企業(yè)集團全面預算管理解析

1、企業(yè)集團全面預算管理解析摘要：新的經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)集團在而臨市場競爭激烈、未來充滿變化、運營成本增大、 利潤空間有限的局而，迫切需要站在集團戰(zhàn)略規(guī)劃實施的角度建立健全預算管理體系和流程、 規(guī)范預算考核和調(diào)整，整合企業(yè)集團現(xiàn)有資源，以提升集團的管理水平和綜合競爭力。本文 簡要論述集團實施全面預算的整體情況，并對存在的常態(tài)問題提出解決意見和建議。關鍵詞：全面預算;企業(yè)集團;管理;實施1企業(yè)集團實施全而預算管理的意義新的經(jīng)濟時代環(huán)境下，國內(nèi)外形勢正在發(fā)生深刻復雜變化，企業(yè)集團擁有多家子公司， 經(jīng)營產(chǎn)品范圍涉足不同行業(yè)，在而臨市場競爭激烈、未來充滿變化、運營成本增大、利潤空 間有限的前提下，迫切需要與

2、時俱進，為保障實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標，建立健全預算管理體系和 流程、規(guī)范預算考核和調(diào)整，加強集團公司把控子公司的能力，并與企業(yè)的現(xiàn)代化管理模式 相適應，降低企業(yè)運營風險，在日趨競爭激烈過程中站穩(wěn)市場，提升集團的管理水平和綜合 競爭力。2企業(yè)集團全面預算管理存在的問題2.1各部門對實施預算的目的和意義不明確。在企業(yè)集團中，各部門人員包括部分管理 者或多或少都會認為預算其實很簡單，不外乎就是參照以往年度經(jīng)營情況核定經(jīng)營利潤總目 標，至于如何確保經(jīng)營利潤總目標則不在考慮范圍之內(nèi)，最后能否完成目標也成了一個含糊 的概念：同時認為預算只需要財務人員根據(jù)往年數(shù)據(jù)自行預測，與各部門相關性不大，所以 在很大程度上不

3、認真對待，自然也無法將預算計劃真正落實到每個部門的具體人員和具體工 作中。所以集團預算工作僅有高層定目標是遠遠不夠的，要積極引導全體員工正確認識預算 管理的功能、真正參與到預算的各個環(huán)行中，確保預算工作能落地、有實效。2.2各部門對 關鍵預算指標量化目標爭議多。企業(yè)集團對關鍵預算指標通常只注重銷售目標和利潤指標， 較多依靠主觀經(jīng)驗和高層領導的心意，通常會以拍板的形式?jīng)Q定，顯得理論依據(jù)不足而且計 劃性不強，造成各部門對某些指標因為定得低容易達到而忽略加強管理，或對某些指標定得 高而一再討價還價，如果企業(yè)集團缺乏和子公司的充分交流溝通則不能給出合理化預算指標, 就有可能導致目標計劃與實際結果相偏離

4、，令員工對指標可行性準確性產(chǎn)生疑問，從而不重 視預算指標、更不會想辦法為實現(xiàn)目標而努力，也就不利于預算管理工作的順利進行。2. 3預 算編制的方法較單一。集團公司在預算編制方法的選擇上，對銷售預算、采購預算、資本支 出預算和資金預算等仍采用傳統(tǒng)的固定預算、定期預算等方法編制，所有的預算指標在執(zhí)行 過程中都保持不變，月度或年度分析大會時將經(jīng)營狀況直接與預算指標進行比較，這種靜態(tài) 預算編制方法只適用于業(yè)務量波動不大的企業(yè)?，F(xiàn)企業(yè)集團面臨銷售量、價格和成本等因素 變化波動較大，靜態(tài)預算指標則會帶有滯后性和缺乏彈性，不足以成為考核和評價員工工作 的有效基準。2.4預算分析及時性不夠。企業(yè)集團的預算一般

5、都按照經(jīng)營目標來編制，要求 當年10月份要開始定下一年度的預算目標，但在實際工作中預算指標的下達時間會在當年 度的2、3月份，也就影響了全而預算管理工作開展的及時性：同時現(xiàn)有的分析工作沒有借助 預算管理系統(tǒng)工具，通過自制大量表單核算，信息傳遞速度慢，核算工作量大也會影響數(shù)據(jù) 的及時性，及時性不夠的預算計劃就不能充分發(fā)揮預算管理的作用，同時預算管理中某個環(huán) 節(jié)或某個指標的偏差也會造成全局的變化，所以要重視預算工作的及時性和準確性。2.5對預算目標缺乏具體管控措施和相關制度。企業(yè)集團建立健全預算管理體制需要一個過程，目 前還沒建立全面預算管理組織體系，缺乏真正的決策機構、工作機構和執(zhí)行機構，不具備

6、專 業(yè)的預算管理能力，所以一般會把預算工作交給財務中心承接，但由于各子公司處于不同行 業(yè)、經(jīng)營狀況各不相同，例如各子公司的各項費用差異本身就很大，僅靠財務部門的力量無 法平衡各項費用的支出標準，在績效考核制度不健全的情況下各部門參與預算工作的積極性 不高，還是停留在預算就是財務部門獨角戲的認知里，這樣的思維方式必會減弱進行預算工 作的開展和實施的全面性，降低了集團公司對子公司的管控能力，不利于提升集團公司的整 體效益。3加強企業(yè)集團全而預算管理的建議3.1定期加強對企業(yè)員工的預算工作培訓，充分認識預算管理。對集團企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的 重要性，高度統(tǒng)一思想企業(yè)集團預算管理工作是一項整體性工作，能夠站在

7、集團戰(zhàn)略規(guī)劃的 高度上整合利用集團現(xiàn)有資源、實現(xiàn)集團公司的總體目標、促進集團穩(wěn)步發(fā)展。集團企業(yè)成 員通常多達幾千人，所以首先要讓每位員工清晰認識預算管理工作的必要性和重要性，可以 通過邀請專家老師進行專業(yè)課程培訓，力求了解并掌握全面預算管理知識：也可通過建立績 效考核積極調(diào)動每位員工的責任心，發(fā)揮個人在崗位上的熟悉程度和創(chuàng)新能力，以實際行動 支持預算管理工作的順利開展和努力實現(xiàn)預算目標。集團領導要引導全體員工樹立“預則立， 不立則廢”的思想觀念，除了給出預算目標外更要關注預算編制過程中執(zhí)行力度和改進措施， 同時要打造一個有效完整的績效體制推動預算管理工作的進行。集團公司涉及子公司較多， 為切實

8、推進預算管理工作可以成立專門相應的機構進行預算管理工作，以主要管理人員為切 入點，通過對銷售、生產(chǎn)、采購、財務、人事等環(huán)節(jié)的具體情況進行分析溝通，從而形成一 個相對完善的全面預算管理體系。3.2制定科學預算指標，從實際出發(fā)。企業(yè)集團高層領導 制定預算指標時不僅要以企業(yè)戰(zhàn)略目標為風向標，更要立足市場，結合企業(yè)集團目前發(fā)展和 未來經(jīng)營狀況，進行全面性分析，盡量避免指標不全而、不科學，比如重財務指標而忽視業(yè) 務指標、重收支余額指標而忽視現(xiàn)金流指標、重利潤指標而忽視成本指標等，對各類預算指 標要進行科學的調(diào)研和預測，采用混合式預算，集團和子公司對預算指標要雙向充分溝通認 可，注重業(yè)務指標和財務指標相結

9、合，真正利用預算管理模式和計劃來促進企業(yè)集團自身發(fā) 展和提高經(jīng)濟效益。3.3合理選擇預算編制方法。集團企業(yè)根據(jù)不同的基礎可以選擇零基預 算和增量預算：也可以根據(jù)預算狀態(tài)選擇固定預算和彈性預算；同時可以固定預算和滾動預 算相結合。避免單一預算編制方法沒有調(diào)整彈性空間，豐富預算編制方法能與實際經(jīng)營相結 合，適應市場的變化，能夠保證預算編制順利開展和推進，同時對預算指標能夠更準確把握， 提高工作效率和各部門的能動性。3.4推進信息化管理，提升預算分析全面性和時效性。集 團企業(yè)應充分利用信息化新技術，將全面預算管理與信息技術相融合，財務中心對數(shù)據(jù)管控 的能力要有進一步提升，重視基礎數(shù)據(jù)的采集和數(shù)據(jù)的應

10、用，盡量避免多口徑、同一數(shù)據(jù)多 頭錄入重復工作，協(xié)調(diào)各部門指標口徑的統(tǒng)一工作，便于各部門使用數(shù)據(jù)、利用數(shù)據(jù)進行分 析反饋，根據(jù)集團企業(yè)自身經(jīng)營情況使用并設計適合自身的預算管理信息系統(tǒng)，一方面借助 專門預算管理系統(tǒng)全而落實預算的編制、分析、控制和考核，數(shù)據(jù)采集方便快捷高效、對存 在的差異能找出原因并做出專項差異分析：另一方而對預算結果能夠實時、準確的傳達到各 個部門，便于部門對預算指標的把握和策略調(diào)整，提升集團對經(jīng)營數(shù)據(jù)、預算數(shù)據(jù)、統(tǒng)計數(shù) 據(jù)的把控，重視數(shù)據(jù)背后所折射的問題，從而采取相應的應對措施，確保集團目標的實現(xiàn)。 3.5全面深化績效考核制度，提升集團預算管理水平。集團企業(yè)的預算管理要能有效

11、實施， 離不開合理的績效考核制度保駕護航，這已經(jīng)成為集團公司的兩大基礎性工作，所以集團公 司應從實際出發(fā)，落實全面預算與績效評價的規(guī)則制定。集團公司需要制定具體的工作內(nèi)容，明確相關工作人員知道自己應該做什么，應該怎樣做：同時對工作效果提出具體要求，做到 考核有針對性和科學性。全面預算與績效評價相結合的主要目的是為了讓集團公司更好地運 行達到預期的目標，因此集團公司要對子公司具體建設的效果和發(fā)揮的效能做出相關規(guī)定， 做到責任到位到崗、分工明確、切實做到有獎有罰，而不是只獎不罰，缺乏考核的嚴肅性， 真正發(fā)揮全面預算管理功能，分步推進做到事前有預測，事中有管理、事后有分析的管理體 系,每位人員都是預

12、算和考核制度的執(zhí)行者和監(jiān)督者，共同實現(xiàn)推進集團管理更上一個臺階， 充分利用整合現(xiàn)有資源，提升集團企業(yè)整體效益。3.6重視企業(yè)文化建設和黨建工作。任何 一項工作的開展，離不開以人為本、離不開學習和創(chuàng)新、離不開集團企業(yè)樹立正確價值觀的 引導，離不開員工對企業(yè)滿滿的歸屬感，所以讓每位員工全新認識并認同全面預算管理工作， 枳極把預算管理融合到公司管理之中，切實讓各部門在實際工作中有預算可依、按照預算編 制努力完成企業(yè)集團各項目標，能把預算管理制度上升為企業(yè)文化，深植人心，讓預算管理 工作有操作性、活力和執(zhí)行力，最終有效提升企業(yè)集團的管理水平。4結語隨著時代的高速發(fā)展、國內(nèi)外形勢的風云變換，集團企業(yè)而對重重挑戰(zhàn)，絕不能再以過 去的老經(jīng)驗、舊思維應對新變化，特別是現(xiàn)代社會信息化的