現(xiàn)代管理學(xué)案例分析題及簡答匯總整理知識分享

1、管理學(xué)基礎(chǔ)導(dǎo)學(xué)案例分析題及簡答題B 打頭5-2 把所有“雞蛋”放在微波爐里1. 格蘭仕公司進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？2.格蘭仕公司怎樣成為微波爐大王的？ 3“. 把所有的雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好這個籃子” 。這句話包含了怎樣的管理思想？答：1）新興行業(yè)、曙光產(chǎn)品，在發(fā)達國家已經(jīng)成熟，在我國曙光初現(xiàn)，前景好，潛力大。人民收入 提高，生活質(zhì)量提高，工作生活節(jié)奏加快，對廚房衛(wèi)生、對生活快捷和方便、的需求。2）關(guān)閉、賣掉原有的服裝生產(chǎn)線，把資源轉(zhuǎn)移到微波爐；引入一流的設(shè)備、技術(shù)、把產(chǎn)品質(zhì)量性能 做好、做優(yōu)、產(chǎn)業(yè)做大；專一化生產(chǎn)這一品種，做大、做強，做精。實行成本優(yōu)先競爭戰(zhàn)略，提高市 場占有率，打

2、敗競爭對手。3）專業(yè)化管理精細化、集權(quán)化規(guī)?；芾?- 2 巴恩斯醫(yī)院問題： 1.巴恩斯醫(yī)院的正式指揮鏈是怎樣的？ 2.巴恩斯醫(yī)院有人越權(quán)行事了嗎？ 3.戴維斯博士能做些什么來 改進現(xiàn)狀？ 4.“巴恩斯醫(yī)院的結(jié)構(gòu)并沒有問題，問題在于，戴安娜不是一個有效的監(jiān)督者。”對此，你是否贊同？說出你的理由。答：1）院長t外科主任t主任護士t護士監(jiān)督員t護士長t護士2）有，主任護士、外科主任越層指揮護士長3）訂立制度，并要求大家遵守加強溝通4）贊同。 戴安娜是指揮鏈中的基層，無法監(jiān)管監(jiān)管者應(yīng)定院長戴維斯，她要建立維護等級指揮鏈； 等級指揮鏈各個鏈節(jié)的管理者要認真執(zhí)行。C 打頭案例 6：廚房失火問題： 1.什

3、么是預(yù)先控制？其對于有效的管理具有怎樣的意義？2. 此案例主要說明了哪項管理職能？1. 預(yù)先控制也稱前饋控制，是指通過觀察情況和收集整理信息，掌握規(guī)律，預(yù)測趨勢，正確預(yù)計未來可能 出現(xiàn)的問題，提前采取措施，將可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。通常情況下，控制是在計劃執(zhí)行過程中通過不斷收集、整理、分析各種信息，再根據(jù)信息處理結(jié)果提出解 決問題的措施。由于信息的獲取和處理、有效措施的出臺等活動都需要時間，控制在信息反饋和采取糾偏 措施之間往往存在時滯，管理者可能會因此喪失糾正偏差的時機。所以，管理者更需要在問題發(fā)生前就采 取有效的預(yù)防措施，避免偏差和損失的發(fā)生。前饋控制就是“防患于未然”，是控制的最高

4、境界。2. 此案例主要說明了管理的控制職能。D 打頭8- 1A 電氣公司員工的績效考評1.你認為自我評定的效果如何？應(yīng)如何發(fā)揮自我評定的作用？2.如果你是張迪，會如何把握與王力的會面？ 3. 張迪為某一特定員工而改變她的評定方法，你如何評價她的這種做法？答： 1 ）自我評定只有在員工素質(zhì)較高、責(zé)任心較強、能力強、工作目標明確，但制度程序不易規(guī)范或明 確的情況下，才能取得客觀良好的效果。本案對王力來說，自我評定是一個較好的方式。應(yīng)從以下二個方 面來發(fā)揮自我評定的作用：對素質(zhì)高，責(zé)任心強，能力強的員工可推行以自我評定為主，輔以班組、部門來確定員工的考核等次。加強引導(dǎo)，使員工能正確評價自己，以正向激

5、勵為主。2）鼓勵、贊揚、激勵他的成績，因為王力的個性好勝，自尊心強。委婉的以希望的口吻指出他存在 的不足（包括在銷售協(xié)作配合方面，工作方式等）3）對的，符合權(quán)變管理思想；對少數(shù)能力強的關(guān)鍵性人才可以采用特殊方式來評價，以激勵他，留 住人才。該企業(yè)的評價方式由部門經(jīng)理自己確定，所以張迪完全可以對王力采用這種方法。11- 2 迪特公司的員工意見溝通制度問題： 1.迪特公司是怎樣具體實施員工溝通制度的？2.試分析迪特公司的總體指導(dǎo)原則是什么？答： 1）從本案看，迪特公司主要員工協(xié)商、主管匯報、員工大會這三種方式來實施溝通的。依據(jù)是什么 ?答：迪特公司的總體指導(dǎo)原則是：個人或機構(gòu)一旦購買了迪特公司的股

6、票，他就有權(quán)知道公 司的完整財務(wù)資料和一些更詳盡的管理資料。2）迪特公司制定總體指導(dǎo)原則的依據(jù)是：及時發(fā)現(xiàn)問題并應(yīng)對解決；良好的溝通能夠使得上下能相互理 解并增強團結(jié)和目標的一致性；良好的溝通能夠取得領(lǐng)導(dǎo)和內(nèi)部員工對公司的理解和支持提高生產(chǎn)率。12- 2 39滴焊料問題：1洛克菲勒所找到的關(guān)鍵控制點是什么？2關(guān)鍵控制點的標準有哪些？答：1）洛克菲勒找到的關(guān)鍵控制點是“節(jié)約焊料”，由此制定出：39滴焊料是本公司各工廠每只油罐的統(tǒng)一規(guī)格。從此事可以看出洛克菲勒從嚴管理、節(jié)儉治業(yè)的精神。2）控制工作的原則有：目標明確原則、控制關(guān)鍵點原則、及時性原則、靈活性原則、經(jīng)濟性原則等。 控制關(guān)鍵點原則要求管理

7、者應(yīng)將主要精力放在最為重要的事項，活動或環(huán)節(jié)上，從實際出發(fā)，因地制宜找 出和確定最能反映或體現(xiàn)工作成果的關(guān)鍵因素，以此制定合理的控制標準，并加以嚴密控制，還要關(guān)注那 些關(guān)鍵點上的例外事件。G打頭工廠經(jīng)理比爾的工作問題：1試從管理職能的角度分析比爾的工作。2完成表1-2的各項內(nèi)容答：1 ）作為總層管理者，比爾把精力過多地放在了一些日常例行事務(wù)處理上，面對應(yīng)由其負責(zé)的長期計 劃工作無暇顧及。應(yīng)該考慮適當(dāng)分權(quán)，把一些例行的工作分給下屬負責(zé)；合理安排時間，既要處理緊要的事務(wù)，也要注意劃出時間留給重要事情的籌劃方面。不過，比爾值得我們學(xué)習(xí)的一個方面是，采用了走動 管理，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題。2）管理者的角

8、色本例中明示的浮動本例中未明示但可能發(fā)生的浮動活動的重要性排序掛名首腦迎接各方面來訪者7領(lǐng)導(dǎo)者激勵下屬3聯(lián)絡(luò)者高層和底層間得聯(lián)絡(luò)4監(jiān)聽者閱讀作業(yè)報告5傳播者內(nèi)部交流會5發(fā)言人向媒體發(fā)布信息7革新者組織戰(zhàn)略的制定1故障排除者商討解決問題的措施6資源分配者預(yù)算的安排2談判者與政府、公會談判8管理理論真能解決實際問題嗎問題：1你同意那個人的觀點？他們的觀點有什么不同？2.如果你是海倫，你如何使?jié)h克客服權(quán)變理論？3你認為漢克關(guān)于激勵問題的看法怎樣？他的觀點屬于哪一種管理理論的觀點？答：1）本案中的四個人物，海倫、汗克、齊、薩利由于處在不同的管理崗位，所擔(dān)負的工作內(nèi)容和職責(zé)不同，所以他們都從各自崗位出發(fā)

9、來認識管理問題，因而觀點與結(jié)論迥然不同。喬從事銷售管理工作，可能更關(guān)注產(chǎn)品的信譽，、質(zhì)量、價格等問題，因而他力圖從系統(tǒng)理論中的內(nèi)外因素相互聯(lián)系與作用的觀點來考慮銷售。薩利從事生產(chǎn)管理工作，可能更注重生產(chǎn)過程的連續(xù)性、規(guī)范性、程序性、紀律性，因而更同意權(quán)變理論,即根據(jù)不同的產(chǎn)品設(shè)計、工藝、時間、批量等要求來合理安排人員、任務(wù)以及生產(chǎn)過程、使生產(chǎn)過程管理 能更有針對性和有效性。海倫從事的是銷售工作中的推銷工作，直接與各種顧客打交道，因而她認為權(quán)變理論更為實用，即根據(jù)不 同顧客的特點采取不同的促銷方式。而汗克則是從事基層生產(chǎn)管理工作的，因而更多的關(guān)心激勵問題，由于管理對象是第一線的工人，因此許克更贊

10、成X理論觀點，即認為工人只為金錢而工作，管理方式上采取獎勤罰懶。2要說服別人信服系統(tǒng)理論，主要應(yīng)從系統(tǒng)的特性，即整體性、相關(guān)性、層次性、動態(tài)性、環(huán)境適應(yīng)性等并結(jié)合企業(yè)情況來說明。例如：生產(chǎn)過程包括工序、工藝、質(zhì)量、設(shè)備、人員、時間、庫存、成本等方面的問題，這些問題都是相 互聯(lián)系的，同時與企業(yè)其他部分如營銷、計劃、財務(wù)、考勤、設(shè)計開發(fā)部都存在著相互關(guān)系，所以應(yīng)以全 局優(yōu)化的系統(tǒng)觀點來從事管理工作。2）要說服別人信服系統(tǒng)理論，主要應(yīng)從系統(tǒng)的特性，即整體性、相關(guān)性、層次性、動態(tài)性、環(huán)境適應(yīng)性 等并結(jié)合企業(yè)情況來說明。例如：生產(chǎn)過程包括工序、工藝、質(zhì)量、設(shè)備、人員、時間、庫存、成本等方面的問題，這些問

11、題都是相 互聯(lián)系的，同時與企業(yè)其他部分如營銷、計劃、財務(wù)、考勤、設(shè)計開發(fā)部都存在著相互關(guān)系，所以應(yīng)以全 局優(yōu)化的系統(tǒng)觀點來從事管理工作。10-2A 公司減時提薪的政策問題： 1.從老麥先生和小麥先生的不同管理方式你得到什么啟發(fā)？2.如果你是總裁，將怎么辦？答：1）人是核心、關(guān)鍵。要“以人為本”的方式才能激勵員工的干勁。提高效率和效果是關(guān)鍵，而 不是草率地通過增加時間來增長利潤。經(jīng)營者應(yīng)率先垂范，才能與員工同舟共濟過難關(guān)。2）第一，在用人、決策、研發(fā)等方面改變經(jīng)營方式；第二，圍繞效率、效益進行建章立制；第三，抓市 場、研發(fā)和人才開發(fā)，鍛造核心競爭力；第四，其他（學(xué)生可自行發(fā)揮）H 打頭13- 1

12、 豐田生產(chǎn)方式：全系統(tǒng)性生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量體系問題： 1.豐田公司產(chǎn)品質(zhì)量體系的最大特點是什么？2.豐田公司的管理經(jīng)驗可否為我國企業(yè)所用？為什么？答： 1）豐田公司產(chǎn)品質(zhì)量體系的最大特點一是全過程質(zhì)量管理，用100%的優(yōu)等品來要求高質(zhì)量；二是全員參與，實行“三結(jié)合” 即：是高層領(lǐng)導(dǎo) +轉(zhuǎn)業(yè)干部 +職工群眾的三結(jié)合。2）豐田公司的管理經(jīng)驗?zāi)軌驗槲覈?；因為反映了管理的自然屬性，能夠促進質(zhì)量水平提高的先進方 法，當(dāng)然可以借鑒為哦所用；尤其是全員參與質(zhì)量管理，能夠作為推行民主管理的一種重要方式來推進。13-2 邯鋼的目標成本控制問題： 1、什么是成本控制？其主要過程是什么？2、邯鋼是如何進行成本控制的？

13、答： 1）成本控制，就是指以成本作為控制的手段，通過制定成本總水平指標值、可比產(chǎn)品成本降低率以 及成本中心控制成本的責(zé)任等，達到對經(jīng)濟活動實施有效控制的目的的一系列管理活動與過程。對于企業(yè) 來說，成本控制本質(zhì)上是要實現(xiàn)企業(yè)整體的成本控制目標，促使各個部門在明確成本責(zé)任的基礎(chǔ)上采取一 系列旨在增強管理者成本意識、提高成本效率的管理。一般來說，成本控制按照如下步驟進行：1，制定控制標準，確定目標成本； 2根據(jù)企業(yè)的各種數(shù)據(jù)記錄、統(tǒng)計資料進行成本核算；3進行成本差異分析；4及時采取措施，降低成本。2）答：模擬市場進行內(nèi)部核算；根據(jù)外部市場價格來確定內(nèi)部的部件、產(chǎn)品的成本；層層分解成 本目標，把降低成

14、本的責(zé)任落實分解到各個工段、班組和個人，并層層簽訂承包協(xié)議；目標任務(wù)與獎懲 掛鉤。J 打頭5-1K 集團的新行業(yè)進入戰(zhàn)略問題： 1.K 集團在進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時時怎樣分析彩電市場的？ 2.K 集團進軍彩電市場面臨哪些風(fēng)險？ 3.為什么 說 K 集團進軍彩電市場是企業(yè)擴張戰(zhàn)略的成功運用？4、 K 集團怎樣在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整中實現(xiàn)了揚長避短？答：1）彩電行業(yè)分析：總體供大于求，但產(chǎn)品品種需求分析發(fā)現(xiàn)大屏幕彩電吸引力大，未來前景廣闊。主要是Q收入提高導(dǎo)致生活質(zhì)量提高；O b家庭彩電更新?lián)Q代要求；O c家庭住宅面積擴大產(chǎn)生大屏幕彩電需 求；O新婚家庭需要；所以 K集團在在彩電行業(yè)并不看好的總體趨勢下，卻發(fā)現(xiàn)和

15、找到了市場的需求和產(chǎn) 品的機會。2）競爭風(fēng)險：彩電市場放開，進入壁壘低，大量競爭者加入大屏彩電生產(chǎn)，使產(chǎn)業(yè)利潤水平降低，市場 占有率降低。價格風(fēng)險。因為競爭導(dǎo)致大屏幕彩電銷售價格下降，導(dǎo)致收益下降。替代產(chǎn)品風(fēng)險（大 屏電腦、筆記本會占有一部分市場份額）經(jīng)營風(fēng)險。3）K集團由通信向彩電發(fā)展，抓住品牌和銷售這兩者中相差和相關(guān)的環(huán)節(jié)，完成了在原有的市場和在新 的市場上推出新的系列產(chǎn)品，實現(xiàn)了戰(zhàn)略擴張。K集團沒有走自己建工廠的老路，而是采用了合資生產(chǎn)方式。經(jīng)過調(diào)查分析，K集團選定香港某電子集團作為合作伙伴。這一合作，形成了雙方揚長避短、優(yōu)勢互補的關(guān)系。4）通過與該電子集團合作生產(chǎn)，K 集團大規(guī)模向國內(nèi)

16、市場推出大屏幕彩電，在“有計劃地市場推廣”策略的推進過程中，其市場占有率節(jié)節(jié)上升。 20世紀 90年代初，中國彩電市場競爭激烈。以生產(chǎn)通信產(chǎn)品而 聞名的 K 集團卻大膽地進軍彩電行業(yè)，在 1996 年一躍成為中國彩電行業(yè)的第三名、中國電子行業(yè)的第九 名，且傳統(tǒng)產(chǎn)品的產(chǎn)銷量繼續(xù)穩(wěn)居全國第一位，上述業(yè)績說明這一戰(zhàn)略是成功的。K 打頭3-1 開發(fā)新產(chǎn)品與改進現(xiàn)有產(chǎn)品之爭問題： 1 你認為南機公司的宗旨是什么請加以敘述 2 如果你是顧問專家，會對袁先生提供怎樣的建議？ 答： 1）根據(jù)南機公司的性質(zhì)，南機公司的宗旨應(yīng)定用先進的技術(shù)和有力的服務(wù)為現(xiàn)農(nóng)業(yè)提供物質(zhì)裝備基 礎(chǔ)。2）建議： 1. 建議根據(jù)近幾年增

17、長的銷售業(yè)績，說明產(chǎn)品具有相應(yīng)的市場潛力和需求，所以現(xiàn)有產(chǎn)品，應(yīng) 通過開拓市場渠道，完善服務(wù)并提高質(zhì)量，降低成本，保持市場份額，提高占有率。 2. 應(yīng)根據(jù)市場銷售人 員的反映，立刻深入對市場需求變化及趨勢進行調(diào)查和預(yù)測，并用現(xiàn)有產(chǎn)品的利潤來加大進行新產(chǎn)品的研 發(fā)和技術(shù)裝備，以適應(yīng)市場變化，增強競爭優(yōu)勢。N 打頭10-鯰魚效應(yīng)問題：（1）這個案例中包含了怎樣的管理原理？（2）請用你所學(xué)過的管理知識解釋這個現(xiàn)象？（3）將鯰魚效應(yīng)用于企業(yè)人事管理，帶來哪些啟示？ 答案提示：（1）這個案例中包含了怎樣的管理原理？ 案例中包含的主要管理原理有：激勵手段、外部引進人才、激發(fā)沖突等。（2）請用你所學(xué)過的管理

18、知識解釋這個現(xiàn)象？ 用鯰魚作為激勵手段，激活沙丁魚使其保持活力，促進企業(yè)內(nèi)部競爭。（3）將鯰魚效應(yīng)用于企業(yè)人事管理，帶來哪些啟示？ 外部招聘管理人員，相當(dāng)于企業(yè)中引進鯰魚型人才，帶給企業(yè)新鮮血液，激發(fā)企業(yè)的建設(shè)性沖突，促進企 業(yè)發(fā)展。M 打頭4-1 某制藥公司的目標管理問題： 1.這家制藥公司的問題可能出在哪里？ 2.為什么設(shè)定目標（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了公司內(nèi)部的 矛盾加劇和利潤下降？答： 1）（1）目標管理在制定目標和考核指標時應(yīng)充分聽取不同部門的意見。（2）推行目標管理要統(tǒng)一思想與認識（ 3）目標分解下達應(yīng)發(fā)揚民主，使下層理解任務(wù)，并自己制定目標，上層應(yīng)做好目標的平衡銜 接協(xié)調(diào)關(guān)系（

19、4）目標實施中要加強對薄弱環(huán)節(jié)的監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題及時監(jiān)督有關(guān)部門協(xié)調(diào)解決，相互諒解。 2）在缺乏逐層民主設(shè)定目標并沒有進行團隊的目標協(xié)調(diào)的情況下，將目標與工資掛鉤，一定會導(dǎo)致了公 司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤下降。4-2 某機床廠的目標管理實踐問題： 1.在目標管理過程中應(yīng)注意一些什么問題？2.目標管理有什么優(yōu)缺點？ 3.你認為實行目標管理時， 培育科學(xué)嚴格的管理環(huán)境和制定自我管理的組織機制哪個更重要？答： 1）首先目標分解要注意以下幾點： 1目標體系的邏輯要嚴密，縱橫成網(wǎng)絡(luò)，體現(xiàn)出由上到下越來越 具體的特點。 2目標要突出重點，與企業(yè)總目標無關(guān)的其他工作不必列人各級分目標。3要鼓勵職工積極參與目標分

20、解，盡可能把目標分解工作由 “要我做 ”變?yōu)椤拔乙?”。企業(yè)職工的自我設(shè)計與參與是保證目 標管理效益的重要一環(huán)。 4目標分解完畢，要進行嚴格的審批。明確責(zé)任，并承諾提供完成目標的條件， 保證目標的嚴肅性。在進行目標審批時，要詳細分析目標的科學(xué)性與可操作性。其次目標控制應(yīng)注意以下 幾點： 1充分發(fā)揮職工自我控制的能力必須將領(lǐng)導(dǎo)的充分信任與完善的自檢制度相結(jié)合。保證企業(yè)具有 進行自我控制的積極性與制度保障。2建立目標控制中心，結(jié)合企業(yè)均衡生產(chǎn)的特點保證企業(yè)生產(chǎn)的動態(tài)平衡。 3保證信息反饋渠道的暢通，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，對目標作出必要的修正。4創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，保證企業(yè)在目標責(zé)任明確的前提下形成團

21、結(jié)互助的工作氛圍。 再次，目標評定要注意以下幾點： 1首 先進行自我評定。 評定的內(nèi)容， 包括目標執(zhí)行方案、 手段是否合適， 條件變化情況， 主觀努力程度等。 2上 級評定要全面、公正。對發(fā)現(xiàn)的問題要分析產(chǎn)生的原因，找出解決問題的方法，以便鼓勵下級今后繼續(xù)努 力。 3目標評定與人事管理相結(jié)合。人事考核要以目標考核為基礎(chǔ)，通過報酬、升遷等體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣。 處罰是輔助措施，其目的是鼓舞士氣，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。4及時反饋信息是提高目標管 理水平的重要保證。2）概括起來目標管理主要有以下的優(yōu)點：1 能有效地提高管理的效率； 2能有助于企業(yè)組織機構(gòu)的改革； 3能有效地激勵職工完成企業(yè)目標；4能

22、實行有效的監(jiān)督與控制，減少無效勞動。目標管理在應(yīng)用中也有一定的局限性，主要表現(xiàn)在： 1目標制定較為困難； 2目標制定與分解中的職工參與費時、費力； 3目標成果的考核與獎懲難以完全一致；4企業(yè)職工素質(zhì)差異影響目標管理方法的實施。3）答：制定自我管理的組織機制更為重要。 目標管理的性質(zhì)決定了它是一種民主管理方式，從目標制 定、目標實施到目標考核，都屬于自我管理；自我管理機制形成更有助于體現(xiàn)以人為本，從而激發(fā)員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。自我管理為基礎(chǔ)并進行嚴格的管理制定能夠保持目標及考核的嚴肅性和 公正性。麥當(dāng)勞公司的控制系統(tǒng)1麥當(dāng)勞運用了哪些控制和方法 ?2麥當(dāng)勞公司的控制在經(jīng)營管理活動中起到了

23、哪些作用？1 運用了包括間接控制、任務(wù)控制和管理控制、預(yù)算控制、財務(wù)控制.2 通過控制使麥當(dāng)勞龐大的店鋪系統(tǒng)能夠協(xié)調(diào)一致地運作；麥當(dāng)勞通過控制可以避免和減少管理失誤造成 的損失；通過控制可以有效減輕環(huán)境的不確定性對組織活動的影響。R 打頭9- 2 讓班組做主問題： 1、孟教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚民主，讓員工有群體決策權(quán)的說法對嗎？如果對，這辦法有什么好處？ 為什么老史的實踐不成功？這次失敗可以避免嗎？怎樣才能避免？2. 老史的做法算不算真正發(fā)揚民主？真正的民主管理應(yīng)具備哪些條件？確定定額的問題該讓班組決定嗎？3、事情到了這一地步，你說老史該怎么樣做才能收拾好這一殘局？按班組的意見做會是什么后果？又會

24、有什么影響？到底如何讓是好？ 答： 1）孟教授講的發(fā)揚民主，讓員工有群體決策權(quán)的說法本身沒錯，因為員工有群體決策權(quán)，一方面能 集思廣益提高決策的正確性；另一方面，能提高員工實施決策的主動性、積極性。本案老史的實踐不成功 主要是忽略了被管理者和情景這二個關(guān)鍵因素，從被管理者來說，工廠車間的班組工人的素質(zhì)、需求層次 和成熟度相對于技術(shù)人員、管理人員來說比較低，所以對他們來說，所以只適宜在有關(guān)他們物質(zhì)利益（工 資、獎金、福利等）等方面征求意見，而與工作任務(wù)相關(guān)的事（如定額等）應(yīng)采取任務(wù)式集中管理，有利 于提高效率；從環(huán)境因素看，企業(yè)的性質(zhì)決定了生產(chǎn)的連續(xù)性，分工協(xié)作的嚴密性，從而要求在生產(chǎn)任務(wù) 方面

25、實施統(tǒng)一高效的集中管理和決策。2）老史的做法不能算真正發(fā)揚民主，真正的民主應(yīng)具備以下條件：員工素質(zhì)高，有能力，有抱負，自 我管理意識強，能夠具備討論和解決決策問題的能力；決策問題的性質(zhì)、特點和時間等方面適宜于民主 討論的問題； 把民主討論與集中決策有機結(jié)合起來； 班組可以討論定額問題 ，但老史要提出要求 （先 進水平）和因勢利導(dǎo)，并最后有集中決策權(quán)。3） 所以老史應(yīng)該：重新召集班組組長開會，講原則（先進定額水平）、講要求并進行引導(dǎo)；對員工講 清楚，先進定額與大家收入、待遇等是密切相關(guān)的關(guān)系；對目前定額的不合理要加以分析說明，提高員 工的認識水平。S 打頭升任公司總裁后的思考問題： 1、你認為郭

26、寧當(dāng)上公司總裁后，他的管理責(zé)任與過去相比有了哪些變化？他應(yīng)當(dāng)如何去適應(yīng)這些 變化？ 2、你認為郭寧主要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你覺得他具有這些技 能么？試加以分析。 3、如果你是郭寧，你認為當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)該補上哪些欠缺，才能使公司取得 更好地績效？答： 1）郭寧當(dāng)上公司總裁后，他的履行管理職能發(fā)生了很大的變化。作為公司的最高管理者，他在計劃、 組織和控制職能上的時間和精力要比過去多。從心理方面，他應(yīng)該盡快轉(zhuǎn)換角色；從工作方面，他應(yīng)該將精力放在公司戰(zhàn)略管理，注重公司的總體 的、長遠的發(fā)展規(guī)劃。還要注重對外關(guān)系等。2）要成功地勝任的工作，計劃職能、組織職能、領(lǐng)導(dǎo)職能

27、控制職能是最重要的。郭寧剛適應(yīng)了規(guī)劃工作副總裁的職務(wù)，就接連被提升為負責(zé)生產(chǎn)工作的副總裁和總 認為他不能勝任，因為提升速度太快，適時間內(nèi)恐怕適應(yīng)不了。也可以認為能夠勝任，國為他已經(jīng)適應(yīng)了 規(guī)劃工作副總裁的職務(wù)，也就能勝任總裁職務(wù)3）他必須提高自己戰(zhàn)略管理、組織管理、人際關(guān)系等方面的能力，提高其對事物的洞察、分析、判斷、 抽象和概括的能力等。10- 1 索尼公司的內(nèi)部招聘制度問題： 1、你認為本案例中的年輕員工所反映的情況在現(xiàn)實中存在嗎？這種現(xiàn)象對組織有什么樣的不利影響嗎？ 2、一般而言，像本案例中的這位年輕人這樣的員工在組織中會給人恃才傲物的感覺，如何正確對 待這樣的員工是領(lǐng)導(dǎo)者慎重處理的問題

28、，如果是你，將如何處理？3、你如何評價索尼公司的做法？如果所以得此類事情必須由董事長或總經(jīng)理去了解和解決，會產(chǎn)生什么樣的結(jié)果？答： 1）年輕員工所反映的情況在現(xiàn)實中肯定存在，例如很多企業(yè)組織機構(gòu)的崗位設(shè)置及人員安排方面存在庸人在位、不求上進還擋別人的路之現(xiàn)象。這種現(xiàn)象對組織的不利影響表現(xiàn)在：抑制企業(yè)的活力和創(chuàng)造性；埋沒了有志、有為、敢創(chuàng)新的年輕人才；不利于思想溝通2）對特殊人才應(yīng)有特殊管理方式，如參與機制、流動機制等，給他們實施才華的機會。 答：索尼公司的做法是正確的，采取內(nèi)部招聘而且不允許阻止部門領(lǐng)導(dǎo)阻止人員應(yīng)聘，這樣能使內(nèi)部用人 制度活起來，有利于適人適崗，最大發(fā)揮人的潛能。3）如果所有的

29、此類事情必須由董事長或總經(jīng)理去了解和解決，會產(chǎn)生越權(quán)；同時如果所以得此類事情必 須由董事長或總經(jīng)理去了解和解決，最多他只能解決個案，普遍問題無法解決，因為只有從制度、機制入 手才是正確的應(yīng)對之道。案例 1：上海印染工業(yè)公司的決策方法問題： 1上海印染工業(yè)公司所運用的預(yù)測、決策方法是什么方法？2這種方法的特點有哪些？3上海印染工業(yè)公司對這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處？1上海印染工業(yè)公司所運用的預(yù)測、決策方法是特爾菲法。2特爾菲法的特點：（1）匿名性。特爾菲法采用匿名函詢征求意見，克服了專家之間因名望、權(quán)利等帶來的心理影響，可以 保證各成員能獨立地作出自己的判斷。（2）多輪反饋。通過多輪反饋可

30、以使成員充分借鑒其他成員的意見并對自己的意見進行修正。（3）統(tǒng)計性。對專家意見的分析多采用統(tǒng)計方法，體現(xiàn)了定性與定量結(jié)合的特點。 3上海印染工業(yè)公司對這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處？成功之處：（1）預(yù)測題目的選擇具體、明確，適合實際的需要，能解決實際問題。（2）專家的選擇范圍廣、涉及面寬，具有代表性。（3）調(diào)查表問題設(shè)計的明確、有針對性。不足之處：（1）第二輪反饋采用座談會的方式有違匿名、函詢的原則，容易對第三輪及以后的反饋產(chǎn)生不好的影響。（2）專家的人數(shù)較多，使分析工作繁重，容易出現(xiàn)失誤。T 打頭12-1 湯姆的目標與控制問題： 1.湯姆就任后制訂的計劃屬于什么計劃？ 2.你認為導(dǎo)致湯姆

31、控制失敗的原因是什么？ 3.湯姆的控制標 準屬于什么標準？ 4.湯姆制定的明年的目標能完成嗎？答：1）湯姆就任后制訂的計劃屬于指令性計劃。制訂的計劃內(nèi)容是成本控制計劃。2）湯姆控制失敗的原因在于：計劃制定缺乏調(diào)研基礎(chǔ)，使目標與實際差距過大；光有計劃沒有控制方法和措施；各部門沒有把控制目標與措施逐步分解落實到各崗位和個人。3） 湯姆的控制標準屬于定量標準， 因為他規(guī)定： 在一年要把購買原材料的費用降低 10%-15%; 把用于支付 工人超時間工作得費用從原來的 11 萬美元減少到 6萬美元；把廢料運輸費用降低 3%。他把這些具體目標 告訴了下屬有關(guān)方面的負責(zé)人。為什么？ 4）未必能完成目標，因為

32、如果他不改變上述原因，就不可能完成。W 打頭2-2 文化到位找到感覺問題： 1.銀華公司是怎樣認識到企業(yè)文化的作用的？2.銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作？3.怎樣認識企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？答：1 市場變化市場競爭，企業(yè)生存空間職工心態(tài)變化原有理念制度、文化的不足上述四個方面的變化要求銀華公司創(chuàng)造新的理念價值觀和作為方式2）機制轉(zhuǎn)變（考核、管理、人才提拔、分配）促成新的行為方式抓教育（樹榜樣、抓學(xué)習(xí)）新的理念提升重視投入（人財物、組織職能、文化、硬件等）3）企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化。它由三個部分組成： （ 1 ）企業(yè)精神。企業(yè)精神是

33、企業(yè)文化的核心，是呈觀念形態(tài)的價值觀、理想和信仰等。（ 2）制度文化。是企業(yè)文化的中間層，是把企業(yè)精神和物質(zhì)文化二者聯(lián)系起來，使企業(yè)文化制度化、規(guī)范化的 行為準則。（ 3）物質(zhì)文化。它是企業(yè)文化的外圍層，是呈物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品質(zhì)量、廠容廠貌、員 工服飾等，它是企業(yè)文化外在形象的具體體現(xiàn)。企業(yè)文化的功能主要體現(xiàn)在：企業(yè)文化對企業(yè)員工的思想 和行為起著導(dǎo)向作用；對企業(yè)員工具有凝聚和激勵作用；對員工行為具有約束和輻射作用。X 打頭7- 1 X 媒體的組織結(jié)構(gòu)問題： 1.X 媒體的組織結(jié)構(gòu)屬于哪種形式？請畫出組織結(jié)構(gòu)圖。2.對于日新月異、競爭激烈的網(wǎng)絡(luò)行業(yè)，你認為 X 媒體的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何調(diào)整，

34、才能適應(yīng)市場發(fā)展？答： 1 ） X 媒體的組織結(jié)構(gòu)屬于直線組織結(jié)構(gòu)，見下圖。導(dǎo)學(xué) P72問題主要是： 1.總經(jīng)理只管一塊，權(quán)責(zé)不對稱。 2.董事長難以超脫2）應(yīng)調(diào)整為職能式的產(chǎn)業(yè)部制（圖）導(dǎo)學(xué) P728- 2 校辦企業(yè)的困惑1. 該校辦企業(yè)問題的根本原因在哪些？ 2.如何解決這些問題？答：1）1機制不順：企業(yè)未真正按現(xiàn)有公司制運作：未形成科學(xué)、有效的激勵、約束、監(jiān)管機制（例如 總經(jīng)理，副總都是委派，而非市場競爭選擇）； 由于組成企業(yè)的單位，存在企業(yè)導(dǎo)致企、事業(yè)單位性質(zhì)不一，企業(yè)內(nèi)部員工身份復(fù)雜，福利待遇不一，必然引起矛盾、糾紛，導(dǎo)致士氣下降。2管理缺位：企業(yè)內(nèi)部人事管理不統(tǒng)一，關(guān)系不順； 薪酬

35、制度不合理， 并未體現(xiàn)崗位重要性、 風(fēng)險性，主要是以年齡、資歷、確定工資，導(dǎo)致不滿、績效下降，人事安排，培訓(xùn)部規(guī)范。人事安排、培訓(xùn)不規(guī) 范等？2） 1、理順機制，辦成真正的企業(yè)。經(jīng)理由市場選擇，實行年薪制，激勵經(jīng)理做強做大企業(yè)；企業(yè)內(nèi) 員工身份統(tǒng)一化，打破界線，全員崗位聘任制，真正實行按勞分配、按貢獻分配。2、強化管理調(diào)整薪酬，實行崗位聘用制基礎(chǔ)上的績效工資制；規(guī)范人事管理，健全人員招聘、培訓(xùn)、 考核等制度；根據(jù)企業(yè)的發(fā)展，制定有針對性的培訓(xùn)計劃，提高員工技術(shù)、文化，業(yè)務(wù)素質(zhì)；加強企 業(yè)文化建設(shè)，倡導(dǎo)積極健康又有特色的組織文化。12-西湖公司的控制系統(tǒng)1 雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法

36、?2假設(shè)西湖公司原來沒有嚴格的控制系統(tǒng)，雷先生在短期內(nèi)推行這么多控制措施，其他管理人員會有什 么反應(yīng) ?3就西湖公司的目前狀況而言，怎樣健全控制系統(tǒng)?參考答案1預(yù)算控制方法和成本控制方法。2措施實施初期，有些管理人員會有不同意見；隨著控制措施的成功，大家會擁護。3首先，制定合理的控制標準，包括質(zhì)量、成本、預(yù)算、銷售等方面。其次，建立有效的衡量工作績效的體系，以及時、可靠地反映控制標準的執(zhí)行情況。 最后，健全糾偏系統(tǒng)。糾正偏差是實施有效控制的必要步驟?？h令買飯思考題：1、這個案例中蘊涵了怎樣的管理理念？2、黃炳是一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者嗎？為什么？3、此案例帶給你怎樣的啟示？參考答案：1 、答：領(lǐng)導(dǎo)者尤

37、其要注意加強培養(yǎng)自己駕馭人才的能力，知人善任，了解在什么時候可以利用什么力量 來幫助自己取得成功。2、答：黃炳是一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者。因為縣令黃炳既沒有親自做飯，也沒有興師動眾勞民傷財，而只是借 別人的手，燒自己的飯。此舉算不上高明，但卻取得了很好的效果。作為領(lǐng)導(dǎo)者最大的本事是發(fā)動別人做 事。3、答：一個優(yōu)秀的管理人員，不在于你多么會做具體的事務(wù)，因為一個人的力量畢竟是有限的，只有發(fā) 動集體的力量才能戰(zhàn)無不勝，攻無不克。管理人士尤其要注重加強培養(yǎng)自己駕馭人才的能力，知人善任， 了解什么時候什么力量是自己可以利用以助自己取得成功的。正所謂四兩撥千金，聰明的人總會利用別人 的力量獲得成功。Y 打頭9-

38、 1 應(yīng)管與不應(yīng)管1 李校長的說法與做法對嗎？ 2 試用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論解釋李校長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。答： 1）我認為李校長的說法與做法是正確的，因為： 李校長的說法體現(xiàn)了分級管理，分工負責(zé)的組織管理原則；李校長作為最高行政領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)主要抓事關(guān)學(xué)校全局的重大決策和例外事項的管理，日常、具體的事務(wù)應(yīng)由分管副職領(lǐng)導(dǎo)和各層領(lǐng)導(dǎo)去解決。2）領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論要求從領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者具體的環(huán)境（任務(wù)、組織性質(zhì)、時間的緊迫度等 ）三個方面來選擇合理的領(lǐng)導(dǎo)方式，以取得最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。從本案看，李校長本人能夠選擇民主、放任式的領(lǐng)導(dǎo)方式， 取得了大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)成員和教師的認同； 從被領(lǐng)導(dǎo)者來說， 學(xué)校工作人員主要是高學(xué)歷的管理人員和教師

39、， 他們有知識，素質(zhì)高，自我意識強，所以用民主、放任式的分權(quán)管理，能夠發(fā)揚各層的主動性、積極性。11- 1 楊瑞的苦惱1.楊瑞所遇到的問題是她還是王經(jīng)理造成的？2.在這個案例中最關(guān)鍵的問題是什么？ 3.如果你是楊瑞， 在不離開企業(yè)的情況下你將如何做？ 4.如果你是王經(jīng)理，你應(yīng)該怎么做？答： 1）楊瑞所遇到的問題是雙方造成的：楊瑞剛出校門，想利用所學(xué)的知識來應(yīng)用于企業(yè)，但她忘記了 理想與實際的差距，尤其是家族企業(yè)，必須要有耐心、有步驟地漸進改革來逐步進行，不能操之過急；王 經(jīng)理關(guān)注技術(shù)而不重視管理，造成企業(yè)的管理不規(guī)范。2）這個案例中最關(guān)鍵的問題是楊瑞應(yīng)該在深入調(diào)查基礎(chǔ)上，拿出一整套系統(tǒng)的改革計

40、劃和分步實施方案， 而楊瑞只提出問題、現(xiàn)象，沒有系統(tǒng)的計劃和實施步驟，所以難以得到王經(jīng)理的支持。3） 深入調(diào)查，分析企業(yè)管理的問題及原因拿出整體改革計劃，包括管理組織體制、人事任用、考核、 培訓(xùn)、獎酬、管理制度建立、指揮鏈和溝通渠道的完善等。4）鼓勵楊瑞的積極性，并要求她進一步調(diào)查拿出企業(yè)全套改革計劃方案的實施意見；王經(jīng)理本人在 抓技術(shù)研發(fā)、市場的同時，要加強對內(nèi)部管理問題的關(guān)心和重視。案例 7：宇宙冰箱廠1企業(yè)應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)？到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”？ 答：企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的原則。依據(jù)教材上的觀點，企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅持以下原則：目標任務(wù)原則； 權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則；分工協(xié)作及

41、精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則；集 權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的目標任務(wù)原則，應(yīng)堅持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)，配備 適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，適應(yīng)企業(yè)目標任務(wù)的要求，對 職務(wù)結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，對人員進行調(diào)配，也是對組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則的靈活運用。2你認為王教授的建議是否合適？ 答：王教授的建議比較合適，這是經(jīng)過實踐檢驗的。正如王教授所說，理論應(yīng)該隨著管理環(huán)境以及管理實 際的需要而改變。3你怎樣看待小劉的疑問？ 答：關(guān)于小劉的疑問。小劉剛剛大學(xué)畢業(yè)，沒有實際工作經(jīng)驗，難免事事唯書為上，理論與實踐相脫節(jié)。

42、Z 打頭6-1 準確決策與盲目投資問題： 1.決策包括哪些基本內(nèi)容？其中的關(guān)鍵步驟是什么？2.本案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么？ 3.科學(xué)決策需要注意哪些問題？答： 1）決策包括內(nèi)外環(huán)境、條件分析、提出問題、確定決策目標、在調(diào)研預(yù)測基礎(chǔ)上提出完成目標的2個以上的可供選擇的方案，對方案進行技術(shù)、經(jīng)濟、社會比較分析，用多種方法進行評價，從中選擇一個 最佳方案并組織實施，其關(guān)鍵步驟是決策目標確定和方案的比較選擇。2）原因：兩家決策目標不一。A公司經(jīng)市場調(diào)研分析，確定切實可行的目標（中低檔次衛(wèi)生瓷）。B公司 盲目追求潮流，不做市場分析，做出高檔瓷面磚，巨額投資，導(dǎo)致虧損。3）科學(xué)決策需要注意：

43、 1.按決策程序辦。 2.把民主化引入決策，使決策方案更完善，實施更有主動性、積 極性。 3.市場調(diào)研、預(yù)測是確定決策目標，擬定方案的基礎(chǔ)。簡答題1什么是現(xiàn)代“管理理論的叢林”?答：第二次世界大戰(zhàn)以后，隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)日新月異的發(fā)展，生產(chǎn)社會化程度日益提高，引起了人們對 管理理論的普遍重視。管理思想得到了迅猛發(fā)展，出現(xiàn)了許多新的管理理論和管理學(xué)說，并形成眾多的學(xué) 派。這些理論和學(xué)派在歷史源淵和內(nèi)容上相互影響和相互聯(lián)系，形成了盤根錯節(jié)、爭相競榮的局面，被稱 作“管理論理的叢林” ，其中的主要學(xué)派有：管理過程學(xué)派、經(jīng)驗學(xué)派、系統(tǒng)管理學(xué)派、決策理論學(xué)派、 管理科學(xué)學(xué)派、權(quán)變理論學(xué)派等。2企業(yè)一般可以在哪些方面發(fā)揮非正式組織的積極作用？ 答：企業(yè)一般可以在以下方面發(fā)揮非正式組織的積極作用：（ 1）一些不適于通過正式組織解決的問題，通過非正式組織比較容易解決； （ 2）利用非正式組織的情感交流渠道，維持企業(yè)人員的穩(wěn)定與團結(jié)；（ 3）尊重非正式組織的存在，使職工有表達思想的機會，工作中減少厭煩感，