策劃案例精選零售業(yè)

1、策劃案例精選：零售業(yè)策劃案例精選一一零售業(yè)第17頁共16頁零售行業(yè)策劃案例一、卡斯哥計(jì)算中心的背景1985年，卡斯哥研究計(jì)算公司（卡斯哥計(jì)算中心的前身）停止了一段時(shí)間以來的快速擴(kuò)展。帶著在數(shù)字公司和霍內(nèi)特培卡德公司工作的技術(shù)背景及經(jīng)歷，詹在 1979 年成立了卡斯特研究計(jì)算公司。起初，該公司只是給一些大學(xué)和研究院生產(chǎn)微機(jī)， 業(yè)務(wù) 范圍也僅僅集中在歐洲和北美。由于他們生產(chǎn)的微機(jī)運(yùn)轉(zhuǎn)速度快且技術(shù)精密，卡斯哥研 究計(jì)算公司很快便贏得了 “專家公司”的美譽(yù)。與那些大公司相比，他們更頻繁地推出 現(xiàn)代化的、技術(shù)上有革新的新產(chǎn)品。更為重要的是，他們能夠把自己的技術(shù)水平與使用 其產(chǎn)品的用戶聯(lián)系在一起。在80年

2、代初期，計(jì)算機(jī)行業(yè)的盈利是相當(dāng)高的，但用戶對(duì) 卡斯哥研究計(jì)算公司添置了一系列設(shè)備。1981年，卡斯哥研究計(jì)算公司兼并了為它提 供磁盤驅(qū)動(dòng)器和通用內(nèi)存產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家。同年，卡斯哥研究計(jì)算公司又買下了比利時(shí)安特衛(wèi)普的“中央計(jì)算機(jī)公司”和另一家“ Tritan計(jì)算機(jī)系統(tǒng)公司”。后者以英國(guó)劍橋 作為基地并擁有全歐洲范圍的銷售網(wǎng)絡(luò)?！爸醒胗?jì)算機(jī)公司”推出了一種迷你機(jī)型，初 步打算用來完善辦公室電腦管理系統(tǒng)?！癟ritan坦計(jì)算機(jī)系統(tǒng)公司”則推出了一種主要 為造紙和食品加工工業(yè)服務(wù)的程序控制機(jī)型。新買下的兩家公司都致力于不依賴生產(chǎn) 領(lǐng)域來獲取利潤(rùn)。兩家公司都擴(kuò)大了服務(wù)領(lǐng)域，也賺了不少錢。詹卡斯特爾是這樣闡

3、 述他的戰(zhàn)略的：“我們的想法是充分挖掘這幾家公司的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。由于三家公司生產(chǎn)的主要產(chǎn)品 相近，從而我們能更容易地使生產(chǎn)合理化， 同時(shí)在生產(chǎn)數(shù)量上也近乎是原來的 3倍。買下內(nèi)存公司降低了我們的生產(chǎn)成本。止匕外，今后憑這一系列產(chǎn)品，我們便可立足于3個(gè)市場(chǎng)，那就是我們?cè)鹊目茖W(xué)與研究市場(chǎng)、 辦公系統(tǒng)市場(chǎng)和程序控制市場(chǎng)。另外一個(gè)重 要的結(jié)果是我們當(dāng)初未曾預(yù)料到的。那就是使得三種服務(wù)與軟件經(jīng)營(yíng)融合在一起成為了可能。把這些公司并到一起，將會(huì)給我們提供一個(gè)更大的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)， 這個(gè)網(wǎng)絡(luò)跨越大部分的北歐國(guó)家。”這家于1982年更名為卡斯哥計(jì)算中心的合并公司被證明是成功的。起碼從總收入 是5400萬荷蘭盾，1985

4、年上升到了 8370萬荷蘭盾一一這可是一個(gè)真正意義上 150% 的增長(zhǎng)率。不過利潤(rùn)方面卻沒有與銷售額的增長(zhǎng)同步。僅從 1982年的690萬荷蘭盾增 長(zhǎng)到1985年的700萬荷蘭盾。到了 1986年，整個(gè)計(jì)算機(jī)行業(yè)的裁汰（即便勞工過剩的行為）嚴(yán)重影響了卡斯哥 計(jì)算中心。在1986年4月到1987年4月間，該公司新產(chǎn)品的銷售額下降了 23個(gè)百分 點(diǎn)，而當(dāng)時(shí)該產(chǎn)品的市場(chǎng)正在擴(kuò)大。 一些主要生產(chǎn)廠商，尤其是英國(guó)的數(shù)字公司和ICL 公司正在應(yīng)用與卡斯哥計(jì)算中心一樣好甚至更先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)。數(shù)字公司同時(shí)推出一 種高度升級(jí)的產(chǎn)品和系統(tǒng)兼容。最嚴(yán)重的問題是，卡斯哥計(jì)算中心的產(chǎn)品價(jià)格再也不具 競(jìng)爭(zhēng)力，公司已拿不出

5、足夠資金來維持高額營(yíng)業(yè)費(fèi)用。公司唯一令人欣慰的是它有服務(wù)部。 無論是在營(yíng)業(yè)額上還是創(chuàng)利方面，服務(wù)部都保 持強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭。服務(wù)部并未受到1986-1987年間產(chǎn)品銷售大滑坡的影響。早在兩年 前，服務(wù)部就確定了一些機(jī)型和系統(tǒng)作為服務(wù)的對(duì)象，具范圍并不限定的自己生產(chǎn)的產(chǎn)品內(nèi)。盡管當(dāng)時(shí)公司內(nèi)部對(duì)此舉措有過爭(zhēng)論，但今天證明這種做法是成功的。至U1987年，服務(wù)部有一半以上的服務(wù)項(xiàng)目與非卡斯哥計(jì)算中心產(chǎn)品的維修與服務(wù)有關(guān)（其中不包才§ IBM、數(shù)字、ICL公司的產(chǎn)品）1987年11月，詹卡斯特爾采取了進(jìn)一步的行動(dòng)?！拔覀儽仨毐M可能快地干一件事情。生產(chǎn)部門的嚴(yán)重?fù)p失已經(jīng)吞噬了整個(gè)公司的 生命力。

6、老實(shí)說，如此下去是看不到前途的。我們現(xiàn)在決定立即關(guān)閉劍橋工廠，并在12 個(gè)月的時(shí)間內(nèi)使阿姆斯特丹工廠投入運(yùn)營(yíng)。它的實(shí)質(zhì)是服務(wù)部里一個(gè)小小的支柱產(chǎn)業(yè)。 這是一個(gè)十分重要的決定。我們要守全從以前的經(jīng)營(yíng)模式中走出來， 把我們的未來投資 在一項(xiàng)我們過去盡管認(rèn)為有利可圖卻僅僅趨于表面化的產(chǎn)業(yè)中去。我們要變成一家服 務(wù)性公司?！倍?、公司1991年的情況到了 1991年，公司里里外外的職員都體會(huì)到從生產(chǎn)行業(yè)向服務(wù)行業(yè)的轉(zhuǎn)變是明智 之舉。自從1987年公司下達(dá)好項(xiàng)決定后，其他一些小計(jì)算機(jī)生產(chǎn)廠家相繼關(guān)門停產(chǎn)， 計(jì)算機(jī)工業(yè)（尤其是微機(jī)市場(chǎng)）被幾家主要計(jì)算生產(chǎn)廠家壟斷了。 不過此時(shí)的卡斯哥計(jì) 算中心再也不會(huì)以一個(gè)

7、生產(chǎn)者的身份去與強(qiáng)大的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)了。然而，一些主要計(jì)算機(jī)生產(chǎn)廠家，具規(guī)模效益還沒有守全轉(zhuǎn)化到他們的服務(wù)產(chǎn)業(yè)上 去。幾乎所有主要計(jì)算機(jī)生產(chǎn)廠家都有廣泛的 （同時(shí)也是營(yíng)利性的）服務(wù)分支機(jī)構(gòu)。但 是與獨(dú)立的服務(wù)公司相比，這睦分支機(jī)構(gòu)缺乏生產(chǎn)力，對(duì)顧客的需求反饋也不夠迅速， 因此受到了廣泛的批評(píng)?？ㄋ垢缬?jì)算中心作為一家擁有3年工作經(jīng)驗(yàn)的獨(dú)立服務(wù)公司， 對(duì)此有著自己的看法。詹卡斯特爾是這樣說的：“我們公司主要是在犧牲一些大廠家的服務(wù)支機(jī)松的基礎(chǔ)上下班展起來的。當(dāng)然，那些服務(wù)支機(jī)構(gòu)未必是壞東西，但它們確實(shí)過分依賴于一個(gè)連它們自己都承認(rèn)的保護(hù)性市場(chǎng)。它們的確也有自身優(yōu)勢(shì)。比方說，通過顧客購習(xí)買他們的硬件商品的

8、機(jī)會(huì)， 營(yíng) 銷人員直接與顧客接觸，兜攬其他生意，由此擴(kuò)大了交易范圍，除了硬件生意外，還做 了軟件和售后服務(wù)等方面的生意。不過等他們與顧客的第一期服務(wù)計(jì)劃完成之后，我們 公司便可以優(yōu)質(zhì)服務(wù)做擔(dān)保，隆重登場(chǎng)，我們的服務(wù)是一種更加面向顧客的合作關(guān)系。最主要的是，我們的服務(wù)費(fèi)比大公司服務(wù)分支機(jī)構(gòu)收取的服務(wù)費(fèi)更低。 目前，我們甚至 會(huì)接到這樣一些業(yè)務(wù)：顧客不選擇其硬件提供廠商的售后服務(wù)， 而是直拉與我們公司進(jìn) 行接觸。低價(jià)位、優(yōu)質(zhì)服務(wù)所帶來的名氣以及強(qiáng)有力的促銷手段三者相結(jié)合， 證明可以給公 司帶來利潤(rùn)。公司的營(yíng)業(yè)額雖然從 1987年的6210萬荷蘭盾縮減到1990年的4350萬 荷蘭盾，但這正從另一個(gè)

9、側(cè)面反映了公司對(duì)生產(chǎn)部門的關(guān)閉。利潤(rùn)額外則從 1987年占 銷售盈利的5.6%增至1990年的10%以上。卡斯哥計(jì)算中心的業(yè)務(wù)范圍卡斯可計(jì)算中心提供的服務(wù)涉及到計(jì)算機(jī)的維修及以計(jì)算機(jī)為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)的 修理。具體地說，他們會(huì)對(duì)硬件及相關(guān)設(shè)備（如磁盤驅(qū)動(dòng)器）提供一年，二年或三年的 保修服務(wù)合同。如果需要，他們也會(huì)在硬件（及某些軟件）系統(tǒng)出故障時(shí)，提供修理服 務(wù)。公司提供的服務(wù)“產(chǎn)品”實(shí)際上就是保修。保修的次數(shù)越多。那么當(dāng)計(jì)算機(jī)出故障 時(shí)，維修人員到現(xiàn)場(chǎng)工作的呼應(yīng)時(shí)間就越快。 有時(shí)候，響應(yīng)時(shí)間了根據(jù)系統(tǒng)正常運(yùn)作時(shí) 間的一個(gè)比率來定。系統(tǒng)正常運(yùn)作時(shí)間一個(gè)定期切換的時(shí)間， 在某個(gè)切換的時(shí)間內(nèi)，系統(tǒng)只會(huì)

10、做某項(xiàng)特定的工作。總之，響應(yīng)時(shí)間受到保修次數(shù)、性質(zhì)、時(shí)間及計(jì)算機(jī)故障次 數(shù)及嚴(yán)重性等多方面的因素的影響。維修模式是規(guī)定的。要么根據(jù)測(cè)試活動(dòng)程序來操作；要么按廠商指定的測(cè)試數(shù)目、測(cè)試順序和計(jì)算機(jī)清潔工作的要求進(jìn)行； 要么以維修人員檢測(cè)客戶設(shè)備所必須的次 數(shù)為依據(jù)。通常，卡斯哥計(jì)算中心只提供兩種檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)， 即基本檢測(cè)和額外檢測(cè)?；?檢測(cè)滿足設(shè)備熄滅產(chǎn)商指定的起碼測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)，額外檢測(cè)則作業(yè)一套由卡斯哥計(jì)算中心自行設(shè)計(jì)的增強(qiáng)型測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)，采用其服務(wù)設(shè)備。保修次數(shù)同樣有兩種標(biāo)準(zhǔn)：一種以生產(chǎn) 商指定的最超碼的次數(shù)為依據(jù)。另外一種可以進(jìn)行商議，要么直接增加保修次數(shù)；要么 除正常保修時(shí)間外，預(yù)訂幾個(gè)額外的保修時(shí)

11、間；有時(shí)候，這兩種情況可以結(jié)合。響應(yīng)時(shí)間是從公司答應(yīng)派人維修的登記時(shí)間維修人員抵目的地后給公司回電話的時(shí)間的時(shí)間差。卡斯哥計(jì)算中心提供了三種呼應(yīng)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)：24小時(shí)響應(yīng)、4小時(shí)響應(yīng)和 2小時(shí)響應(yīng)。倫敦提供60分鐘響應(yīng)服務(wù)了。表14.2詳細(xì)介紹了卡斯哥正式“產(chǎn)品”結(jié) 構(gòu)的情況。事實(shí)上，倫敦中央?yún)^(qū)的金融服務(wù)形式只是其正式產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中某些地方協(xié)商形式中 的種。所有分公司經(jīng)理都有權(quán)與客戶單獨(dú)談判并簽署協(xié)議， 同時(shí)也可以把自己的產(chǎn)品提 供給特定的客戶。倫敦的金融服務(wù)形式是其中一個(gè)典型。三、優(yōu)質(zhì)快捷服務(wù)與常駐工程師指導(dǎo)服務(wù)在新服務(wù)項(xiàng)目中，最有意義的莫過于優(yōu)質(zhì)快捷服務(wù)了。它可以在2小時(shí)內(nèi)響應(yīng)并在短短30分鐘時(shí)間

12、內(nèi)修理好計(jì)算機(jī)或更換好配件。 這種服務(wù)通常只涉及到終端、PC及 一些較小的設(shè)備。在那些需要所謂“無裝腔作勢(shì)”服務(wù)的客戶當(dāng)中，這一服務(wù)項(xiàng)目深受 歡迎。但對(duì)于從事這一服務(wù)項(xiàng)目的工程師來說， 卻不是那么熱情。他們認(rèn)為這種服務(wù)太 基礎(chǔ)化以至于發(fā)揮不了他們的技術(shù)。這種服務(wù)項(xiàng)目對(duì)于關(guān)小時(shí)之內(nèi)解決不了的問題， 采 取更換零件的做法。這就意味著除了少部分顯而易見的故障外， 其他故障都是采取先更 換配件而后回辦公室修理的辦法加以解決的。 如此一來，客戶與公司合作的機(jī)會(huì)將會(huì)越 來越小。同時(shí)，工程師們也荒廢了自己的一身技術(shù)。另一項(xiàng)目要的發(fā)展在常駐工程師服務(wù)項(xiàng)目上。盡管理論上認(rèn)為這項(xiàng)計(jì)劃的可行性 強(qiáng)，該計(jì)劃在公司內(nèi)部

13、仍然引起了爭(zhēng)論。 公司近來又接手了一項(xiàng)新業(yè)務(wù)，那就是在客戶 工作現(xiàn)場(chǎng)提供全天候的常駐工程師服務(wù)。最不歡迎這項(xiàng)服務(wù)的是地區(qū)分公司的經(jīng)理們。伯明翰地區(qū)經(jīng)理詹姆士理查茲說：“也許這確實(shí)是某些客戶需要的。但據(jù)我所知，大多數(shù)各戶并不需要我們的服務(wù)達(dá) 到如此程度。最近，我們又簽署了一份常駐工程師服務(wù)合同。 我肩負(fù)著重大壓力，因?yàn)?我不能肯定分配到駐地工作的工程師是我們員工中的一名優(yōu)秀分子，實(shí)際上，這種形式的服務(wù)從兩方面限制了我日常工作生活的自由。 首先，它抽調(diào)走了我意料之外的一名工 程師，使我發(fā)展本地規(guī)模經(jīng)濟(jì)的余地變小了。 其二，它會(huì)帶去一些專門知識(shí)與技術(shù)。而 這些東西只需在本地區(qū)稍作推廣，效果可能會(huì)好得

14、多。我也知道，這項(xiàng)服務(wù)對(duì)一位工程 師來說，待遇不算太壞，但是它對(duì)本地區(qū)的破壞作用以及由此帶來的損失，卻經(jīng)我們想象的要大很多?！弊罱鼘?duì)3位駐地工程師做了一次調(diào)查，在最近的 6個(gè)月中他們干的都是駐地服務(wù) 工作。這項(xiàng)調(diào)查反映出他們?cè)跁r(shí)間花費(fèi)上有很大的不同n小區(qū)資源調(diào)撥n對(duì)小區(qū)提供技術(shù)支持n存貨跟蹤與控制n大部分非現(xiàn)場(chǎng)維修n處理客戶投訴一般來說，小區(qū)有如下職責(zé):n職員考勤n接聽電話n接受客戶咨詢n經(jīng)營(yíng)監(jiān)督n保修服務(wù)n故障排除n少部分非現(xiàn)場(chǎng)修理四、客戶與公司接洽過程客戶可得到3個(gè)電話號(hào)碼。一個(gè)電話報(bào)修硬件故障，這個(gè)電話可直接與卡斯可墳算中心的小區(qū)辦公室取得聯(lián)系。另一個(gè)電話在可取得技術(shù)咨詢服務(wù)或報(bào)修軟件故

15、障， 該電話可與大區(qū)總部的技術(shù)服務(wù)小區(qū)取得聯(lián)系。第三個(gè)電話可與大區(qū)總部的商務(wù)部取得聯(lián)系，進(jìn)行賬目查詢、一般查詢和投訴。那些可在小區(qū)范圍內(nèi)解決的一般查詢和投訴， 由相關(guān)小區(qū)經(jīng)營(yíng)經(jīng)理以一種他（她） 認(rèn)為合理的方式進(jìn)行處理。對(duì)于那些嚴(yán)重到需由大區(qū)總部處理的投訴，小區(qū)經(jīng)理必須填 寫一份“投訴處理方案”，詳細(xì)介紹該投訴案的性質(zhì)以及他是如何處理讓顧客滿意的。 對(duì)于那些不能在電話里解決的軟件故障和咨詢，則要么送交地區(qū)總部一個(gè)軟件服務(wù)小 組處理，要么要求相關(guān)小區(qū)辦公室派出一名職員提供上門服務(wù)。 偶爾也會(huì)不可避免出現(xiàn) 這樣一種情況，那就是小區(qū)派出去上門服務(wù)的職員由于自身能力所限而無法解決客戶 的問題。這樣的話，

16、總部馬上便會(huì)派出一名軟件專家進(jìn)行處理。大部分客戶的電話在（87%）直接打到小區(qū)辦公室，主要報(bào)修一些小毛病或硬件故 障，也有一些是要求更改上門保修時(shí)間的。另外還有 4%的電話本該直接與總部聯(lián)系卻 誤打入了小區(qū)辦公室。這種情況下，客戶被建議直接打電話在給總部。在處理要求更改上門保修時(shí)間的電話時(shí)，接待員會(huì)把客戶建議的更改時(shí)間記錄下 來，并把它交給小區(qū)經(jīng)理，因?yàn)樵诖蟛糠中^(qū)里，經(jīng)理負(fù)責(zé)職員的工作安排。經(jīng)理人盡 量滿足顧客的更改時(shí)間要求，并且盡快（通常是當(dāng)天）給客戶回電話。然而大部分打入小區(qū)的電話是報(bào)修系統(tǒng)故障的。處理這類問題，程序如下：1 .接待員接聽電話并做好電話在記錄。2 .若接待員明白了客戶問題

17、的性質(zhì)，他（她）會(huì)把電話交給相關(guān)性的職員接聽（因 為接待員了解其他職員。知道哪些職員偏愛某種類型的工作或設(shè)備； 哪些則喜歡干一些 諸中與優(yōu)質(zhì)快捷服務(wù)有關(guān)的簡(jiǎn)單工作）。3 .若接待員不能完全弄懂問題的實(shí)質(zhì)，他（她）就會(huì)把問題轉(zhuǎn)交給小區(qū)經(jīng)理。若 經(jīng)理也弄不懂他（她）便派一名職員上門服務(wù)；若經(jīng)理能弄懂該問題，他（她）就會(huì)把 問題交給相關(guān)性職員處理。4 .負(fù)責(zé)處理該問題的職員打開計(jì)算機(jī)查找一些有關(guān)該客戶的信息， 以核對(duì)他（她） 的服務(wù)計(jì)劃。也就是說，核實(shí)一下該客戶付的是何種服務(wù)的線，以此衡量對(duì)其提供何種 標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)。5 .若相關(guān)性職員不能在電話里解決客戶的問題。他（她）會(huì)親自或委托其他一名 職員進(jìn)行上

18、門服務(wù)。6 .若相關(guān)職員在電話里就能解決問題，但出于安全考慮，他會(huì)另選一個(gè)方便的時(shí) 間再做一次上門服務(wù)。7 .若相關(guān)職員當(dāng)時(shí)恰好不在辦公室，他（她）就會(huì)在接到電話在（公司所有職員 都配有移動(dòng)電話）時(shí)或被口頭告知這一情況。他（她）必須給客戶回電話或直接上門給 客戶提供指導(dǎo)。8 . 一到給客戶提供上門服務(wù)的地點(diǎn)。職員便會(huì)馬上打電話加公司以便登記。響應(yīng) 時(shí)間的計(jì)算便是以此為依據(jù)的。9 .若職員不能解決客戶的問題，他（她）會(huì)回電話給經(jīng)理，經(jīng)理馬上得決定是在 小區(qū)范圍內(nèi)另一派一名職員還是向總部尋求技術(shù)援助。 只有7%的問題會(huì)送交總部處理90%的問題可以在電話里得到解決。偶爾幾次，總部派來的專家也會(huì)親自上

19、門給客戶解 決問題。五、優(yōu)質(zhì)快捷服務(wù)簡(jiǎn)單的優(yōu)質(zhì)快捷服務(wù)與上述程序有所不同， 電話幾乎從不交到小區(qū)經(jīng)理手中。即使 接待員不能完全弄懂問題的性質(zhì)，電話敢是直接交給了某位職員。另一方面，他們不會(huì) 盡力想在電話里解決客戶的問題，而是由某位職員帶上他認(rèn)為最可能要換的零件和設(shè) 備，快速趕往現(xiàn)場(chǎng)。通常派出的職員是技術(shù)上稍遜一籌或剛來工作不久的，因?yàn)檫@些故障一點(diǎn)也不復(fù) 雜，并且如果問題看上去會(huì)復(fù)雜到要超過 30分鐘來的修理工話，他們可以直接更換零 件或設(shè)備。在小區(qū)內(nèi)提供優(yōu)質(zhì)快捷服務(wù)項(xiàng)目是由服務(wù)業(yè)的明顯特征決定的。伯明翰小區(qū)經(jīng)理 詹姆士理查茲如是說道：“很多大客記對(duì)于我們中層服務(wù)計(jì)劃會(huì)給他們帶來何種層次 的服務(wù)

20、完全沒有底不管怎么樣，對(duì)他們來講，在某個(gè)特定時(shí)間而不是隨叫隨到給他們提 供服務(wù)更方便。通常他們會(huì)在系統(tǒng)出故障但計(jì)算機(jī)還可以使用的情況下給我們打電話。 而有時(shí)候，客廖們寧愿讓故障拖到無法挽救以至員工被解雇，他們也不愿意與我們聯(lián) 系。這個(gè)例子不屬于優(yōu)質(zhì)快捷服務(wù)。我們推出這基服務(wù)時(shí)說得很明白：2小時(shí)響應(yīng)，然后在半小時(shí)內(nèi)修理或更換好的部件。由于所更換的部件是那些易于出故障的部件， 他們 確實(shí)希望我們盡快給他們解決問題。”這種嚴(yán)格強(qiáng)調(diào)響應(yīng)的時(shí)間做法，意味著職員必須盡快抵達(dá)客戶所在地。 同時(shí)得十分 細(xì)心，以免因?yàn)槲磶Ш孟嚓P(guān)零件和設(shè)備而必須回基地去拿。事實(shí)上這種估質(zhì)快捷服務(wù)很 受到客記的歡迎，詹姆士 理查茲

21、又說道：“客戶需要一種所謂無裝腔作勢(shì)。的服務(wù)， 這是毫無疑問的，不過這卻給我閃工作帶來了不少麻煩。首先，鎰中大多數(shù)職員不歡迎這種服務(wù)項(xiàng)目。在他們眼里，這是一種小孩子干的工作。其次，它會(huì)擾亂我們的 其他工作。預(yù)料之外的一兩個(gè)優(yōu)質(zhì)快捷服務(wù)電話， 會(huì)擾亂我們一整天的工作計(jì)劃，以至 于上門保修時(shí)間的安排了被打亂了。因?yàn)槲覀兊脧念A(yù)定的一些保修服務(wù)項(xiàng)目中抽調(diào)一 些職員，而后這些職員不得回電話給基地，要求提供相關(guān)的零部件，最后我們又得給客 戶解釋沒有提供預(yù)期保修服務(wù)的原因。”常駐工程師的服務(wù)常駐工程師的服務(wù)的設(shè)立也是有章可循的。由于駐地工程師在正常工作時(shí)產(chǎn)（或協(xié)商工作時(shí)間）都會(huì)在工作現(xiàn)場(chǎng)，所以，客戶只需要通

22、過其內(nèi)部電話系統(tǒng)便可以與駐地工 程師取得聯(lián)系。和其他保修工作一樣，駐地工程師也得登主他工作的服務(wù)項(xiàng)目、 響應(yīng)時(shí) 間、修理時(shí)間等內(nèi)容。這些信息通過風(fēng)格輸入了一份“駐地工程師報(bào)道” 。小區(qū)經(jīng)理每 個(gè)月都會(huì)閱覽一次這種報(bào)道。駐地工程師報(bào)道僅僅是一個(gè)概要性的東西。駐地工程師的許多工作都與故障的預(yù)防有關(guān)。比方說，非正式培訓(xùn)用戶：建議客戶如何維修計(jì)劃安排與工作計(jì)劃安排融合在一起：在用戶工作場(chǎng)所與用戶建立非正式合作關(guān)系。 等等。優(yōu)秀的駐地工程師還會(huì)盡其 所能地給用戶提出一系列簡(jiǎn)單的有關(guān)商務(wù)體系的建議。某些小區(qū)的駐地工程師有時(shí)也會(huì)調(diào)來幫助其他工程師查找故障。現(xiàn)在已經(jīng)在試行一種非正式的聘請(qǐng)駐地工程師給一些具有較大難度的工作（通常與系統(tǒng)有關(guān)）當(dāng)顧問的做法。如果某位工程師對(duì)解決某項(xiàng)故障有因難， 在他（她）與小區(qū)經(jīng)理取得聯(lián)系之前他（她）也可能會(huì)直接打電話給某位駐地工程師， 以便取得可能有用的參考意見。駐地工程師本該服務(wù)的客戶也意識(shí)到了這種情況。如果駐地工程師這樣做不影響該公司的工作，客戶不但不反對(duì)，甚至把能接觸更多的工程師看成一種優(yōu)勢(shì)。經(jīng)營(yíng)活動(dòng)作為盈利中心的大區(qū)，每個(gè)月需要向位于阿姆斯特丹的