司”）的實際情況及集團的管理要求，特制定本管理制度。第二條全面預(yù)算管理的任務(wù)全面預(yù)算管理貫穿于公司經(jīng)營管理活動的各個環(huán)節(jié)，是提高公司整體 績效和管理水平的重要途徑，其主要任務(wù)是：（一）推進戰(zhàn)略目標管理，實現(xiàn)長期規(guī)劃和短期計劃的結(jié)合。通 過編制全面預(yù)算細化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計

2、劃，對公司整體經(jīng)營活動 進行一系列量化的計劃安排，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃的監(jiān)控執(zhí) 行。（二）為績效管理提供制度依據(jù)。通過全面預(yù)算管理與績效管理 相結(jié)合，為公司全體員工設(shè)立行為標準，明確工作的努力方向，促使其行 為符合公司戰(zhàn)略目標及年度經(jīng)營目標的要求。（三）強化事中控制與成本監(jiān)控。 通過尋找經(jīng)營活動實際結(jié)果與 預(yù)算的差距，可以迅速發(fā)現(xiàn)問題并及時采取相應(yīng)的解決措施。通過強化內(nèi) 部控制，可以降低公司日常經(jīng)營風險，控制各項費用支出，有效降低營運 成本。（四）力口強公司內(nèi)部信息溝通，使各部門的目標和活動協(xié)調(diào)一致。 通過全員參與、全方位和全過程的預(yù)算管理體系設(shè)計，實現(xiàn)對公司整體經(jīng) 營活動的事前規(guī)劃、

3、事中控制和事后分析反饋，增強公司對經(jīng)營活動的控 制能力。（五）促進資源優(yōu)化配置。通過編制全面預(yù)算，促使公司管理層 認真考慮完成經(jīng)營目標所需的方法與途徑，并對市場可能出現(xiàn)的變化提前做好準備，實現(xiàn)公司各類資源的有效配置，提高資源利用效率。全面預(yù)算 管理的范圍一切經(jīng)營活動全部納入預(yù)算管理，做到全員參與、全面覆蓋，并進行 事前、事中、事后相結(jié)合的全程監(jiān)控。適用于有限公司及其分子公司。第四條全面預(yù)算管理體系的模式 公司的管理重點是開發(fā)市場， 提高市場占有率，保證利潤目標的實現(xiàn)， 因此， 采取以銷售收入為中心的全面預(yù)算管理模式，以銷定產(chǎn)，提升公司內(nèi)部管 理水平， 提高核心競爭力， 推動各項目標的完成， 保

4、證最大限度的提高公司市場占用率和目標利 潤。第五條全面預(yù)算的編制方法一、全面預(yù)算編制方法：采取以自然年為周期。二、全面預(yù)算編制期：每月 1111 月和 1212 月，每年編制 1 1 次。特殊需 求時，由董事長決定時間變更或增加預(yù)算次數(shù)三、預(yù)算編制需遵循的基本原則：1目標導(dǎo)向原則： 與公司戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向， 與公司年度規(guī)劃相銜接并保持高度一致；2歸口管理原則：誰花錢，誰預(yù)算；誰管事，誰預(yù)算；3實事求是原則；4項目管理原則：項目預(yù)算化，預(yù)算與項目相互匹配；5跨年度清零原則：上年度預(yù)算跨年后自動清零。如上年度未執(zhí)行完畢的預(yù)算在下 一年度仍需執(zhí)行，需在新一年度的預(yù)算中重新編制，。第二章全面預(yù)算的管理體

5、制與組織體系第六條全面預(yù)算管理體制公司實行統(tǒng)一規(guī)劃、逐級管理的全面預(yù)算管理體制，確定以下管理原 則：（一）目標一致性原則。預(yù)算必須與公司目標相一致，各級預(yù)算 必須服從于集團、公司的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標。（二）全面性原則。一切生產(chǎn)經(jīng)營活動，全部納入預(yù)算管理，做 到全員參與、全面覆蓋并進行事前、事中、事后相結(jié)合的全程監(jiān)控。（三）適度性原則。遵循實事求是的原則，防止低估或高估預(yù)算 目標，保證預(yù)算在執(zhí)行過程中切實可行。（四）分級預(yù)算原則。 按一級管理二級、 二級管理三級的原則實 行分級管理，各部門對各自歸口的業(yè)務(wù)做預(yù)算并對預(yù)算編制負責，公司對 各部門予以監(jiān)控審批。（五）上下結(jié)合原則。自上而下分解目標，自

6、下而上編制預(yù)算。（六）不調(diào)整原則。預(yù)算一旦確定，沒有審批，不予調(diào)整，以保 證預(yù)算的嚴肅性與合法性。第七條全面預(yù)算管理的組織體系全面預(yù)算管理的組織體系以預(yù)算管理委員會、公司經(jīng)營管理層實施預(yù)算管理的最高決策和管理機構(gòu)，對董事會負責并報告工作。預(yù)算委員會組 長為公司總經(jīng)理，副組長為財務(wù)總監(jiān)，組員由分管副總以及相關(guān)部門總監(jiān) 組成預(yù)算管理委員會在公司總經(jīng)理的授權(quán)下行使以下職責:（一）制定預(yù)算政策、制度及流程；（二）規(guī)劃年度預(yù)算目標，審議確認年度預(yù)算編制方案；（三）審議公司年度預(yù)算草案及修正草案，向董事會提交經(jīng)審議的預(yù)算草案；（四）對預(yù)算執(zhí)行過程實施有效監(jiān)督和控制，督促各業(yè)務(wù)單元完成預(yù)算目標；（五）協(xié)調(diào)、

7、仲裁預(yù)算編制和執(zhí)行中的具體問題。預(yù)算管理部：預(yù)算委員會領(lǐng)導(dǎo)下的專門負責預(yù)算日常事務(wù)的職能部門，其職責由財務(wù)中心財務(wù)部代行，包括：（一）起草、擬定或修訂與預(yù)算管理有關(guān)的規(guī)章制度、流程和作業(yè)指引；（二）起草年度預(yù)算方案，提岀預(yù)算年度的預(yù)算政策、目標及具體編報流程、要求，提岀年度預(yù)算報表模板及編制指引；（三）根據(jù)經(jīng)批準的年度預(yù)算編制方案，組織年度預(yù)算的編制工作；（四）對各中心、 事業(yè)部提交的年度預(yù)算或年中預(yù)算調(diào)整方案進行初審和匯編，提報預(yù)算委員會審議；（五）對預(yù)算執(zhí)行實施日常監(jiān)控、分析和考評。預(yù)算責任部門（簡稱預(yù)算部門或預(yù)算單位）：指承擔具體預(yù)算責任的組織單元。預(yù)算責任部門可與公司行政組織架構(gòu)保持一

8、致，也可以根據(jù)實際業(yè)務(wù)情況調(diào)整設(shè)置。預(yù)算責任部門職責包括：（一）根據(jù)公司預(yù)算政策及預(yù)算編制方案，編制本部門的預(yù)算草案并按時提交；（二）根據(jù)年度規(guī)劃項目開展情況， 詳細安排各項預(yù)算開支計劃，提岀預(yù)算執(zhí)行申請； 或根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，提岀年度預(yù)算調(diào)整案；（三）管理、監(jiān)督本部門的預(yù)算執(zhí)行情況，并定期分析、反饋，對本部門的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果負 責。第八條全面預(yù)算責任中心的劃分全面預(yù)算責任網(wǎng)絡(luò)是各級預(yù)算執(zhí)行主體，根據(jù)其在組織內(nèi)部具有的一定權(quán)限和承擔的相應(yīng)經(jīng)濟責任劃分為不同的責任中心， 以承擔不同的預(yù)算 目標責任。責任中心可分為利潤中心、費用中心和內(nèi)部利潤中心。利潤中心和內(nèi) 部利潤中心為負有利潤責任的公司 /

9、 /部門/ /項目負責人，其決策能夠決定本 責任中心的利潤（內(nèi)部利潤）、收入、成本費用等主要因素，控制目標是 特定預(yù)算年度的利潤（內(nèi)部利潤）及其相關(guān)指標。費用中心為負有費用責 任的部門，控制目標是特定預(yù)算年度的各明細費用指標。責任中心分類表級別單位責任中心類別管理責任人控制目標1 級集團公司利潤中心總經(jīng)理公司利潤2 級利潤中心總經(jīng)理公司利潤2 級利潤中心總經(jīng)理公司利潤3 級各部門費用中心各部門總監(jiān)各部門可控費用3 級各項目內(nèi)部利潤中心各項目負責人各項目的內(nèi)部收益和費用支出第三章全面預(yù)算的編制第九條全面預(yù)算編制的主要內(nèi)容：() 從預(yù)算表編制的相互關(guān)系上分為兩個層面：計劃表和預(yù)算表。1 1計劃表是

10、在對市場情況及內(nèi)部資源狀況進行充分分析研究基礎(chǔ) 上，根據(jù)公司戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營目標制定的，是預(yù)算的基礎(chǔ)表，包括各 項經(jīng)營活動的計劃，如產(chǎn)品上市與退出計劃、促銷計劃、銷售計劃、發(fā)貨 計劃、生產(chǎn)計劃、用料需求計劃、采購計劃、營銷費用計劃、管理費用計 劃、財務(wù)費用計劃等。這些計劃是編制預(yù)算表的依據(jù)。2.2.預(yù)算表是對計劃的進一步細化和價值量化，從而從整體上反映公 司預(yù)算期內(nèi)財務(wù)經(jīng)營狀況。(二)預(yù)算可以分為業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算兩大類。1.1. 業(yè)務(wù)預(yù)算分為收入預(yù)算、成本費用預(yù)算、投融資預(yù)算和其他業(yè)務(wù) 預(yù)算，業(yè)務(wù)預(yù)算用于計劃公司的基本經(jīng)濟業(yè)務(wù)。2.2. 財務(wù)預(yù)算包括預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計利潤表、預(yù)計現(xiàn)金流量

11、表和 預(yù)算執(zhí)行情況分析表等。以上內(nèi)容詳見各類預(yù)算表。預(yù)算表名稱預(yù)算項目負責部門銷售收入預(yù)算表銷售收入，銷售數(shù)量銷售部部門費用預(yù)算表各部門費用各部門項目費用預(yù)算表各項目費用各項目組人員預(yù)算表人員需求預(yù)算各部門人工費用預(yù)算表各部門人工成本人力資源部各產(chǎn)品生產(chǎn)成本預(yù)算表生產(chǎn)成本財務(wù)部采購成本預(yù)算表采購支出和采購費用采購部、計劃部公司固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)預(yù) 算表固定資產(chǎn)購建各部門折舊及攤銷費用預(yù)算折舊及攤銷費用財務(wù)部利潤表、利潤表、合并利潤利潤表財務(wù)部合并資產(chǎn)負債表資產(chǎn)負債表財務(wù)部合并現(xiàn)金流量表現(xiàn)金流量表財務(wù)部第十條年度全面預(yù)算的編制程序（一）全面預(yù)算編制準備在編制下一個預(yù)算年度的年度全面預(yù)算之前，預(yù)算

12、管理委員會組織公司預(yù)算管理委員會和各責任部門做好各項準備工作，包括信息收集，本預(yù) 算年度經(jīng)營計劃及預(yù)算的執(zhí)行情況，測算并調(diào)整制定預(yù)算的有關(guān)指標數(shù) 據(jù)，分析研究下一個預(yù)算年度的發(fā)展趨勢，預(yù)測下一個預(yù)算年度全面預(yù)算 的總體情況，擬定全面預(yù)算假設(shè)。（二）年度全面預(yù)算編制程序1.1. 每年 1010 月 2828 日，預(yù)算管理委員會根據(jù)總經(jīng)理辦公會確定的公司 年度經(jīng)營目標確定下一預(yù)算年度的全面預(yù)算目標。2.2. 預(yù)算管理委員會組織各部門根據(jù)下一預(yù)算年度全面預(yù)算目標和公司初步分解的經(jīng)營計劃目標，分解各部門的目標。3.3. 公司預(yù)算管理委員會制定詳細的全面預(yù)算指導(dǎo)文件，在 1111 月 8 8 日之前下發(fā)

13、到各部門。全面預(yù)算指導(dǎo)文件具體包括：公司全面預(yù)算目標下達文件，全面預(yù)算 假設(shè)、全面預(yù)算表格、全面預(yù)算編制手冊和編制進度要求。4.4. 公司各部門在全面分析以前年度預(yù)算執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上，根據(jù)對下一預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境的變化、年度經(jīng)營目標、全面預(yù)算目標、全面預(yù)算 指導(dǎo)文件的要求及部門計劃，編制下一預(yù)算年度的預(yù)算草案，交本部門主 管總經(jīng)理審核，由主管總經(jīng)理提出意見并進行修改。5.5. 1111 月 3030 日之前，公司各部門將審核后的全面預(yù)算草案上報公司預(yù) 算管理委員會，預(yù)算管理委員會初步審查各部門上報的預(yù)算草案是否符合 編制要求，提出修改意見。6.6. 公司財務(wù)部負責匯總平衡各部門的預(yù)算草案，編制公

14、司總體預(yù)算,包括資金預(yù)算表、預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計利潤表、預(yù)計現(xiàn)金流量表及其他 有關(guān)資料，提交預(yù)算管理委員會審議。7.7. 1212 月 1 1 日前由預(yù)算管理委員會組織召幵全面預(yù)算編制質(zhì)詢會，審議各部門及公司整體全面預(yù)算草案。8.8. 1212 月 5 5 日前由預(yù)算管理委員會組織各部門， 根據(jù)年度全面預(yù)算質(zhì) 詢會的審議，修改各部門及公司整體全面預(yù)算草案，并報預(yù)算管理委員會 審核。9.9. 1212 月 2020 日前預(yù)算管理委員會將審核通過的全面預(yù)算草案由公司總 經(jīng)理簽批后報公司董事長審批，批準后的全面預(yù)算方案由預(yù)算管理委員會 確定成文后正式下達給各部門執(zhí)行。第十一條全面預(yù)算預(yù)備費全面預(yù)算編

15、制時，公司預(yù)留一定的預(yù)備費作為預(yù)算外支出的備留，預(yù) 備費總額為公司年度預(yù)算成本費用總額的一定比例預(yù)算預(yù)備費總額的確定根據(jù)全面預(yù)算編制和執(zhí)行經(jīng)驗、對全面預(yù)算年 度基本假設(shè)的信賴和爭議程度、全面預(yù)算年度重大經(jīng)營政策環(huán)境的變化， 以及其他不確定因素的分析等，由預(yù)算管理委員會建議提留比例，經(jīng)預(yù)算 管理委員會審批通過。該比例一般為 1010左右，首次可以擴大到 1515以 內(nèi)。在公司預(yù)算工作執(zhí)行有一定積累、預(yù)算數(shù)據(jù)較準確的前提下，當預(yù)測 預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境比較穩(wěn)定時，預(yù)算預(yù)備費可限定為3%-5%3%-5%； 當預(yù)測到預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境變化比較大時， 預(yù)算預(yù)備費可限定為 5%-10%5%-10%；當預(yù)測到預(yù)

16、算年度經(jīng)營環(huán)境將發(fā)生劇烈變化時，預(yù)算預(yù)備費可設(shè)定為10%-15%10%-15%。發(fā)送的上月實際發(fā)生費用進行核對和反饋。第四章 全面預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析第十二條全面預(yù)算方案的指令性要求公司年度全面預(yù)算方案和月度滾動全面預(yù)算方案一經(jīng)批準下達，即具有指令性，各責任中心必須按照預(yù)算方案的要求，認真組織實施，以確保 預(yù)算目標的實現(xiàn)。第十三條全面預(yù)算的執(zhí)行部門（一）各責任中心是全面預(yù)算的執(zhí)行機構(gòu)。（二）預(yù)算執(zhí)行的責任人1.1. 責任中心的第一負責人是責任中心預(yù)算執(zhí)行的直接責任人；2.2. 主管具體業(yè)務(wù)和部門的公司總經(jīng)理/ /副總經(jīng)理對于其負責的責任中心的預(yù)算執(zhí)行負有主要責任。第十四條全面預(yù)算執(zhí)行控制的原

17、則全面預(yù)算執(zhí)行控制方法原則上依金額進行管理，同時運用預(yù)算項目管 理、數(shù)量管理的方法。（一）金額管理：從預(yù)算的金額方面進行管理；（二）預(yù)算項目管理：按預(yù)算的項目進行管理，不同預(yù)算項目之間原則上不得相互充抵；（三）數(shù)量管理：對一些預(yù)算項目（如原材料消耗）除進行金額管理外，從預(yù)算的數(shù)量 方面進行管理。第十五條全面預(yù)算執(zhí)行控制體系（一） 責任中心第一負責人：根據(jù)本責任中心的預(yù)算目標，負責本責任中心具體業(yè)務(wù)活動的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督，按照預(yù)算目標控制資金及費用的支岀，完成指定的工作目標；安排本中心一個預(yù)算對接人 每月25號前提交下月預(yù)算明細表至預(yù)算管理委員會，并在每月5號前將財務(wù)（二） 公司預(yù)算管理委員會：依據(jù)各

18、中心每月預(yù)算目標對責任中心的各種經(jīng)濟行為實施批，應(yīng)報董事長審批。事中審核，確保預(yù)算執(zhí)行部門在預(yù)算目標框架下運營；每月5號前收集整理上月各中心實際發(fā)生的明細費用數(shù)據(jù)，及時發(fā)送至各中心核對。3天內(nèi)將各中心提岀的反饋疑問做好跟蹤和復(fù)查工作，并一一落實回復(fù)?？偨Y(jié)上半年實際預(yù)算執(zhí)行情況，7月28日匯編完成各中心的下半年預(yù)算指標。（三） 公司總經(jīng)理：在公司董事長授權(quán)的額度范圍內(nèi)對各責任中心的預(yù)算外行為進行審 批控制；初試行預(yù)算制度第一年，允許一次半年度預(yù)算調(diào)整，根據(jù)預(yù)算管理委員提交的下半 年預(yù)算指標，進行復(fù)審確認。第十六條全面預(yù)算控制（一） 下達的預(yù)算指標是與業(yè)績考核掛鉤的硬性指標，一般情況不得突破。預(yù)算

19、指標是 制訂業(yè)績合同和考核指標的重要依據(jù)，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況對責任人進行考核、獎懲。（二） 費用預(yù)算剩余可以跨月使用，但不能跨年度使用。（三） 成本、費用預(yù)算如遇特殊情況確需突破時，必須由相關(guān)部門提岀申請，說明原因， 經(jīng)總經(jīng)理審批納入預(yù)算外支岀。（四） 預(yù)算內(nèi)資金控制：1. 預(yù)算內(nèi)支岀，根據(jù)不同的審批權(quán)限由公司各責任中心第一負責人、主管副總經(jīng)理、總經(jīng)理審批，送預(yù)算管理委員會審核，預(yù)算管理委員會根據(jù)資金的周轉(zhuǎn)情況和資金需求情況，辦理撥付手續(xù)；2.2.預(yù)算管理委員會建立預(yù)算資金撥付臺帳制度，各預(yù)算責任中心建立預(yù)算執(zhí)行臺帳，每月末與預(yù)算管理委員會核對。3.3.預(yù)算管理委員 每月 5 5 號前統(tǒng)計匯總各

20、中心實際的發(fā)生費用，并完成費用控制率報表提供到人力資源中心，根據(jù)下半年制定的標準依據(jù)60%-100%60%-100%寸各責任中心進行評分考核。（五） 預(yù)算外資金控制：1. 預(yù)算外支出中的資金支付首先在預(yù)算預(yù)備費中列支，超出預(yù)備費的部分， 總經(jīng)理無權(quán)審3) 落實由本部門負責的改進措施。2 預(yù)算外資金申請需由責任中心根據(jù)業(yè)務(wù)的實際需要填寫申請，該申請應(yīng)該包括使用目 的、使用的責任中心和責任人、使用目標、使用方式等內(nèi)容?？偨?jīng)理在董事長授權(quán)范圍內(nèi)對各責任中心的預(yù)算外行為進行審批控制，在董事長授權(quán)范圍外需向董事長專項申請，由董事長審批。3 預(yù)算管理委員會應(yīng)對各部門預(yù)算外資金的實際使用情況另行建帳管理。預(yù)

21、算外資金的實際使用應(yīng)在其影響的當期及后期的預(yù)算表中做出清晰的標志， 預(yù)算外資金使用的考核按照申請中 明確的使用目標單獨進行。4 如特殊情況需要追加預(yù)算，必須填寫 預(yù)算追加申請表 經(jīng)總經(jīng)理審批方可實行；若實 際發(fā)生費用時，沒有體現(xiàn)在當月提交的預(yù)算明細項目內(nèi)，需填寫 預(yù)算費用調(diào)整單， 在本月總 預(yù)算不變的前提下，做費用項目轉(zhuǎn)移。第十七條全面預(yù)算執(zhí)行信息反饋（一）預(yù)算執(zhí)行過程中，各部門要及時檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行情 況，以全面預(yù)算執(zhí)行分析報告和專題反饋報告等形式，全面、系統(tǒng)地報告 每個責任中心及整個公司預(yù)算執(zhí)行的進度和結(jié)果，于每月 1010 日前將上月 預(yù)算執(zhí)行情況報送預(yù)算管理委員會及各總經(jīng)理，預(yù)算管

22、理委員會根據(jù)自己 的記錄與各部門的預(yù)算執(zhí)行報表、分析報告進行核對，糾正偏差，分析差 異產(chǎn)生的原因，形成總預(yù)算執(zhí)行分析報告，在月度例會上對當月預(yù)算執(zhí)行 情況進行溝通并及時解決執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題。（二）全面預(yù)算執(zhí)行分析報告是定期編制的報告，用來全面、系 統(tǒng)地報告每個責任中心及整個公司的預(yù)算執(zhí)行進度和結(jié)果。專題報告是對 重大預(yù)算差異的調(diào)研報告，不定期編制。（三）公司總經(jīng)理 / / 副總經(jīng)理、預(yù)算管理委員會及各級管理人員應(yīng) 定期審閱預(yù)算執(zhí)行情況的反饋報告，以了解和掌握預(yù)算執(zhí)行進程，并及時 組織相關(guān)責任部門解決預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題。第十八條全面預(yù)算差異分析一) 全面預(yù)算差異分析在全面預(yù)算執(zhí)行過程中

23、，財務(wù)部負責提供各部門各項目部門的預(yù)算差 異報表數(shù)，預(yù)算管理委員會及各預(yù)算執(zhí)行部門都要對差異進行分析，發(fā)現(xiàn) 問題，找出原因，并提出改進措施，對整個經(jīng)營活動加強控制。(二)負責分析差異的責任部門1 公司預(yù)算管理委員會1)1)審批預(yù)算管理委員會提交的重大差異分析報告；2)2)對預(yù)算管理委員會確定的預(yù)算執(zhí)行差異原因及責任部門進行審議，并提出處理意見。2 公司預(yù)算管理委員會1 1) 分析全面預(yù)算執(zhí)行情況，匯總各部門提供的差異分析報告，并 加以綜合分析，出具公司總的全面預(yù)算差異分析報告，并上報預(yù)算管理委 員會；2 2) 確認導(dǎo)致差異的原因；3)3)確認應(yīng)對差異負責的責任部門，提出處理意見，并上報預(yù)算管

24、理委員會；4)4)向有關(guān)責任部門提供差異分析所需數(shù)據(jù)，協(xié)調(diào)差異分析工作。3各責任中心1 1) 記錄本部門全面預(yù)算執(zhí)行情況，找出問題，分析本部門差異產(chǎn) 生的原因，提出改進建議；2 2) 出具全面預(yù)算差異分析報告，上報公司預(yù)算管理委員會；（三）全面預(yù)算差異數(shù)據(jù)記錄各責任中心都要建立全面預(yù)算記錄臺帳（也可根據(jù)公司的信息化水平進行計算機管理），按全面預(yù)算項目詳細記錄全面預(yù)算額、實際發(fā)生額、 差異額、累計全面預(yù)算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額。（四）全面預(yù)算差異分析程序3) 落實由本部門負責的改進措施。1.1. 全面預(yù)算執(zhí)行過程中，各責任中心要及時檢查、追蹤全面預(yù)算的執(zhí)行情況，形成全面預(yù)算分析報告，經(jīng)本

25、部門負責人審批后于每月1515 日前將上月全面預(yù)算分析報告交預(yù)算管理委員會及各主管總經(jīng)理；2.2. 預(yù)算管理委員會根據(jù)自己的記錄與各部門的全面預(yù)算分析報告進行核對，糾正偏差，分析差異產(chǎn)生的原因，落實責任部門，并提出不利差 異的改進措施以及有利差異今后進行鞏固、推廣的措施建議，于每月1515日前，形成上月總的全面預(yù)算分析報告，出具初步的全面預(yù)算考核意見。3.3. 每月 1515 日前召幵月度例會，對前一月各部門的全面預(yù)算目標完成 情況進行分析、評價、考核，形成正式的全面預(yù)算分析報告及全面預(yù)算考 核意見，為預(yù)算管理委員會對全面預(yù)算執(zhí)行進行動態(tài)控制提供依據(jù)。4.4. 每月月度例會后，形成會議紀要，記

26、錄行動計劃，預(yù)算管理委員會根據(jù)審批后的公司全面預(yù)算分析報告，組織相關(guān)責任部門落實各項不利 差異的改進措施，以及有利差異今后進行鞏固、推廣的措施，并將上月全 面預(yù)算考核意見交人力資源部。（五）預(yù)算差異分析報告應(yīng)有以下內(nèi)容：1.1. 本期預(yù)算額、本期實際發(fā)生額、本期差異額、累計預(yù)算額、累計（三）仲裁決議一經(jīng)形成，各部門須無條件執(zhí)行實際發(fā)生額、累計差異額；2.2. 對差異額進行的分析；3.3. 產(chǎn)生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及形成有利差異的 原因和今后進行鞏固、推廣的建議。第十九條全面預(yù)算的沖突與仲裁（一）在執(zhí)行預(yù)算中各責任中心發(fā)生利益沖突，且自行協(xié)調(diào)無效 時，應(yīng)將有關(guān)事項報公司預(yù)算管理委

27、員會協(xié)調(diào)，預(yù)算管理委員會協(xié)調(diào)無效 時上報預(yù)算管理委員會仲裁；（二）預(yù)算管理委員會做出仲裁決議后，通過預(yù)算管理委員會下 達“全面預(yù)算仲裁決議書”給相關(guān)部門；第五章全面預(yù)算考核評價第二十條全面預(yù)算評價的目的（一）考核各部門的全面預(yù)算執(zhí)行情況并與相應(yīng)的激勵約束機制 掛鉤，實施事后控制，增強全面預(yù)算管理過程的完整性和權(quán)威性。（二）分析各部門的全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果以及全面預(yù)算管理系統(tǒng)的 控制能力，為改進下一期全面預(yù)算的編制、執(zhí)行和監(jiān)控工作提供有益的建 議。（三）評價公司整體全面預(yù)算完成情況，分析公司財務(wù)狀況和經(jīng) 營狀況，及時發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營中的潛在問題，確定改進措施，明確下階段 的工作重點，確保全面預(yù)算的完成

28、，或者必要時修正全面預(yù)算，以適應(yīng)外 部環(huán)境的變化。第二十一條全面預(yù)算評價原則（一）目標原則：以全面預(yù)算目標為基準，按全面預(yù)算完成情況 評價全面預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績。（二）激勵原則：全面預(yù)算目標是對全面預(yù)算執(zhí)行者業(yè)績評價的 主要依據(jù)，考核必須與激勵制度相配合。（三）時效原則：全面預(yù)算考核是動態(tài)考核，每期全面預(yù)算執(zhí)行 完畢應(yīng)立即進行。（四）例外原則：對一些阻礙全面預(yù)算執(zhí)行的重大因素，如產(chǎn)業(yè) 環(huán)境的變化、市場的變化、重大意外災(zāi)害等，考核時應(yīng)作為特殊情況處理（五）分級考核原則：在責任清晰的基礎(chǔ)上，依據(jù)績效考核制度, 堅持上級對下一級進行分級評價。（六）可控性原則：各責任主體以其責權(quán)范圍為限，僅對其可以 控

29、制的全面預(yù)算執(zhí)行差異負責。（七）全面評價原則：以全面預(yù)算內(nèi)容為核心，進行財務(wù)指標與 非財務(wù)指標相結(jié)合的考核。（八）總體優(yōu)化原則：全面預(yù)算考評要支持公司總目標，符合總 體優(yōu)化原則。第二十二條全面預(yù)算考核評價的責任部門及職責（一）預(yù)算管理委員會1.1. 審議與全面預(yù)算執(zhí)行情況掛鉤的考核及獎懲辦法；2.2. 監(jiān)控全面預(yù)算執(zhí)行情況， 審批預(yù)算管理委員會上報的全面預(yù)算差異 分析報告、審議對相關(guān)責任部門的考核意見。（二）預(yù)算管理委員會1.1. 監(jiān)控全面預(yù)算執(zhí)行情況，組織進行預(yù)算差異分析，找出原因，落實 責任歸屬，提出對全面預(yù)算執(zhí)行相關(guān)責任部門的考核意見，報預(yù)算管理委 員會審批；2.2. 將審批后的全面預(yù)算

30、執(zhí)行考核意見交人力資源部， 由人力資源部根 據(jù)公司績效考核管理制度及相關(guān)制度規(guī)定，對相關(guān)責任部門、責任人 進行獎懲。（三）人力資源部1.1. 根據(jù)公司實際情況、 全面預(yù)算管理體系和相關(guān)制度規(guī)定， 設(shè)計公司 績效考核制度；2.2. 根據(jù)預(yù)算管理委員會審批后的全面預(yù)算執(zhí)行考核意見， 對相關(guān)責任 部門、責任人進行獎懲。第二十三條全面預(yù)算考核評價的內(nèi)容（一）對公司經(jīng)營業(yè)績進行評價；（二）對全面預(yù)算執(zhí)行部門進行評價；（三）對全面預(yù)算管理系統(tǒng)進行評價。第二十四條全面預(yù)算考核評價的執(zhí)行每月 2020 日，人力資源部根據(jù)預(yù)算管理委員會提交的上月全面預(yù)算執(zhí)行考核意見、公司績效考核管理制度及相關(guān)制度規(guī)定，對相關(guān)責

31、任部 門、責任人進行考核第六章全面預(yù)算的調(diào)整第二十五條全面預(yù)算調(diào)整的原則（一）全面預(yù)算一經(jīng)批準，在公司內(nèi)部即具有“法律效力” ，不得 隨意更改與調(diào)整；（二）當內(nèi)外部環(huán)境向著劣勢方向變化，影響預(yù)算的執(zhí)行時，應(yīng) 首先挖掘與預(yù)算目標相關(guān)的其他因素的潛力，或采取其他措施來彌補，只 有在無法彌補的情況下，才能提出預(yù)算調(diào)整申請；（三）當內(nèi)外部環(huán)境向著有利方向變化，而且具備中長期的穩(wěn)定 趨勢，有明確證據(jù)表明經(jīng)營預(yù)算目標可以提高，公司內(nèi)部應(yīng)積極主動提出 調(diào)整申請，或董事長在與公司經(jīng)營班子進行協(xié)商一致后，提出調(diào)整申請。第二十六條全面預(yù)算調(diào)整條件當有下列情況之一發(fā)生，且有明確證據(jù)表明預(yù)算目標和現(xiàn)實情形有重 大差異，嚴重影響全面預(yù)算的執(zhí)行時，可按規(guī)定的程序申請進行全面預(yù)算 的調(diào)整：（一）董事長調(diào)整公司發(fā)展戰(zhàn)略，重新制訂公司經(jīng)營計劃；（二）公司總經(jīng)理辦公會決定追加（或縮減）任務(wù)；（三）市場形勢發(fā)生重大變化，需要調(diào)整相應(yīng)預(yù)算；（四）國