【精品】組織行為學(xué)作業(yè)3講評(píng)

1、【關(guān)鍵字】精品組織行為學(xué)作業(yè)3一、案例分析(50分)愛通公司公司里的員工關(guān)系 思考題：(1)明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么(2)威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行(3)從本案例中,你對(duì)如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)答：(1)由職權(quán)之爭引發(fā)沖突,又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾.(2)威恩解決矛盾的方法是可行的.他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略,如給他們?cè)O(shè)置一個(gè)共同的 沖突者馬德,并促進(jìn)明娟和阿蘇之間溝通信息,協(xié)調(diào)認(rèn)知.(3)改善人際關(guān)系一定要表達(dá)平等的原那么、互利原那么和相容的原那么.讓明娟和阿蘇和平共 處、互相諒解,且告知他們未升遷的利益更大,并使他們相信威恩的話.這一過程啟發(fā)我們 應(yīng)該依據(jù)人際交往的原那么

2、,運(yùn)用科學(xué)的方法,幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題.二、案例分析(50分)紅旗輕工設(shè)計(jì)院問題：(1)劉工的治理風(fēng)格是什么樣的請(qǐng)運(yùn)用所學(xué)過的領(lǐng)導(dǎo)理論分析劉工的領(lǐng)導(dǎo)行為特征.(2)院長為什么要撤劉工的組長職務(wù)請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析劉工的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn).(3)請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析王工的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn),他為何不但拒絕出任組長,反而遞上辭職申請(qǐng)書,去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就(4)請(qǐng)用治理方格圖理論分析院長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點(diǎn).(5)這個(gè)案例對(duì)你有哪些啟示如何熟悉領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源1、我們學(xué)習(xí)過的領(lǐng)導(dǎo)理論有勒溫的三種領(lǐng)導(dǎo)方式理論、領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流、治理系統(tǒng)理論、四分 圖理論和治理方格圖理論,它們分別介紹了不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,通常

3、,我們以民主型和專制型進(jìn)行分析.劉工的治理風(fēng)格既不是典型的民主型治理風(fēng)格,也不是典型的專制型治理風(fēng)格.他的治理風(fēng)格更類似于勒溫的聽任自流式治理, 但也不是很典型.他的個(gè)性偏軟,治理偏軟, 此人四平八穩(wěn),對(duì)上唯命是從,對(duì)下屬缺乏領(lǐng)導(dǎo)魄力, 他也想做好治理工作, 但各處受抵抗, 使他的職能不能很好行使,在他的領(lǐng)導(dǎo)下,組里顯得毫無秩序.這是他在素質(zhì)上存在問題.2、我國對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的研究提出優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)應(yīng)包括四大方面,即政治素質(zhì)、知識(shí) 素質(zhì)、水平素質(zhì)和身心素質(zhì).現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì),概括起來說,應(yīng)當(dāng)是在政治品德好,身心 健康的前提下,知識(shí)一水平型的人才.案例中劉工在個(gè)人政治素質(zhì)上對(duì)上唯命是從,碰到阻

4、力時(shí)甚至與下屬賭氣,沒有具備領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的政治素質(zhì)：對(duì)下級(jí)應(yīng)公平、公正.在知識(shí)素質(zhì)上,劉工不精通治理科學(xué)的知識(shí),不具 備行政治理、人才學(xué)、思想政治工作等.在領(lǐng)導(dǎo)者的水平素質(zhì)上,領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對(duì)下屬做好方案、 組織、領(lǐng)導(dǎo)和限制工作,鼓勵(lì)、調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性, 能與下級(jí)很好溝通, 幫助下級(jí)明確目標(biāo), 幫助他們發(fā)現(xiàn)問題和解決問題,有效布置、監(jiān)督各項(xiàng)工作.應(yīng)具備組織指揮水平、知人善任水平、靈活應(yīng)變水平等.但劉工卻缺乏領(lǐng)導(dǎo)手段,不能與下屬建立朋友關(guān)系,得不到他們的 支持,不能有效的實(shí)行領(lǐng)導(dǎo).在身心素質(zhì)上,劉工不能很好克服自己的消極情感,在工作碰到抵抗,不順利時(shí), 沒有做到臨危不亂、 機(jī)智幽默的加以處理.一開始上級(jí)

5、的對(duì)他的任命就 是錯(cuò)誤的.也許院長也熟悉到這點(diǎn),看到組里已經(jīng)失去限制了,只好撤了劉工的職務(wù).3、王工的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)：他技術(shù)強(qiáng),外語水平高,很會(huì)搞好人際關(guān)系,很能籠絡(luò)人心,很 優(yōu)秀,但他個(gè)性太突出,影響他向治理上開展.領(lǐng)導(dǎo)者要有水平,有個(gè)性,但這些是為了更 好地完成組織目標(biāo), 而不是為了謀私利. 王工的個(gè)人素質(zhì)不能適應(yīng)設(shè)計(jì)院的文化環(huán)境,只有象鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的單位才能給他的個(gè)性有發(fā)揮的空間,使他的個(gè)性、才華得以釋放,在設(shè)計(jì)院他只能成為一名專家, 不可能成為領(lǐng)導(dǎo)者. 一開始院長也許也考慮到這點(diǎn),所以沒委任他為組長.4、用治理風(fēng)格圖理論分析院長的治理風(fēng)格特點(diǎn)：他在關(guān)心組織上不是很高,當(dāng)發(fā)現(xiàn)組織出 現(xiàn)問題時(shí),

6、他要去限制,但又沒嚴(yán)格限制,不親自去操縱,而是把權(quán)力下放給基層；在關(guān)心 人上也不夠,對(duì)下級(jí)關(guān)心不夠,對(duì)劉工沒給予充分的支持.他的治理風(fēng)格類似于治理風(fēng)格圖 理論中的5, 5型中間型治理風(fēng)格：對(duì)人、對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心都不高,但能平衡,缺乏創(chuàng)新, 追求正常效率和比擬滿意的士氣.這種治理風(fēng)格適用于設(shè)計(jì)院的需要：保持穩(wěn)定,不需要?jiǎng)?chuàng)新,工作上不要大起大落.5、這個(gè)案例給我很多啟示,比方,第一,作為領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行人事安排應(yīng)懂得知人善任,人的 個(gè)性、水平都存在著差異,各有所長,各有所短,都有相應(yīng)適合的工作,不能簡單地看這個(gè) 人是否比擬聽話來決定是否委任為領(lǐng)導(dǎo)；第二,作為領(lǐng)導(dǎo)者作出重大決策要適時(shí)、及時(shí),不能隨意.象案例中

7、組長的位子空了一周后,人們議論紛紛時(shí),才出人意料產(chǎn)生；等到劉工到處碰壁、組里的局面失控了才重新委任王工為組長,這些動(dòng)作都太慢了, 最后造成局勢(shì)無法扭轉(zhuǎn)；第三,作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)時(shí)時(shí)保持與下屬暢通無阻的溝通,及時(shí)了解各個(gè)方面的狀況,及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題,幫助下屬及時(shí)解決；第四,作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)用人不疑,對(duì)已經(jīng)委任的基層干部, 應(yīng)給予全力支持,幫他們排除困難,使他們盡快熟悉工作, 迅速開展工作,而不是聽任不管. 此外：1.制度不完善績效考核制度 從這個(gè)院的選拔可以發(fā)現(xiàn),績效考核似乎只是作為薪酬的一種 考核手段,并沒有把它運(yùn)用到選拔層面上,但根據(jù)馬斯洛需求理論,這個(gè)院它忽 略了高層治理者更需要已經(jīng)不是金錢了,更需要的

8、應(yīng)該是成就感,認(rèn)同感,所以就造成了后來高工和李工的強(qiáng)烈不公平感.試問職工們?cè)趺茨芸吹娇颗ぷ魅?晉升的前景呢職工們只會(huì)向劉工下去巴結(jié)討好上司而不會(huì)去努力提升自己的 業(yè)績了.職工行為標(biāo)準(zhǔn)制度 職工們對(duì)責(zé)任不明確,對(duì)公司的制度視而不見,有聊天, 看報(bào),念英語,聽錄音機(jī),可就沒人干活；對(duì)上司分配的任務(wù)也不配合,根本調(diào) 動(dòng)不了員工；而劉工對(duì)職工們不負(fù)責(zé)任的行為束手無策, 對(duì)員工的不配合卻暗自 快樂自己終于可以報(bào)仇了,并沒有采取一定的舉措加以管制,即制度對(duì)職工沒有 管制作用.劉工對(duì)組織本身就不負(fù)責(zé)任,還怎么能給予高位呢選拔制度雖然選了劉工來填補(bǔ)這個(gè)空位,但院長的選拔依據(jù)僅僅是由于劉工 “聽話,卻對(duì)劉工

9、的其他方面知之甚少,院長本身對(duì)這個(gè)空位的責(zé)任也不大明確,為了一己之私利而做出的草率的決定.慎重的選拔高層主管方式是由人 力資源部門的高級(jí)主管和用人部門的高層主管共同磋商,根據(jù)組織文化,經(jīng)營方向,個(gè)人水平要求等因素進(jìn)行合理選拔人才, 有必要時(shí)也可以對(duì)選拔人員進(jìn)行面 試,情景模擬來考核.2 .培訓(xùn)不到位從材料上看,設(shè)計(jì)院并沒有對(duì)劉工進(jìn)行必要的治理知識(shí)方面的培訓(xùn), 而事實(shí)證實(shí) 劉工確實(shí)不符合這個(gè)空缺的要求,特別是他不懂得安撫員工、缺乏包容性、違背 組織利益報(bào)私仇等不利組織穩(wěn)步開展的缺點(diǎn).3 .溝通渠道不流暢信息流通緩慢,透明度不高,五組又領(lǐng)了一項(xiàng)有出國考察時(shí)機(jī)的設(shè)計(jì)任務(wù).這回劉工誰也沒告訴,當(dāng)仁不讓

10、,悄悄地自己一個(gè)人去.這里就能表達(dá)溝通有問題了, 主管與職工的溝通渠道太少了,對(duì)職工的工作近況沒有及時(shí)了解并對(duì)其超出責(zé)任 范圍的進(jìn)行合理限制,造成內(nèi)耗十分嚴(yán)重,乃至無法正常工作.4 .組織文化不被認(rèn)同組織目標(biāo)不明確 就去美國這件事情來說,在大家都可以去的情況下,派高工去 的本錢是最低的,而事實(shí)上是派了李工去,主管根本不考慮本錢問題,無視組織 利益；職工們?cè)诠ぷ鲿r(shí)間做別的事,也是對(duì)組織文化的一種不認(rèn)同； 還有劉工對(duì) 李工無法順利進(jìn)行工作的態(tài)度也是對(duì)組織文化的一種挑戰(zhàn),職工們沒有達(dá)成一種 對(duì)組織創(chuàng)造利潤的共識(shí).企業(yè)文化沒有讓職工朝著組織的開展方向去努力. 個(gè)人建議：1.完善組織選拔制度,做到選拔有

11、根有據(jù),并讓職工認(rèn)同自己的主管；2,對(duì)主管做好各方面的培訓(xùn)工作,讓其與組織文化相融合,適應(yīng)不斷變化的工作 環(huán)境；3 .讓員工明確自己的責(zé)任,制訂有效的獎(jiǎng)懲職工行為的制度舉措,提升員工的工 作效率,提升組織的競爭力；4 .擺正員工對(duì)組織利益的看法,讓制度占主導(dǎo)地位,并與人情相結(jié)合,降低內(nèi) 耗本錢.關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源問題, 在領(lǐng)導(dǎo)過程中,領(lǐng)導(dǎo)者要實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)職能必須擁有一定的權(quán) 力,權(quán)力分為職位權(quán)力和個(gè)人權(quán)力,職位權(quán)力即領(lǐng)導(dǎo)者的職位所賦予其法定的權(quán)力.任何人只要處在某一職位上, 就自然地獲得了這種權(quán)力. 這種權(quán)力帶有很大的強(qiáng)制性, 下級(jí)不得不 服從.案例中,劉工被任命為組長,組織就賦予他作為組長應(yīng)有的權(quán)力.個(gè)人權(quán)力,也可以說是非職位權(quán)力. 它是由于領(lǐng)導(dǎo)者自身的某些特殊條件才具有的.例如,領(lǐng)導(dǎo)者具有高尚的品德、豐富的經(jīng)驗(yàn)、卓越的工作水平、良好的人際關(guān)系；領(lǐng)導(dǎo)者善于 體貼、關(guān)心他人,令人感到親切、可敬、可信；領(lǐng)導(dǎo)者具有某種專門的知識(shí)、技能和專長等 等.這種權(quán)力不隨職位的變化而變化,也不具有