華為IPD流程管理模式

1、中國通信業(yè)發(fā)展30余年來，取得了全球矚目的成就，通信業(yè)的創(chuàng)新也走在了 所有行業(yè)的前面。歷程中雖然充滿艱險，典型例證有巨龍的消亡、凱明的轟 然倒下，但也成就了華為這類卓越的國際巨頭。 華為從1998年開始，歷時五 年逐步建立與持續(xù)改善的集成產(chǎn)品開發(fā) (In tegrated Product Developme nt, IPD)流程管理模式，是成就華為今天技術(shù)創(chuàng)新方面全球優(yōu)勢的重要源泉。一、IPD的由來與IBM的實踐集成產(chǎn)品開發(fā)(Integrated Product Development,簡稱 IPD)是一套產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念與方法。IPD是一套產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念與方法。IPD 的思想來源于

2、產(chǎn)品周期優(yōu)化法(Product And Cycle Excelle nee, PACE)。PACE是美國研發(fā)咨詢機構(gòu)PRTM提出的研發(fā)管理模式，是經(jīng)過了 IBM等領(lǐng) 先企業(yè)實踐，總結(jié)出來的一套先進、成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法。IPD強調(diào)以市場和客戶需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動力，在產(chǎn)品設(shè)計中就構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì) 量、成本、可制造性和可服務性等方面的優(yōu)勢。更為重要的是，IPD將產(chǎn)品開發(fā)作為一項投資進行管理。在產(chǎn)品開發(fā)的每一個階段，都從商業(yè)的角度而 不是從技術(shù)的角度進行評估，以確保產(chǎn)品投資回報的實現(xiàn)或盡可能減少投資 失敗所造成的損失。在美國，眾多著名企業(yè)紛紛實施IPD，以提升組織創(chuàng)新能力。在中國， 華為從1

3、998年率先引進并實施IPD，使產(chǎn)品創(chuàng)新能力和企業(yè)競爭力獲得大幅 提升。目前，國內(nèi)IPD實踐涉及電子、通信、軟件、自動化、集成電路、機 電設(shè)備、材料、卷煙等眾多行業(yè)，均取得了不同成效。1992年，在激烈的競爭中IBM遭受了巨大的經(jīng)營挫折，公司收入減少， 年虧損額接近80億美元，IBM此時正在失去市場，失去客戶。經(jīng)過分析，IBM 發(fā)現(xiàn)自己在研發(fā)費用、研發(fā)損失和產(chǎn)品上市時間等幾個方面遠遠落后于業(yè)界 最佳。為了重新獲得市場競爭優(yōu)勢，IBM提出了在不影響產(chǎn)品開發(fā)結(jié)果的情 況下，將研發(fā)費用減少一半，將產(chǎn)品上市時間壓縮一半的目標。為了達到這 個目標，郭士納操刀讓技術(shù)強大但缺乏章法的IBM引進PRTM公司的

4、PACE， 重構(gòu)了 IBM技術(shù)研發(fā)的商業(yè)邏輯：在綜合了許多業(yè)界最佳實踐要素的框架指 導下，從流程重組和產(chǎn)品重組兩個方面實現(xiàn)了技術(shù)導向向市場導向的轉(zhuǎn)化， 達到了縮短產(chǎn)品上市時間、減少研發(fā)支出、提高產(chǎn)品利潤的目標。并由此提 煉出一套行之有效的集成產(chǎn)品開發(fā)模式（IPD ）。IPD在IBM實施3年之后，產(chǎn)品開發(fā)過程得到了重大改善，多項指標得 到了刷新。產(chǎn)品上市時間：高端產(chǎn)品上市時間從70個月減少到20個月，中端產(chǎn)品從50個月減少到10個月，低端產(chǎn)品降低到6個月以下；研發(fā)費 用占總收入的百分比：從12%減少到6% :研發(fā)損失：從起初的25%減少 到6%。在研發(fā)周期縮短、研發(fā)支出減少的同時，卻帶來了產(chǎn)品質(zhì)

5、量的提高， 人均產(chǎn)出率的大幅提高和產(chǎn)品成本的降低。二、IPD的框架結(jié)構(gòu)與核心思想分析（一） IPD框架結(jié)構(gòu)IPD框架由市場管理、流程重組與產(chǎn)品重組三大模塊構(gòu)成，可進一步細 分為客戶需求分析、投資組合分析、衡量指標、跨部門團隊、結(jié)構(gòu)化流程、項目和管道管理、異步開發(fā)、共用基礎(chǔ)模塊等八個子模塊。其邏輯結(jié)構(gòu)如下 圖所示：圖1 IPD框架結(jié)構(gòu)圖1、市場管理市場管理是從客戶、投資、市場等外部環(huán)境考察影響產(chǎn)品特性與生命周 期的諸多因素。主要包括客戶需求分析、投資組合分析和衡量指標。（1 ）客戶需求分析可以說，沒有需求就沒有產(chǎn)品，缺乏好的、及時的市場需求是項目方向偏離和產(chǎn)品失敗的最主要原因。IPD使用一種稱之

6、為“$APPEALS”的需求分 析工具，用于辨析客戶需求、確定產(chǎn)品市場定位。（2）投資組合分析IPD強調(diào)對產(chǎn)品開發(fā)進行有效的投資組合分析。如何正確評價、決定企 業(yè)是否開發(fā)一個新產(chǎn)品，以及正確地決定對各個新產(chǎn)品的資金分配額，就需 要測定新產(chǎn)品的投資利潤率。只有明確了投資利潤率的各種靜態(tài)和動態(tài)的決 定因素和計算方法，企業(yè)才能對產(chǎn)品戰(zhàn)略做出正確的判斷和決策，進而確定 產(chǎn)品開發(fā)的投資。企業(yè)能否有效地掌握投入資金的對策，取得好的產(chǎn)品資金效果，提高資 金運營效率，是一個大的戰(zhàn)略問題，也是企業(yè)業(yè)務投資組合計劃的任務。尤 其是經(jīng)營多種產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，要正確地決定資金投入對策，還必須研究產(chǎn) 品結(jié)構(gòu)，研究企業(yè)各種

7、產(chǎn)品的投入、產(chǎn)出、創(chuàng)利與市場占有率、市場成長率的關(guān)系，然后才能決定對眾多產(chǎn)品如何分配資金。這是企業(yè)產(chǎn)品投資組合計 劃必須解決的問題。企業(yè)組成什么樣的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)？總的要求應是各具特色， 經(jīng)濟合理。因此，需要考慮服務方向、競爭對手、市場需求、企業(yè)優(yōu)勢、資 源條件、收益目標等因素，合理安排產(chǎn)品線、產(chǎn)品包與產(chǎn)品的序列包含關(guān)系。投資組合分析要貫穿整個產(chǎn)品生命周期，在開發(fā)過程設(shè)置檢查點，通過 階段性評審來決定項目是繼續(xù)、暫停、終止還是改變方向。通常在各個階段 完成之后，要做一次GO/NO GO 決策，以決定下一步是否繼續(xù)，從而可以 最大地減少資源浪費，避免后續(xù)資源的無謂投入。（3 ）衡量指標投資分析和評審的

8、依據(jù)是事先制訂的衡量指標，包括對產(chǎn)品開發(fā)過程、 不同層次人員或組織的工作績效進行衡量的一系列指標。如產(chǎn)品開發(fā)過程的 衡量標準有硬指標（如財務指標、產(chǎn)品開發(fā)周期等）和軟指標（如產(chǎn)品開發(fā) 過程成熟度）；衡量標準有投資效率、新產(chǎn)品收入比率、被廢棄的項目數(shù)、 產(chǎn)品上市時間、產(chǎn)品盈利時間、共用基礎(chǔ)模塊的重用情況等。2、流程重組IPD中的流程重組主要關(guān)注于跨部門團隊、 結(jié)構(gòu)化流程、項目和管道管理。 在結(jié)構(gòu)化流程的每一個階段及決策點，由不同功能部門人員組成的跨部門團 隊協(xié)同工作，完成產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的決策和產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)，通過項目管理和 管道管理來保證項目順利地得到開發(fā)。（1）跨部門團隊組織結(jié)構(gòu)是流程運作的基本

9、保證。在IPD中有兩類跨部門團隊，一類是 集成產(chǎn)品管理團隊(Integrated?Portfolio?Management Team, IPMT )， 屬于高層管理決策層；另一類是產(chǎn)品開發(fā)團隊(Product Development Team, PDT)，屬于項目執(zhí)行層。IPMT和PDT都是由跨職能部門的人組成，包含了開發(fā)、市場、生產(chǎn)、 采購、財務、制造、技術(shù)支援等不同部門的人員，其人員層次和工作重點都 有所不同。IPMT由公司決策層人員組成，其工作是確保公司在市場上有正確的產(chǎn)品 定位，保證項目、保證資源、控制投資。IPMT同時管理多個PDT，并從市場 的角度考察他們是否盈利，適時終止前景不好

10、的項目，保證將公司有限的資 源投到高回報的項目上。PDT是具體的產(chǎn)品開發(fā)團隊，其工作是制定具體產(chǎn)品策略和業(yè)務計劃， 按照項目計劃執(zhí)行并保證及時完成，確保小組將按計劃及時地將產(chǎn)品投放到 市場。PDT是一個典型的虛擬組織，其成員在產(chǎn)品開發(fā)期間一起工作，由項 目經(jīng)理組織，可以是項目經(jīng)理負責的項目單列式組織結(jié)構(gòu)。(2)結(jié)構(gòu)化流程IPD產(chǎn)品開發(fā)流程一般被明確地劃分為概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布、生 命周期六個階段，并且在流程中有定義清晰的決策評審點。這些評審點上的 評審已不是技術(shù)評審，而是業(yè)務評審，更關(guān)注產(chǎn)品的市場定位及盈利情況。 決策評審點有一致的衡量標準，只有完成了規(guī)定的工作才能夠由一個決策點 進入

11、下一個決策點。典型的產(chǎn)品開發(fā)流程階段描述如下：在概念階段初期，一旦IPMT認為新產(chǎn)品、新服務和新市場的思想有價值，他們將組建并任命 PDT成員。PDT 了解未來市場、收集信息、制定業(yè)務計劃。業(yè)務計劃主要 包括市場分析、產(chǎn)品概述、競爭分析、生產(chǎn)和供應計劃、市場計劃、客戶服 務支持計劃、項目時間安排和資源計劃、風險評估和風險管理、財務概述等 方面信息，所有這些信息都要從業(yè)務的角度來思考和確定，保證企業(yè)最終能 夠盈利。業(yè)務計劃完成之后，進行概念決策評審。IPMT審視這些項目并決 定哪些項目可以進入計劃階段。在計劃階段，PDT綜合考慮組織、資源、時間、費用等因素，形成一個總體、詳細、具有較高正確性的業(yè)

12、務計劃。 完成詳細業(yè)務計劃以后，PDT提交該計劃給IPMT評審。如果評審通過，項 目進入開發(fā)階段。PDT負責管理從計劃評審點直到將產(chǎn)品推向市場的整個開 發(fā)過程，PDT小組成員負責落實相關(guān)部門的支持。在產(chǎn)品開發(fā)全過程中， 就每一活動所需要的時間及費用，不同層次人員、部門之間依次做出承諾。（3 ）項目和管道管理項目管理是使跨部門團隊集合起來更好地行動的關(guān)鍵。首先要有一個目 標即項目所要達到的效果，一旦我們將客戶的需求轉(zhuǎn)換為對產(chǎn)品的需求時， 就可以制定詳細計劃。該計劃中的各部分將具體劃分為每個職能部門的工作， 即這個計劃不只是研發(fā)部門的計劃，也是公司各個部門共同的計劃。一個產(chǎn) 品從概念形成到上市期間

13、會涉及到許多不同的緊密相聯(lián)的活動，就好像不同 職能部門彼此之間是有關(guān)系的。同樣在一個項目中他們彼此之間的活動也是 有關(guān)聯(lián)的，所有的活動加起來就是整個的產(chǎn)品開發(fā)。接下來安排活動的時間，然后對每個活動進行預算和資源的調(diào)配，在項 目實施過程中還需要不斷地與計劃對照，因為沒有任何一個計劃是完善的， 所以可以在細的層面上對計劃進行一定的調(diào)整，但是 PDT做出的承諾不能改 變。整個項目的進行過程都需要 PDT的參與，因此，PDT在產(chǎn)品開發(fā)全流程 中始終存在。管道管理類似于多任務處理系統(tǒng)中的資源調(diào)度和管理，指根據(jù)公司的業(yè) 務策略對開發(fā)項目及其所需資源進行優(yōu)先排序及動態(tài)平衡的過程。3、產(chǎn)品重組產(chǎn)品重組主要關(guān)注

14、異步開發(fā)和共用基礎(chǔ)模塊 （Common Buildi ng Blocks, CBB），是IPD提高開發(fā)效率的重要手段。（1 ）異步開發(fā)異步開發(fā)模式的基本思想是將產(chǎn)品開發(fā)在縱向分為不同的層次，如技術(shù) 層、子系統(tǒng)層、平臺層等。不同層次工作由不同的團隊并行地異步開發(fā)完成， 從而減少下層對上層工作的制約，每個層次都直接面向市場。通常，在產(chǎn)品開發(fā)過程中，由于上層技術(shù)或系統(tǒng)通常依賴于下層的技術(shù)， 因此，開發(fā)層次之間的工作具有相互依賴性，如果一個層次的工作延遲了， 將會造成整個時間的延長，這是導致產(chǎn)品開發(fā)延誤的主要原因。通過減弱各 開發(fā)層次間的依賴關(guān)系，可以實現(xiàn)所有層次任務的異步開發(fā)。為了實現(xiàn)異步開發(fā)，建立

15、可重用的共用基礎(chǔ)模塊是非常重要的。（2）共用基礎(chǔ)模塊CBB指那些可以在不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間共用的零部件、模塊、技術(shù)及其 他相關(guān)的設(shè)計成果。由于部門之間共享已有成果的程度很低，隨著產(chǎn)品種類的不斷增長，零部件、支持系統(tǒng)、供應商也在持續(xù)增長，這將導致一系列問 題。事實上，不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間，存在許多可以共用的零部件、模塊和技 術(shù)，如果產(chǎn)品在開發(fā)中盡可能多地采用了這些成熟的共用基礎(chǔ)模塊和技術(shù)， 無疑這一產(chǎn)品的質(zhì)量、進度和成本會得到很好的控制和保證，產(chǎn)品開發(fā)中的 技術(shù)風險也將大為降低。因此，通過產(chǎn)品重整，建立CBB數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)技術(shù)、 模塊、子系統(tǒng)、零部件在不同產(chǎn)品之間的重用和共享，可以縮短產(chǎn)品開發(fā)周 期、

16、降低產(chǎn)品成本。CBB策略的實施需要組織結(jié)構(gòu)和衡量標準的保證。不管是異步開發(fā)還是共用基礎(chǔ)模塊的實現(xiàn)，都需要很高水平的系統(tǒng)劃分和接口標準制訂，需要企業(yè)級的構(gòu)架師進行規(guī)劃。(二) IPD的核心思想根據(jù)上述IPD框架，可以歸納出如下六點IPD核心思想：1、新產(chǎn)品開發(fā)是一項投資決策IPD強調(diào)要對產(chǎn)品開發(fā)進行有效的投資組合分析，并在開發(fā)過程設(shè)置檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續(xù)、暫停、終止還是改變方向。2、基于市場的開發(fā)IPD強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新。為此， IPD把 正確定義產(chǎn)品概念、市場需求作為流程的第一步，開始就把事情做正確。3、跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同采用跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團隊

17、(Product Developme nt Team, PDT )，通 過有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達到盡快將產(chǎn)品推向市場的目的。4、異步開發(fā)模式也稱并行工程。就是通過嚴密的計劃、準確的接口設(shè)計，把原來的許多后 續(xù)活動提前進行，這樣可以縮短產(chǎn)品上市時間。5、重用性采用公用構(gòu)建模塊(Common Building Block, CBB )提高產(chǎn)品開發(fā)的效 率。6、結(jié)構(gòu)化的流程產(chǎn)品開發(fā)項目的相對不確定性，要求開發(fā)流程在非結(jié)構(gòu)化與過于結(jié)構(gòu)化之 間尋求平衡。三、華為IPD流程上線背景分析從1993年起，華為就堅持以每年超過銷售額 10%的比例投入到研發(fā)中。 然而，此時華為的開發(fā)模式還是技術(shù)驅(qū)動型，華為

18、的技術(shù)人員重功能開發(fā)、 輕產(chǎn)品的可靠性和服務質(zhì)量，而且，往往是先行開發(fā)出來產(chǎn)品，然后再去向 客戶進行推銷。銷售額雖然連年增長，產(chǎn)品毛利率卻逐年下降，人均效益只 有思科、IBM等企業(yè)的1/31/6 ;研發(fā)費用比例、研發(fā)損失費用和產(chǎn)品開發(fā) 周期是業(yè)界最佳水平的兩倍以上；出現(xiàn)了 “增產(chǎn)不增收”的效益遞減現(xiàn)象。 產(chǎn)品開發(fā)處于企業(yè)價值鏈的上游，對下游環(huán)節(jié)將產(chǎn)生牛鞭效應，開發(fā)的問題 會通過生產(chǎn)制造、銷售、交付、售后服務等下游環(huán)節(jié)逐級放大；所以最好要 在各環(huán)節(jié)裝上倒置的漏斗，將其逐步刪減掉。在分析采購業(yè)務系統(tǒng)時，華為 就發(fā)現(xiàn)很多問題的根本出在產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)。因此，從產(chǎn)品開發(fā)入手，解決產(chǎn)品開發(fā)這一源頭上的問題，

19、是提高產(chǎn)品投資收益和解決公司系統(tǒng)性問題的治 本之舉。1997年，IPD在IBM藍色巨人身上的成功實踐讓華為總裁任正非怦然心 動，他發(fā)現(xiàn)華為的研發(fā)費用和周期是世界最佳水平的2倍，人均效益是IBM的1/6。一年之后，華為采用“先僵化、再固化、再優(yōu)化”的依葫蘆畫瓢方式， 強推IPD。IBM專家認為，華為在產(chǎn)品開發(fā)方面的主要問題是概念與計劃階段合并在 一起，開發(fā)活動缺乏計劃性和嚴格的評審。主要表現(xiàn)為華為基本上沒有業(yè)務 計劃，甚至在高層指示下就直接開始了開發(fā)；從而導致產(chǎn)品與技術(shù)的開發(fā)重 合，最后導致產(chǎn)品遲遲推不出來。華為的評審往往是技術(shù)型而不是業(yè)務型， 主要依靠主觀判斷來分析市場需求；由于評審和決策僅僅

20、是出于主觀判斷， 沒有符合市場需求的標準，結(jié)果造成產(chǎn)品不斷修改，錯失良機。例如，在CDMA 技術(shù)研發(fā)方面一直遙遙領(lǐng)先的華為，認為 IS95只是過渡產(chǎn)品，最終要向 CDMA2000 1X 發(fā)展，而且1X可以向下兼容IS95，所以華為拋開IS95，一 心一意研究1X。在2001年中國聯(lián)通宣布CDMA IS95招標時，華為措手不 及、痛失訂單。中國聯(lián)通CDMA訂單的丟失，讓華為痛下決心開始了從“技 術(shù)驅(qū)動”向“市場驅(qū)動”的徹底轉(zhuǎn)型，進一步強化IPD “市場需求導向”的技術(shù)創(chuàng)新策略。經(jīng)過歷時5年的持續(xù)變革，華為逐漸確立了“堅持以客戶價值觀為導向， 持續(xù)不斷地提高客戶滿意度”的技術(shù)創(chuàng)新理念。華為規(guī)定每年

21、5%的研發(fā)人員 去做市場，每年5%的市場人員去做研發(fā)。研發(fā)與市場的緊密結(jié)合，讓華為能 夠準確地針對不同的客戶需求，提供實現(xiàn)其業(yè)務需要的解決方案，根據(jù)解決方案開發(fā)出優(yōu)先滿足客戶需求的質(zhì)量好、運作成本低、服務好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品 比如，華為發(fā)現(xiàn)歐洲移動營運商花在租用機房、設(shè)備用電、安裝維護等方面 的費用成為其最大的支出?；跉W洲客戶這種需求，華為研發(fā)團隊積極創(chuàng)新， 開發(fā)出了分布式無線基站解決方案，設(shè)備可以安裝在過道、樓梯間和地下室 等狹小的空間，大大降低了機房的建設(shè)與租用成本，并且易于安裝。這個創(chuàng) 新項目，獲得了 2008年度中國國家科技進步二等獎。四、華為IPD流程框架設(shè)計分析為了保證能夠在合適的時間將

22、合適的產(chǎn)品包推向市場，IPD流程還需要與市場管理流程緊密配合。市場管理關(guān)注市場細分、需求分析和機會分析， 可以輔助產(chǎn)品線集成組合管理團隊（PL-IPMT ）做出類似在一個組合中挑選 合適的潛在產(chǎn)品包進行投資的選擇，并任命一個 PDT來完成這項工作，從而 幫助IPD在開發(fā)產(chǎn)品包時，更加關(guān)注市場信息和客戶需求。在新IPD流程中, 市場代表帶著產(chǎn)品規(guī)格、技術(shù)參數(shù)等信息。根據(jù)市場上搜集的客戶反饋，考 慮市場空間、客戶需求的重要性排序以及哪些需求會對未來的市場和產(chǎn)品競 爭力產(chǎn)生重大影響等等問題。在市場人員的強烈參與下，真正的產(chǎn)品概念才 得以形成。這種框架設(shè)計，致使每一條產(chǎn)品線必須對自己的產(chǎn)品是否響應市

23、場需求和銷售效益負責，克服了研發(fā)部門片面追求技術(shù)而忽視市場反饋的單 純技術(shù)觀點，也克服了市場部門只顧當前銷售而不關(guān)心產(chǎn)品戰(zhàn)略的短視傾向。 這個改變也孕育了一個全新的部門營銷工程部。實行IPD之后，華為的開發(fā)流程發(fā)生了很大的變化。以前華為負責開發(fā)項目的負責人全部是由技術(shù)人員 擔任；現(xiàn)在則強調(diào)產(chǎn)品開發(fā)團隊的負責人一定要有市場經(jīng)驗。以前，華為的 中央研究部全權(quán)負責開發(fā)，市場部門負責銷售，中央部做什么，市場部門就得賣什么；現(xiàn)在產(chǎn)品做成什么樣完全由不得研發(fā)人員，很多人都得參與，而這些人在以前都是和開發(fā)根本不搭界的人。其流程框架設(shè)計如下圖所示：圖2 IPD管理流程與市場管理流程框架圖IPD運作過程需要建立

24、在流程型組織基礎(chǔ)之上， 才能發(fā)揮其應有作用。在IPD 過程中，將涉及諸多的虛擬組織與職能部門之間的協(xié)同，下面圖 3、圖4分 別是華為公司IPD3.0版、IPD5.1版的管理體系，其中涉及經(jīng)營管理團隊（EMT）、產(chǎn)品投資評審委員會（IRB）、公司組合管理團隊（C-PMT ）、 集成技術(shù)管理團隊（ITMT）、集成產(chǎn)品管理團隊（IPMT）、產(chǎn)品線組合管理 團隊（PL-PMT ）、產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT）和生命周期管理團隊（LMT ）等虛 擬組織的構(gòu)建與協(xié)同。圖3 IPD3.0版管理體系（2003 ）圖4 IPD5.1版管理體系（2007 ）五、華為IPD流程階段分解示例華為IPD流程強調(diào)的是產(chǎn)品從市場

25、調(diào)研、需求分析、預研與立項、系統(tǒng)設(shè)計、產(chǎn)品開發(fā)、中間實驗、制造生產(chǎn)、營銷、銷售、工程安裝、培訓與服務到用戶信息反饋的完整流程意義上的產(chǎn)品線管理。如圖5所示，華為IPD流程分成六個階段。圖5?華為IPD流程六大步驟分解示意圖各階段活動描述如下：（一）?華為IPD概念階段流程活動圖圖6?華為IPD概念階段流程活動圖（二）?華為IPD計劃階段流程活動圖圖7?華為IPD計劃階段流程活動圖（三）華為IPD開發(fā)階段流程活動圖圖8?華為IPD開發(fā)階段流程活動圖（四）華為IPD驗證階段流程活動圖圖9?華為IPD驗證階段流程活動圖（五）華為IPD發(fā)布階段流程活動圖圖10?華為IPD發(fā)布階段流程活動圖（六）華為I

26、PD生命周期階段流程活動圖華為IPD生命周期階段流程分為停止營銷前的營銷/銷售管理、停止生產(chǎn) 前的制造管理、停止服務前的服務與支持管理三類子流程。1、停止營銷前的營銷/銷售管理停止營銷前的營銷/銷售管理子流程包括管理營銷表現(xiàn)并準備停止營銷、 決定并執(zhí)行停止營銷、清理基礎(chǔ)架構(gòu)三項主要活動。圖11?管理營銷表現(xiàn)并準備停止營銷活動圖圖12?決定并執(zhí)行停止營銷活動圖圖13?清理基礎(chǔ)架構(gòu)活動圖2、停止生產(chǎn)前的制造管理停止生產(chǎn)前的制造管理子流程包括管理生產(chǎn)并準備停止生產(chǎn)、執(zhí)行停止生產(chǎn)、清理基礎(chǔ)架構(gòu)三項主要活動。圖14?管理生產(chǎn)并準備停止生產(chǎn)活動圖圖15?執(zhí)行停止生產(chǎn)活動圖圖16?清理基礎(chǔ)架構(gòu)活動圖3、停止

27、服務前的服務與支持管理停止服務前的服務與支持管理子流程包括管理服務和支持并準備停止服 務、執(zhí)行停止服務、清理基礎(chǔ)架構(gòu)三項主要活動。圖17?管理服務和支持并準備停止服務活動圖圖18?執(zhí)行停止服務并清理基礎(chǔ)架構(gòu)活動圖六、華為IPD流程的實施過程分析實際上，華為IPD的實施流程經(jīng)歷了兩個階段。第一階段從1998年初開始，當時華為開始自己摸索實施IPD，組織了項目組（主要由一批 MBA構(gòu) 成），拿出了一套基于IPD的研發(fā)體系變革方案，并進行了推廣實施。但這 次IPD變革效果并不像人們預期的那樣，基本上是一次失敗的嘗試。1999年年初，華為通過比較分析，正式?jīng)Q定花高價引入IBM洋咨詢來幫助解決問題。根據(jù)

28、IBM咨詢的方法論，華為IPD項目劃分為關(guān)注、發(fā)明和 推行三個階段。在關(guān)注階段，進行了大量的“松土”工作，即在調(diào)研診斷的 基礎(chǔ)上，進行反復的培訓、研討和溝通，使相關(guān)部門和人員真正理解IPD的思想和方法。發(fā)明階段的主要任務是方案的設(shè)計和選取三個試點PDT，按IPD進行運作。推廣階段是逐步推進的，先在50%的項目中推廣，然后擴大到80% 的項目，最后推廣到所有項目。華為的IPD在剛開始起步時，各個產(chǎn)品的研發(fā)從組織架構(gòu)上已經(jīng)基本形 成了 PDT的雛形，各種計劃、文檔、研發(fā)活動也是按 IPD的模式進行。但在 這個時期，只有華為與IBM配合成立的IPD項目組里的人對IPD有較為明確 的理解。當時研發(fā)流程

29、用的是所謂IPD1.0, IPD的實際效用沒有完全發(fā)揮出 來。公司內(nèi)部只是在研發(fā)活動的稱謂以及重要文檔的輸出上模仿PDT1.0流程的規(guī)定。IPD的核心組決策，IPMT的決策評審等關(guān)鍵措施并沒有施行，只是 在兩個產(chǎn)品線上作試點。這個過程持續(xù)到 2001年，從2001年開始，華為規(guī) 定，公司內(nèi)30%的產(chǎn)品線必須嚴格按照IPD2.0流程運作，其他產(chǎn)品線繼續(xù)按 照IPD1.0流程運行。2002年華為規(guī)定，到年底所有產(chǎn)品線必須完全按照 PDT2.0的流程運作。 此時，支撐PDT流程的相關(guān)人事制度，財務制度，以及績效考核制度等都已 建立起來。同時，華為公司從高層領(lǐng)導到基層產(chǎn)品開發(fā)管理者都對PDT的思想和流

30、程有了比較清晰深入的認識，因此已經(jīng)具備全面推行PDT的客觀條件。 至2003年，華為的IPD已經(jīng)從1.0版本升級到了 3.0版本。經(jīng)IBM咨詢的華為IPD實施，最終打破了華為以部門為管理結(jié)構(gòu)的模式， 轉(zhuǎn)向以業(yè)務流程和生產(chǎn)線為核心的管理模式。七、華為IPD流程的實施效果分析華為IPD的實踐表明，IPD能夠加快產(chǎn)品開發(fā)速度，縮短產(chǎn)品上市時間， 減少產(chǎn)品開發(fā)的投資失??；從而減少浪費，降低產(chǎn)品開發(fā)成本，增加收入， 給客戶提供價廉物美的產(chǎn)品。下面通過兩個具體例子來說明華為實施IPD的成效。（一）IPD在3G系統(tǒng)開發(fā)中的應用1996年，華為開始投入3G研發(fā)。當時，GSM主導的2G在中國方興未 艾，如何讓這

31、個前途未卜的賭博成為一個可以操控的賭局？1998年，IPD的推行使3G進入一套相對有效的流程，使3G更為順利和平滑地向既定目標邁 進。進入3G研發(fā)系統(tǒng)的人馬大都是1998年以后組織的，由于啟動時間前后 與IPD的推行相當，相比芯片等核心研發(fā)部門遭遇大量老員工流失的陣痛， 可以說，IPD迅速成就了 3G。從開發(fā)流程來看，3G起點高一些，面臨的掙 扎、轉(zhuǎn)換痛苦要小一些，它的既有組織不那么強、比其他人適應起來好多了。 華為3G研發(fā)人員多在上海，3G系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)無時無刻不與2G產(chǎn)品發(fā)生關(guān) 聯(lián)，同時也在分享華為無線產(chǎn)品以外的成果。如此龐雜的系統(tǒng)協(xié)同、上海與 深圳、連結(jié)全球五個研發(fā)中心，這個巨大的工程早已超越了過去的組織實體 的操控：一名普通的芯片研究人員可以通過參與某個3G的TDT項目而加入3G項目的開發(fā)，在某個細分的小組會議上，針對由市場層層解剖后分解下來 的任務包闡述自己的觀點，并同時受到財務等環(huán)節(jié)的可行性約束。與此同時， 他還在同時參與另外一個或多個光傳輸、交換機等項目這就是 IPD的魅力。（二）華為3Com的IPD實踐華為與美國3Com公司成立的合資企業(yè)華為 3Com也應用了 IPDo IPD 大大增強了華為3Com產(chǎn)品開發(fā)的可控制性，使得最后進入開發(fā)階段的產(chǎn)品 都是健康和明確的，在產(chǎn)品設(shè)計之初就體現(xiàn)出質(zhì)量、成本、可制