必勝客市場營銷戰(zhàn)略分析小高版

1、必勝客市場營銷戰(zhàn)略分析小高 版必勝客市場營銷策略分析組長：鄭景文組員：李仲輝葉文聰張浩森陸煒均黃大豪一、企業(yè)背景必勝客-著名西式餐飲品牌，隸屬于世界上最大的餐廳集團系統(tǒng)百勝全 球餐飲集團（百勝全球餐飲集團是世界上最大的餐飲集團，目前百勝餐飲集團 在全球100多個國家擁有超過32,500家的連鎖餐廳，是全球餐飲業(yè)多品牌集 合的領導者。旗下?lián)碛锌系禄?、必勝客、塔可鐘等世界知名餐飲品牌，分別在 烹雞、比薩、墨西哥風味食品及海鮮餐飲領域名列全球第一。）。紅屋頂作為VI標 志的必勝客（PIZZAHUT,目前已是全球最大的比薩專賣連鎖企業(yè)，在全球近百 個國家，每日接待超過400萬位顧客，烤制170多萬個比

2、薩餅。依托百勝集團 強大的資金、運做實力，必勝客已在營業(yè)額和餐廳數(shù)量上成為全球第一的比薩 連鎖餐廳企業(yè)。而在我國，必勝客也已在 130多個城市開設了 560家店鋪，共 有4.5萬多名員工，銷售額達到43億元，成功的搶占了中高級快餐的至高點。二、營銷環(huán)境分析宏觀環(huán)境1、經(jīng)濟環(huán)境目前中國餐飲企業(yè)已經(jīng)十分注重品牌的塑造和企業(yè)規(guī)模的擴大。通過連鎖經(jīng) 營和特許經(jīng)營等多種方式，中國餐飲業(yè)正積極進軍海外市場。中國的餐飲市場 中，正餐以中式正餐為主，西式正餐逐漸興起，但目前規(guī)模尚小；快餐以西式 快餐為主必勝客是市場中的主力之一，中式快餐也已經(jīng)蓬勃發(fā)展，但當前尚無 法與“洋快餐”相抗衡。隨著中國經(jīng)濟及旅游業(yè)的發(fā)

3、展，餐飲行業(yè)的前景看好，在未來幾年內(nèi)，中國 餐飲業(yè)經(jīng)營模式將多元化發(fā)展，國際化進程將加快，而且綠色餐飲必將成為時 尚。所以，餐飲發(fā)展前途很被看好。但是餐飲市場同樣存在著激烈的競爭，各式各樣的大小酒店、飯店，爭奪著 有限的餐飲資源，沖擊著食客的味覺、視覺。2、政治、法律環(huán)境商務部提出在擴大內(nèi)需、拉動消費方面，將大力發(fā)展餐飲業(yè)。以消費促發(fā)展，在三方面大力發(fā)展餐飲行業(yè)。首先，大力發(fā)展大眾化餐飲。其次，重點關 注和解決餐飲行業(yè)的放心消費問題，嚴把食品原料進貨關。第三，積極推進節(jié) 能環(huán)保工作，推動行業(yè)節(jié)能減排縱深發(fā)展。發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)，有利于建立和完善社會主義市場經(jīng)濟體制，有利于加快經(jīng)濟發(fā) 展，提高國民經(jīng)濟

4、素質(zhì)和綜合國力，有利于擴大就業(yè)，緩解我國就業(yè)壓力，有 利于提高人民生活水平，實現(xiàn)小康。而餐飲業(yè)正是第三產(chǎn)業(yè)的重要組成部分， 必定會受到國家的大力支持。微觀環(huán)境1、企業(yè)內(nèi)部必勝客倡導“為客瘋狂” “顧客是我們的唯一”的理念，營造“歡樂休閑”， “輕松親切而又值得依賴”的餐飲氛圍和文化，并把這種餐飲文化轉(zhuǎn)到企業(yè)內(nèi)部，形成一套具有企業(yè)特色的企業(yè)文化。2、競爭者狀況必勝客也面臨各色西式快餐的競爭。麥當勞和肯德基等都是強有力的競爭對手以及中式快餐也在一定程度上具有強有力競爭3、消費者狀況隨著經(jīng)濟的發(fā)展，人們生活水平的不斷提高，對餐飲業(yè)的需求越來越大，這對必勝客是一個很好的機會。三、SWT妗析一優(yōu)勢1、能

5、力優(yōu)勢每一家必勝客歡樂餐廳每天都以嶄新的姿態(tài)、悅目的裝潢、舒適的設計、訓練有素的服務人員、再加上風味迥異、營養(yǎng)豐富的比薩、意大利面、新鮮自 助沙拉等美食招待喜愛它的顧客。2、營銷理念必勝客還為中國消費者帶來了一種全新的，不同于肯德基的快餐式的服務， 倡導“為客瘋狂”、“顧客使我們唯一的理念”，營造“歡樂休閑”、“親切而又值 得依賴”的餐飲氛圍和文化。推出歡樂美食，歡樂環(huán)境，歡樂服務以及歡樂價 格。連鎖經(jīng)營模式在全球100多個國家擁有超過32,500家的連鎖餐廳，在中國自1990年在 北京開出第一家店以來，必勝客迄今已在中國50多個城市開設了 187家連鎖店， 員工超過1萬人。必勝客宅急送：服務

6、上門，這種方便快捷的方式，不僅節(jié)省了顧客時間， 而且使顧客數(shù)量得到提高。3、差異化戰(zhàn)略，麥、肯在定位、消費群體及餐廳環(huán)境上有著較大的相似性。也正是這種相 似性，使二者在選址、裝修、定價、食品體系等各方面無顯著差異。在這種情 況下，必勝客若想與麥當勞及同宗兄弟肯德基發(fā)出挑戰(zhàn)無異于走入了同質(zhì)化的 怪圈。所以，勝客劍走偏鋒，選擇了 “休閑餐廳”的概念。所謂休閑餐廳，首 先就是以正餐形式出現(xiàn)，有別于麥、肯所專長的快餐；其次，環(huán)境上更加注重品位與格調(diào)，有別于麥、肯的卡通化特點；再者，作為較高級的正餐，人均消 費由20元左右上升為4050元，從而使消費群體由年輕人及兒童升級為中青年 白領。經(jīng)過以上差異化的

7、定位，使必勝客在整個運營體系的起點上與麥、肯有 效劃分了地界，從而避免了競爭摩擦，也開創(chuàng)了屬于自己的藍海。4、環(huán)境優(yōu)勢：必勝客歡樂餐廳的氛圍從視覺、心境讓人感到賞心悅目。有熱情周到的服 務，餐廳燈光柔和溫馨，音樂優(yōu)雅悅耳，內(nèi)部裝潢繽紛時尚，桌椅舒適雅致。 必勝客的每家餐廳為突出休閑氣氛，所有餐廳都增加了抽象派西式壁畫、壁爐 狀的出餅臺、隨處可見的廚房小玩具等，還為就餐的青年白領量身定制了許多 游戲項目。比如在比薩上桌之前的“沙拉吧”，拓展思維“裝配”出一份新鮮美 味、多得冒尖的沙拉大餐等。而在服務方面，在客人被服務員領到餐臺前坐下 后，服務員并不在顧客左右。這就是“必勝客”的距離式服務，有距離

8、是為了 在客人的感受上造成無距離。服務生的“眼力”很好，當客人有所需求時，他 們會從客人的眼神、表情或動作中讀出客人的期待，適時提供服務。正是由于 這一系列歡樂元素，使其品牌精神得以在細節(jié)上體現(xiàn)出來，才使得一個洋品牌 在古老的中國大地上生根發(fā)芽。二 劣勢推廣劣勢價格上處于弱勢，由于生產(chǎn)成本較高使得價格上偏貴，導致一部分顧客流 失。2010的“飲料門”過后，必勝客品牌信譽度下降又導致一部分顧客流失。以至于市場份額不大。三機會在本土文化上下功夫原料本土化。必勝客以前70%勺原料依靠進口，現(xiàn)在本土采購的份額已經(jīng)占了 95%大量原料本土化，不僅使原料的新鮮度大大增加，并且節(jié)省了大量物流及 采購成本，最

9、終在價格上使消費者得到實惠。產(chǎn)品本土化。必勝客入華后先后推出了一系列華夏美食精品，中華數(shù)千年的 飲食文化與比薩的結(jié)合，不僅能使消費者嘗到了合適的口味，還展現(xiàn)了一個國 際型企業(yè)的風范，博得了顧客的贊賞。人才本土化。只有國人才更了解國人。必勝客自開出第一家店鋪后，一直致 力于中高層的本土化，從而為開展適合中國國情的營銷打下了堅實的基礎。經(jīng)濟全球化的發(fā)展。我國加入 WTO為必勝客得以入駐中國提供了良好的經(jīng)濟環(huán) 境。滿足消費者的需求。人們的思想觀念和生活方式的改變，更加注重追求高質(zhì)量 的生活，在用餐之余，注重品質(zhì)的享受。中國擁有廣闊的消費市場，為必勝客的發(fā)展提供了良好的市場環(huán)境。四威脅競爭對手的威脅。

10、有強大的競爭對手肯德基。肯德基的大規(guī)模開店，已經(jīng)進入三線城市，選址通 常在當?shù)氐拇蟀儇洺?，人流量大的地區(qū)。全球有12000家左右店鋪。肯彳惠基的品種越來越豐富，而且很多東西都在中國人的口味上做，或者更改，一直致 力于開發(fā)適合中國人口味的產(chǎn)品，產(chǎn)品更新?lián)Q代速度較快。且廣告效應，新產(chǎn) 品隨廣告同步上市。止匕外，還有一些潛在競爭者及中國本土的快餐都會給必勝客帶來威脅。由于連鎖企業(yè)多，對各個加盟商的管理難度加大。四、營銷定位市場細分1、必勝客在中國1990年必勝客在北京開出第一家店，將比薩文化傳入中國，20年來必勝客有步驟有層次地向中國一線、二線、三線城市逐級進駐，從沿海城市，經(jīng)濟發(fā) 達地區(qū)逐步向西

11、南、東北、西北等區(qū)域全面推動。2003年至2010年，啟用了必勝客歡樂餐廳的招牌，用歡樂文化開創(chuàng)了先河。 隨著2003年1月必勝客在中國第100家餐廳的開設，以此為新起點，必勝客從 休閑餐廳向歡樂餐廳漸進。2006年2月28日，中國必勝客第200家歡樂餐廳落子廣州，揭開了必勝客 在中國發(fā)展的新里程。到2011年底，必勝客已在中國139多個城市擁有了超過 625家連鎖餐廳，無疑已成為國內(nèi)最大的比薩專賣品牌。2、地理環(huán)境細分：集中于發(fā)達程度偏上等城市，特別是中國東南部、北方地區(qū)3、人口細分：適合于全年齡階段的人，但主要購買人群一般收入3000元以上白領、商務人 士、追求小資生活的時尚人士及學生4、

12、消費心理細分：顧客愛好生活、精品、美食和藝術5、消費行為細分：顧客大部分是白領，而且是收入較高、忠誠度極高的消費階 層目標市場定位品牌定位是建立一個與目標市場有關的品牌形象的過程與結(jié)果，它首先必 須執(zhí)行品牌識別，并要切中目標消費群，同時創(chuàng)造差異化的優(yōu)勢。而縱觀國內(nèi) 時尚餐飲機構(gòu)，惟有麥、肯兩品牌獨占熬頭。在這種情況下，必勝客惟有在品 牌定位上與二者形成鮮明的差別才有可能占據(jù)自己的地盤。經(jīng)調(diào)查，麥、肯在 定位、消費群體及餐廳環(huán)境上有著較大的相似性。也正是這種相似性，使二者 在選址、裝修、定價、食品體系等各方面無顯著差異。在這種情況下，必勝客 若想與麥當勞及同宗兄弟肯德基發(fā)出挑戰(zhàn)無異于走入了同質(zhì)化

13、的怪圈。于是，必勝客先后啟用了休閑餐廳和歡樂餐廳的招牌。目標市場必勝客的目標群體定在喜歡西式餐飲的中青年，他們能接受新鮮的西方理念， 較為中等的價格，以及輕松的用餐環(huán)境。在目標市場涵蓋戰(zhàn)略方面，它們都采 取了差異性市場營銷策略，即針對不同年齡段消費者的需求，推出不同的產(chǎn)品。 必勝客針對白領的商務午餐，針對女性的下午茶等。具消費群體主要面向家庭、 學生、年輕都市人群及白領，人均消費在 50-70元左右。五、營銷策略一產(chǎn)品策略1、標準化 食品制作工序，必須嚴格按照操作流程進行，不得有絲毫疏漏，以 此保證每一品種口味的純正和統(tǒng)一各種餐具的擺放，也必須按照嚴格的標準擺放食品上桌的次序，也必須標準相一致

14、服務的語言和方式，亦有嚴格的標準2、個性化必勝客的產(chǎn)品可以根據(jù)一位顧客的喜好作相應的調(diào)整。喜歡芝士的顧客，可以 在點餐時告訴服務員芝士加倍；而豐富的調(diào)料也可以滿足不同顧客的口味需求 3、創(chuàng)新每年都會有一定比例新品種比薩、新的小吃、點心和暖湯上市。如：必勝客的“環(huán)宇搜奇”系列，著意就是要把世界各地的珍奇美食引入必 勝客4、地點、渠道叫停加盟 本土化策略2004年5月下旬，中國百勝餐飲集團宣布：國內(nèi) 130 多家必勝客分店的經(jīng)營管理權(quán)已全部收回。必勝客中國區(qū)總經(jīng)理羅維仁表示， 必勝客以后將不采用加盟店經(jīng)營的模式，而是由百勝總部統(tǒng)籌管理及業(yè)務擴張。產(chǎn)品的本地化：推出了一系列華夏美食精品，希望通過中國

15、博大精深的飲食文 化與比薩相互結(jié)合以滿足中國人的口味。原料的本土化：以前70%勺原料依靠 進口，現(xiàn)在本土采購的份額已經(jīng)占了 95%員工的本土化 中高層管理人員的本土 化。只有國人才更了解國人。5、人員必勝客強調(diào)對質(zhì)量的承諾，對服務、價值感的奉獻，以及創(chuàng)新，成長和領導 能力。每一位必勝客的員工都要給顧客帶來在必勝客用餐的愉悅經(jīng)歷；并努力 奉獻所能提供的最好的比薩；任何時間任何地點人們需要點餐時，必勝客的員 工都將及時準確的提供美味的比薩。6、推廣必勝客主打“歡樂餐廳”牌（從休閑餐廳的轉(zhuǎn)折）：必勝客的歡樂更遠遠超出了餐廳的范圍：為提倡現(xiàn)代人更加重視家庭和諧，重 視責任和反哺長輩，必勝客與中國攝影家

16、協(xié)會合作，連續(xù)在 2004年和2005年 的父親節(jié)前后舉辦了必勝客杯歡樂父親全國攝影大賽和時尚父親全國攝影展， 以公益的形式來倡導親情、友情和愛情的真摯和愉悅。必勝客歡樂餐廳的氛圍 從視覺、心境上讓人感到賞心悅目，令每個人感覺開心愉快、輕松愜意。正是 由于這一系列歡樂元素，使其品牌精神得以在細節(jié)上體現(xiàn)出來，才使得一個洋 品牌在古老的中國大地上生根發(fā)芽。二價格策略采用連鎖經(jīng)營、集中采購、統(tǒng)一配送的模式，將有效地平抑成本，形成合理 的利潤空間。 標準化和連鎖經(jīng)營是相輔相成的。大宗的采購數(shù)量，使得其可以 拿到較低的購買價格；集中清洗、加工，可以盡量減少餐廳的加工工序，節(jié)約 人工和設備支出；連鎖分店越多，各店更可以互相調(diào)配貨