甲方,監(jiān)理,施工,工程三方那些事

1、甲方，監(jiān)理，施工，工程三方那些事話說：天下之事，分合交替，分久必合，合久必分。蓋天下之事如此，工程 之事亦如此。列位不信，且聽我一一道來。但有工程，便有甲方、監(jiān)理、總包三家。不知道哪位大俠說過，有人的地方就有 江湖，此話不假。工程項目本來就是一個大大的江湖。君不見，每每監(jiān)理會都是 硝煙彌漫，次次收發(fā)文總暗藏刀光劍影。既然是江湖險惡，初涉險灘前吾等還是 認真籌謀一番為好。論起這工程管理可是個大學(xué)問，若搬書來看時，怕不是汗牛充棟，到頭發(fā)白了時 還看不完全。有鑒于此，今天且不調(diào)書擔(dān)，不搬教條，只從甲方角度把這些年現(xiàn) 場協(xié)調(diào)中一些心得體會與諸公調(diào)侃交流一番，算是拋磚引玉吧。好，咱們言歸正傳。工程管理工

2、作中較大的一項就是現(xiàn)場協(xié)調(diào)。 說起協(xié)調(diào)自然要從甲方、監(jiān)理、總包 這個工程鐵三角關(guān)系說起。甲方 建設(shè)方派駐現(xiàn)場的管理代表。主要職責(zé)是掌控和督促工程的進度、 質(zhì)量，審定工 程洽商，協(xié)調(diào)總體關(guān)系，保證工程如期竣工。不過，在諸多問題中，甲方最關(guān)心 的是兩個方面。第一是進度。建設(shè)方最怕的就是工程不能如期竣工。因為在開發(fā)公司內(nèi)部，任你 有天大的理由，工程沒有完工，也會歸結(jié)在現(xiàn)場甲方協(xié)調(diào)不力或預(yù)見性不強兩點 原因上。第二就是洽商。由于設(shè)計考慮不周或甲方更改圖紙， 必然會出現(xiàn)工程洽商。建設(shè) 方內(nèi)部通常對洽商控制非常嚴格，因為洽商是造成工程預(yù)算大幅度上升的首要原 因。所以，在許多開發(fā)公司中，洽商量是對現(xiàn)場甲方的

3、重要考核指標（自然是越 少越好）。因為以上原因，甲方對洽商的簽署會比較審慎。二、監(jiān)理監(jiān)理單位是由建設(shè)方聘請，負責(zé)監(jiān)督工程質(zhì)量、進度、安全，進行技術(shù)把關(guān)及工程量審批等一系列工作的專業(yè)機構(gòu)。在諸多問題中，監(jiān)理最關(guān)心的也是兩個方面。第一是安全。當(dāng)前，由于事故頻發(fā)，相關(guān)主管部門已加大對監(jiān)理單位的事故連帶責(zé)任的處理。出現(xiàn)重大傷亡，不但監(jiān)理單位會被暫停工程投標權(quán)， 而且連總監(jiān)都 可能一起吃牢飯。所以，現(xiàn)在的監(jiān)理對安全問題表現(xiàn)極其謹慎。 以至于工程常會 發(fā)生方案與施工進度倒掛的現(xiàn)象，也就是施工方的活都干完了，監(jiān)理對方案的審 批還沒有出來。這也是監(jiān)理單位為平衡甲方進度壓力和自身安全責(zé)任之間所采用的自保手段。但

4、這會給甲方的管理造成許多困擾。 因為迫于工期壓力，甲方在施 工方案未被認可前，常會默許施工方開始施工。而此時監(jiān)理單位便有理由規(guī)避自 己的監(jiān)督責(zé)任，這可能會造成工程質(zhì)量的某些盲點的出現(xiàn)。頻繁發(fā)生這種狀況， 必然會造成質(zhì)量管理的失控。為避免這種情況的出現(xiàn)，甲方應(yīng)牢記，應(yīng)盡早督促 施工單位上報各種方案，并由監(jiān)理單位及時審核，出現(xiàn)問題，立刻修改。務(wù)必使 監(jiān)理方案審批工作在該項施工前完成。第二是質(zhì)量。由于監(jiān)理負責(zé)材料和工程質(zhì)量把關(guān)，并要在相關(guān)資料上簽字認可。一旦出現(xiàn)問題，監(jiān)理自然難辭其咎，所以監(jiān)理單位對質(zhì)量會持比較審慎的態(tài)度。甲方對工程質(zhì)量的管理應(yīng)以監(jiān)理為龍頭。 甲方在檢查中一旦發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，首先 應(yīng)向

5、監(jiān)理問責(zé)，這樣會督促監(jiān)理加大質(zhì)量檢查力度。三、總包總包單位原則上對所有進場施工的單位進行總體協(xié)調(diào)管理，負責(zé)工程施工的進 度、技術(shù)、方案制定，安全等各方面的工作。在諸多問題中，總包方關(guān)心的是三 個方面。第一是資金撥付。進度款是施工單位的血脈，也是總包單位最關(guān)心的要素。 這個 道理淺顯，不用分析，沒錢當(dāng)然啥也干不了。第二是進度?？偘碴P(guān)心進度，因為在總包合同的簽署中，總包的進度是要與工 程款掛鉤的，延誤工期自然會被罰款。不過，在進度這個問題上總包并不與甲方 的關(guān)注點完全相同?？偘ǔＷ铌P(guān)心的是自己承建的那一塊的工程進度。 至于甲 直分包這一塊的進度，總包可能會采取另一種策略，我們會在后面的分析中提

6、到。第三是洽商。經(jīng)濟洽商對甲方來說是成本，對總包來說便是經(jīng)濟增長點了。 所以 總包會對洽商高度關(guān)注。而且，洽商的出現(xiàn)通常是由于設(shè)計或甲方原因產(chǎn)生， 與 總包無關(guān)?？偘商枚手木颓⑸虇栴}與甲方在工期、 價格、數(shù)量上討價還價。洽商問題處理不好，會給甲方的管理帶來很大的被動性。兵法云：知己知彼，百戰(zhàn)不殆。在充分了解各家利益著眼點的基礎(chǔ)上，諸位便可 找出規(guī)律，制定行之有效的協(xié)調(diào)原則。以下鄙人略談幾點協(xié)調(diào)管理經(jīng)驗。1、質(zhì)量管理中，必須以監(jiān)理為龍頭，實行監(jiān)理問責(zé)制，即甲方發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題馬上通知并追蹤監(jiān)理，由監(jiān)理再對施工單位問題做出處理。 這么做是因為甲方對質(zhì) 量和進度往往同時具備需求，而這兩方面在某些時

7、候可能是一對矛盾點。 總包方 常常會利用甲方對質(zhì)量問題投鼠忌器的雙向心理迫使甲方做出某種讓步。而監(jiān)理在質(zhì)量管控中具備一定單向性，而且具有資料簽字權(quán)，管理效果往往會更好些。所以甲方必須高度重視監(jiān)理的質(zhì)量檢查工作， 而對質(zhì)量問題麻木不仁，不聞不問 的監(jiān)理工程師應(yīng)立即更換，加大質(zhì)量管理力度。2、在工程初期，應(yīng)把質(zhì)量放在首位，進度放在第二位。這是因為，在工程初期， 即結(jié)構(gòu)施工階段，多為總包一家單位施工，其整體協(xié)調(diào)性、進度計劃性較強。且 無其他甲直分包參與施工，出現(xiàn)工期延誤總包亦無法推卸責(zé)任。再者，只有工程 初期加大質(zhì)量管理力度，形成良好質(zhì)量意識習(xí)慣，在工程后期，才可能不因為搶 工使質(zhì)量管理失控。3、在工程后期，甲方應(yīng)更加關(guān)注工程進度。因為在這個階段，甲直分包開始增 加。我們前面說過，總包和甲方都關(guān)注進度，但著眼點不同。與甲方相比，總包 更關(guān)注于自己承攬工程的那一塊。 在施工中，總包方可能會因為自身的原因造成 進度延誤。為避免承擔(dān)延期后果，有的總包單位，會利用自己掌握的資源優(yōu)勢， 故意減緩甲直分包的工程進度，用以轉(zhuǎn)嫁責(zé)任。對這一點，甲方必須加強重視， 因為這會使工期進一步延誤，造成惡性循環(huán)。4、在工程后期，由于搶工期的需要，甲方會在許多方面對總包退讓妥協(xié)。而且 在這個階段，建設(shè)方高層往往會參與到工程的直接指揮管理