KPI指標(biāo)庫的應(yīng)用(1)

1、第四章 KPI指標(biāo)庫的應(yīng)用價 值 創(chuàng) 造戰(zhàn) 略 1戰(zhàn) 略 2戰(zhàn) 略 3 財 務(wù) 指 標(biāo) 客 戶 指 標(biāo) 內(nèi) 部 流 程 指 標(biāo)學(xué) 習(xí) 與 發(fā) 展 指 標(biāo)前 置 后 置 后 置 前 置 指 標(biāo) 6指 標(biāo) 1指 標(biāo) 2指 標(biāo) 4指 標(biāo) 3指 標(biāo) 5指 標(biāo) 7 通 過 一 步 一 步 地 、邏 輯 的 “ 因 果 ” 推 導(dǎo) ， 將 經(jīng) 營 戰(zhàn) 略 轉(zhuǎn) 化 為 可 操 作 的 行 動 目 標(biāo) 。1. KPI指標(biāo)與企業(yè)績效改進系統(tǒng)指標(biāo)與企業(yè)績效改進系統(tǒng)1.1企業(yè)績效改進的戰(zhàn)略分析企業(yè)績效改進的戰(zhàn)略分析通過平衡記分卡，找到指標(biāo)的因果關(guān)系 ： 戰(zhàn)略是一組因與果的假設(shè)。這種因果關(guān)系可以用“如果那么”來表述

2、。 如 ：如果我們提高員工的技能，那么產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)將得到提高。 如果產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)提高，那么按時交貨率將得到改善。 如果按時交貨率得到改善，那么客戶忠誠度會提高。 如果客戶忠誠度提高，那么資產(chǎn)回報率將得到改善。產(chǎn) 品 質(zhì) 量 和 服 務(wù) 按時交貨率 增 加 客 戶 忠 誠 度 資產(chǎn)回報率 員 工 技能 企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與計劃中還必須反映年度經(jīng)營檢討中發(fā)現(xiàn)的重大問題與短板的解決方案，提出改進KPI指標(biāo)。這是企業(yè)持續(xù)績效改進的前提。 績效評價一般是從戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃的達成情況開始，首先檢討財務(wù)目標(biāo)的達成情況，財務(wù)目標(biāo)達成的好壞往往是由非財務(wù)目標(biāo)達成狀況引起的，而非財務(wù)目標(biāo)達成狀況又是由組織運行狀況引起

3、的，組織運行效率的高低受制于企業(yè)的人力資源狀況。 員工任職資格要求員工任職資格要求組織目標(biāo)組織目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)運作模式業(yè)務(wù)運作流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力素質(zhì)要求工作活動工作規(guī)范工作質(zhì)量知識技能經(jīng)驗動機個性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營學(xué)習(xí)與成長收入利潤成本績效評價職業(yè)化行為能力評價績效改進計劃績效評價1.2 KPI指標(biāo)體系設(shè)計的基本原則經(jīng)營目標(biāo)與規(guī)劃經(jīng)營目標(biāo)與規(guī)劃什么是公司目標(biāo)？什么是公司目標(biāo)？與股東的要與股東的要求相比較求相比較（財務(wù)層面）（財務(wù)層面）與客戶的要與客戶的要求相比較求相比較（客戶層面）（客戶層面）與內(nèi)部管理過程與內(nèi)部管理過程的要求相比較的要求相比較( 過程管理層面

4、過程管理層面）與員工方面的與員工方面的要求相比較要求相比較（員工層面）（員工層面）要想取得成功，我們要想取得成功，我們有什么差距？有什么差距？什么是成功的關(guān)鍵因素？什么是成功的關(guān)鍵因素？什么是關(guān)鍵評價指標(biāo)？什么是關(guān)鍵評價指標(biāo)？綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡愿景與戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略CSF：Core Successful Factors2. 戰(zhàn)略性戰(zhàn)略性KPI指標(biāo)的設(shè)定是實施績效改進與績效考核的先導(dǎo)指標(biāo)的設(shè)定是實施績效改進與績效考核的先導(dǎo)企業(yè)層次企業(yè)層次愿景與使命（或組愿景與使命（或組織定位）織定位）3年戰(zhàn)略目標(biāo)年戰(zhàn)略目標(biāo)成功關(guān)鍵因素（成功關(guān)鍵因素（CSF）財務(wù)性財務(wù)性KPI非財務(wù)性非財務(wù)性KPIXXX

5、X企業(yè)企業(yè)1.致力于創(chuàng)造高品質(zhì)公共服務(wù)，成為客戶信賴、社會尊重、最有價值并具國際影響力的公用事業(yè)企業(yè)。2.以價值最大化為目標(biāo)，全面發(fā)展燃氣、燃氣機械、房地產(chǎn)和公用服務(wù)四大業(yè)務(wù)板塊，培育以燃氣為核心的產(chǎn)業(yè)群落核心目標(biāo)：持續(xù)增加公司的價值總資產(chǎn)報酬率凈資產(chǎn)收益率2005年城市燃氣國內(nèi)城市、客戶覆蓋量第一（總部規(guī)劃：2005年覆蓋城市：XX個以上覆蓋人口：XXXX萬人）燃氣接入網(wǎng)戰(zhàn)略布局與開發(fā)收入及收入增長率利潤及利潤增長率城市覆蓋數(shù)人口覆蓋數(shù)企業(yè)形象和公共關(guān)系企業(yè)形象建設(shè)投入企業(yè)認知度企業(yè)品牌美譽度有效的資本運營資本利用率三年資本平均增長率資金保障率融資額并購整合項目數(shù)并購項目成功率優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理

6、隊伍建設(shè)人才開發(fā)投資（率）經(jīng)理供給滿足度經(jīng)理開發(fā)達標(biāo)率經(jīng)理人才儲備 當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定之后，首先，必須找出企業(yè)達成戰(zhàn)略目標(biāo)的成功關(guān)鍵因素，明確反映成功關(guān)鍵因素改善狀況的KPI指標(biāo)。戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵CSF：Core Successful Factors案例案例1: 1: 某工程公司的戰(zhàn)略規(guī)劃某工程公司的戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)層次企業(yè)層次愿景與使命愿景與使命 （或組織定（或組織定位）位）3 3年戰(zhàn)略目標(biāo)年戰(zhàn)略目標(biāo)成功關(guān)鍵因素成功關(guān)鍵因素（CSF）財務(wù)性財務(wù)性KPI非財務(wù)性非財務(wù)性KPIXX企業(yè)1.致力于創(chuàng)造高品質(zhì)公共服務(wù)，成為客戶信賴、社會尊重、最有價值并具國

7、際影響力的公用事業(yè)企業(yè)。2.以價值最大化為目標(biāo)，全面發(fā)展燃氣、燃氣機械、房地產(chǎn)和公用服務(wù)四大業(yè)務(wù)板塊，培育以燃氣為核心的產(chǎn)業(yè)群落核心目標(biāo)： 持續(xù)增加公司的價值總資產(chǎn)報酬率凈資產(chǎn)收益率2005年城市燃氣國內(nèi)城市、客戶覆蓋量第一（總部規(guī)劃：2005年覆蓋城市： XX個以上覆蓋人口：XXXX萬人）燃氣接入網(wǎng)戰(zhàn)略布局與開發(fā)收入及收入增長率利潤及利潤增長率城市覆蓋數(shù)人口覆蓋數(shù)企業(yè)形象和公共關(guān)系企業(yè)形象建設(shè)投入企業(yè)認知度企業(yè)品牌美譽度有效的資本運營資本利用率三年資本平均增長率資金保障率融資額并購整合項目數(shù)并購項目成功率優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理隊伍建設(shè)人才開發(fā)投資（率） 經(jīng)理供給滿足度經(jīng)理開發(fā)達標(biāo)率經(jīng)理人才儲備案例案

8、例2: 2: 某軟件公司的戰(zhàn)略規(guī)劃某軟件公司的戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展思路：獲取更多的發(fā)展機會和人才。財務(wù)的策略目標(biāo)：收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善?？蛻舻牟呗阅繕?biāo)：取得客戶對公司和產(chǎn)品的認可。技術(shù)的策略目標(biāo)：掌握軟件最新技術(shù)，開發(fā)電力軟件設(shè)計自有技術(shù)，提高自有技術(shù)的利用率。員工隊伍的策略目標(biāo)：人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)產(chǎn)品的策略目標(biāo)：完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進產(chǎn)品的更新?lián)Q代。若干指標(biāo) 評價項目 評價 評價 內(nèi)容 方式 財務(wù)客戶產(chǎn)品技術(shù)員工隊伍策略目標(biāo)收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善取得客戶對公司和產(chǎn)品的認可。完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進產(chǎn)品的更新?lián)Q代。掌握最新軟件技術(shù)，開發(fā)電力軟件自有技術(shù)

9、，提高自有技術(shù)的利用率人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高KPI指標(biāo) 實現(xiàn)銷售 額 實現(xiàn)利潤 投資回報率 成本利潤 率 凈資產(chǎn)保 值增值率 新客戶銷售 額增長率 省外市場銷 售比率 新產(chǎn)品銷售 比率 研發(fā)銷售比 新技術(shù)收益 率 員工流失率 員工滿意度3. 經(jīng)營目標(biāo)和計劃要落實戰(zhàn)略性經(jīng)營目標(biāo)和計劃要落實戰(zhàn)略性KPI和改進和改進KPI戰(zhàn)略目標(biāo)確定CSF / KPI定期經(jīng)營檢討需解決的問題與“短板”確定經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃形成績效管理與考核的依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵 在企業(yè)績效管理體系中，明確企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃是實施績效改進與績效考核的基礎(chǔ)，因為只有有

10、高質(zhì)量的計劃才會使得績效管理監(jiān)控更加有效，績效考核的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)更加公正公平。 如何做好經(jīng)營管理目標(biāo)和計劃，首先，年度計劃要反映企業(yè)中期戰(zhàn)略規(guī)劃（戰(zhàn)略性KPI）的要求，要落實戰(zhàn)略達成的成功關(guān)鍵因素的改善措施，計劃工作必須始終在戰(zhàn)略規(guī)劃的引領(lǐng)中進行，企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)與計劃必須始終瞄準(zhǔn)企業(yè)階段性戰(zhàn)略目標(biāo)。如圖7-7所示。 企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與計劃中還必須反映年度經(jīng)營檢討中發(fā)現(xiàn)的重大問題與短板的解決方案，提出改進KPI指標(biāo)。這是企業(yè)持續(xù)績效改進的前提。 企業(yè)的績效改進計劃一般都要從改善人力資源狀況入手，通過提高員工的任職能力，調(diào)動員工的創(chuàng)造性、積極性，達到改善組織運行效率，提高企業(yè)經(jīng)營績效的目的。員工任職資

11、格要求員工任職資格要求組織目標(biāo)組織目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)運作模式業(yè)務(wù)運作流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力素質(zhì)要求工作活動工作規(guī)范工作質(zhì)量知識技能經(jīng)驗動機個性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營學(xué)習(xí)與成長收入利潤成本績效評價職業(yè)化行為能力評價績效改進計劃績效評價策略重點與成功策略重點與成功關(guān)鍵關(guān)鍵KPIKPI部部門門KPIKPI部部門門KPIKPI部部門門提高經(jīng)營安全度1-資產(chǎn)負債比率2-速動比率財務(wù)部1-貨款回收率2-成品周轉(zhuǎn)率市場部1-原料周轉(zhuǎn)率2-備品周轉(zhuǎn)率3-在制品周轉(zhuǎn)率生產(chǎn)部降低產(chǎn)品成本管理1-采購價格指數(shù)采購1- 生產(chǎn)效率2- 原料耗損率3- 設(shè)備利用率生產(chǎn)部1-設(shè)計損失率技術(shù)部加強質(zhì)量

12、管理1- 交貨一次合格率采購1-成品一次合格率生產(chǎn)部1- 設(shè)計錯誤再發(fā)生率技術(shù)部擴大市場份額1- 銷售增長率2- 市場占有率3- 品牌認識度市場部提高客戶服務(wù)水平1- 投訴處理率2- 客戶回訪率3- 客戶檔案完整率市場部1- 內(nèi)部服務(wù)滿意度各部門 經(jīng)過經(jīng)營檢討，企業(yè)必須從發(fā)現(xiàn)的問題與“短板”中分辨出重要事項或問題，找出形成問題或“短板”的根源和解決問題關(guān)鍵因素。在此基礎(chǔ)上，形成解決問題的行動方案，并納入下一期經(jīng)營目標(biāo)和計劃中去。 在進行問題分析時，找出解決問題的成功關(guān)鍵因素，明確影響成功關(guān)鍵因素變化或改善的KPI指標(biāo)有哪些，這些成功因素與哪些部門或團隊有關(guān)，哪些KPI指標(biāo)能反映這些部門在改善成

13、功關(guān)鍵因素中的作用（如本頁例表所示）。通過對這些部門KPI指標(biāo)的監(jiān)控，促進這些部門KPI指標(biāo)的完成，從而達到解決問題，改進企業(yè)績效的目的。例表：例表：過程說明過程負責(zé)人績效衡量指標(biāo)與改進計劃財務(wù)指標(biāo)目標(biāo)當(dāng)前狀況非財務(wù)指標(biāo)目標(biāo)當(dāng)前狀況根本原因行動進展更新時間制造單位制造成本固定成本10.0014.74 資產(chǎn)可利用率設(shè)備損壞數(shù)量/天85%363%8在歐洲缺乏標(biāo)準(zhǔn)的維修操作采用全歐洲維修技巧方面的“最佳實踐”XX/XX/XX維修成本 2.004.01資產(chǎn)利用率維修時間表的可靠度90%95%69%45%在歐洲缺乏標(biāo)準(zhǔn)的維修操作采用全歐洲維修技巧方面的“最佳實踐”變動成本25.0028.70過程利用率核

14、心成本百分比員工生產(chǎn)率80%80%90%75%60%74%缺乏標(biāo)準(zhǔn)程序和時間表來減員工用于提高技能所需花費的時間采用廣泛使用的維修實踐并通過培訓(xùn)提高技能XX/XX/XX閑置成本1.001.20一次生產(chǎn)合格率100%82%缺乏標(biāo)準(zhǔn)操作、過程概覽和技能次重點 企業(yè)經(jīng)過經(jīng)營檢討，一旦明確了影響經(jīng)營績效的問題點與“短板”后，就應(yīng)立即提出績效改進計劃?？冃Ц倪M計劃可通過績效改進責(zé)任矩陣的方式進行，如下圖所示。4.KPI指標(biāo)監(jiān)控是做好績效管理與考核的關(guān)鍵指標(biāo)監(jiān)控是做好績效管理與考核的關(guān)鍵按綜合平衡記分卡的方式按綜合平衡記分卡的方式建立績效監(jiān)控指標(biāo)體系建立績效監(jiān)控指標(biāo)體系定期報告績效管理與定期報告績效管理與

15、KPI指標(biāo)狀況指標(biāo)狀況戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵 要做好績效監(jiān)控，首先必須建立起企業(yè)自有的績效監(jiān)控系統(tǒng)，目前國內(nèi)外設(shè)計績效監(jiān)控系統(tǒng)一般都采用綜合平衡記分卡技術(shù)設(shè)計績效監(jiān)控指標(biāo)體系，見圖7-9所示。這套績效監(jiān)控體系與所謂KPI指標(biāo)體系基本一致，通過這套指標(biāo)體系的監(jiān)控，定期向有關(guān)組織和管理者報告企業(yè)績效狀況。4.1按綜合平衡記分卡的方式建立企業(yè)的績效監(jiān)控指標(biāo)體系按綜合平衡記分卡的方式建立企業(yè)的績效監(jiān)控指標(biāo)體系類別一級指標(biāo)二級指標(biāo)財務(wù)效益狀況銷售利潤率；成本費用利潤率；固定資產(chǎn)收益率資本保值增值比率；主營業(yè)務(wù)利潤率；盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)；成本利潤率；費用利潤率；流動

16、資產(chǎn)收益率；毛利率、經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量資產(chǎn)運營狀況流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；平均庫存占用資金應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率；不良資產(chǎn)比率；固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；庫存周轉(zhuǎn)率企業(yè)規(guī)模經(jīng)營收入；利潤總額；人均收入；人均利潤；回款率回款額;可控費用;天然氣單位成本發(fā)展能力狀況主營業(yè)務(wù)收入增長率；利潤增長率；三年資本平均增長率；三年銷售平均增長率用戶滿意度綜合指數(shù)；用戶回訪滿意度；重復(fù)報修率；工程工期履約率；員工流動率；員工任職資格達標(biāo)率；員工滿意度；員工任職資格晉升率；勞動生產(chǎn)率；勞動生產(chǎn)率增長率市場民用戶發(fā)展戶數(shù)；民用戶增長率；工福戶開口氣量；工福戶增長率；熱水器發(fā)展戶數(shù)；熱水器用戶增長率；采暖爐發(fā)展戶數(shù)；采暖爐用戶增長率；品牌認知

17、度；城市管道氣化率 ；城市管網(wǎng)規(guī)劃完善度工程整體工程合格率；工程任務(wù)完成率；優(yōu)質(zhì)工程率；單位管網(wǎng)工程投入；單位戶工程投入打壓一次合格率；焊口一次探傷合格率；防腐工程一次合格率;用戶報修率運營一級事故發(fā)生次數(shù)；二級事故發(fā)生次數(shù)；三級事故發(fā)生次數(shù)；四級事故發(fā)生次數(shù)；事故損失金額；供銷氣差率；管網(wǎng)完好率；設(shè)備完好率；呼叫中心功能完善度；采購年度報損額；采購費用率；財務(wù)客戶員工過程管理案例一案例一:某企業(yè)績效監(jiān)控指標(biāo)體系某企業(yè)績效監(jiān)控指標(biāo)體系4.2 所有績效監(jiān)控指標(biāo)所需數(shù)據(jù)必須在統(tǒng)計系統(tǒng)中落實所有績效監(jiān)控指標(biāo)所需數(shù)據(jù)必須在統(tǒng)計系統(tǒng)中落實 企業(yè)的統(tǒng)計系統(tǒng)必須按績效監(jiān)控指標(biāo)的要求及時、準(zhǔn)確、完整將有關(guān)數(shù)據(jù)

18、統(tǒng)計出來，并提供給有關(guān)部門及管理者?？冃ПO(jiān)控指標(biāo)中所需的數(shù)據(jù)，必須落實責(zé)任部門和具體責(zé)任人。中心部門序號指標(biāo)名稱指標(biāo)類別相關(guān)數(shù)據(jù)名稱數(shù)據(jù)來源部門KPI指標(biāo)完成情況企業(yè)公司 1產(chǎn)銷量企業(yè)級各品牌產(chǎn)量之和運營中心各品牌銷量之和運營中心2市場占有率企業(yè)級現(xiàn)時單品牌市場占有量營銷中心同檔次產(chǎn)品占有量營銷中心市場占有率營銷中心3凈資產(chǎn)收益率企業(yè)級凈利潤運營中心平均凈資產(chǎn)運營中心凈資產(chǎn)受益率運營中心4資產(chǎn)負債率負債總額運營中心資產(chǎn)總額運營中心資產(chǎn)負債率運營中心5客戶滿意度企業(yè)級營銷中心6人才吸引力企業(yè)級實際引進人才數(shù)政工中心實際需要人才數(shù)政工中心人才吸引力政工中心1月2月3月4月5月6月合計經(jīng)濟利潤樹產(chǎn)品

19、產(chǎn)量單位產(chǎn)品價格注：計劃的偏差直接材料直接人工制造間接費用分配與庫存總銷售收入折扣應(yīng)收帳款存貨預(yù)付支出應(yīng)付帳款應(yīng)付稅款其他當(dāng)期負債當(dāng)期負債當(dāng)期資產(chǎn)商品銷售成本凈銷售收入總利潤營銷費用管理費用營運資本PPE遞延稅收/其他資本資產(chǎn)非當(dāng)期資產(chǎn)投入資本W(wǎng)ACC有效稅率RD營業(yè)利潤凈資產(chǎn)資本費用經(jīng)濟利潤實際計劃的偏差 通過對經(jīng)營過程中的KPI指標(biāo)的監(jiān)控，找出實際情況與計劃的差異，明確企業(yè)經(jīng)營管理改進的關(guān)鍵問題所在，并落實到企業(yè)及各個部門計劃與考核中。4.3 尋找企業(yè)尋找企業(yè)KPI指標(biāo)的實際情況與計劃的差異指標(biāo)的實際情況與計劃的差異1258.042275.793326.692840.461689.4726

20、61.282708.594054.263857.642831.762840.462349.390500100015002000250030003500400045001月2月3月4月5月6月銷 售收 入（ 萬元 ） 計劃 銷售 收入銷 售收 入（ 萬元 ） 實際 銷收 入471.31443.93837.7802.94923.06802.94710.6814.48526.69677.53578.3511.9010020030040050060070080090010001月2月3月4月5月6月銷售收入（萬元） 計劃銷售收入銷售收入（萬元） 實際銷收入154.21290.16378.17176.3

21、6176.36232.36738.39132.32183.69115.12138.27128.4201002003004005006007008001月2月3月4月5月6月銷售收入（萬元） 計劃銷售收入銷售收入（萬元） 實際銷收入某企業(yè)某企業(yè)2001年年1-6銷售收入完成情況銷售收入完成情況企業(yè)下屬企業(yè)（企業(yè)下屬企業(yè)（A）（2001年年1-6月銷售收入完成情況）月銷售收入完成情況）企業(yè)下屬企業(yè)（企業(yè)下屬企業(yè)（B）（2001年年1-6月銷售收入完成情況）月銷售收入完成情況）問題點問題企業(yè)問題企業(yè)正常企正常企業(yè)業(yè)問題點 成員公司1、任務(wù)+戰(zhàn)略2、開發(fā)CSF和KPI3、經(jīng)營檢討 分析報告4、內(nèi)部控制

22、自主管理自主管理5、財務(wù)信息8、監(jiān)控+督導(dǎo) 企業(yè)公司7、監(jiān)控+督導(dǎo) 企業(yè)公司6、監(jiān)控責(zé)任 報告授權(quán)管理授權(quán)管理總結(jié)總結(jié)4.4績效監(jiān)控與績效監(jiān)控與KPI指標(biāo)狀況報告指標(biāo)狀況報告 企業(yè)的績效監(jiān)控系統(tǒng)一般由財務(wù)部門和企業(yè)管理部門運作，或上級組織有關(guān)部門參與運作。企業(yè)內(nèi)部績效監(jiān)控主要依靠企業(yè)管理部門對績效監(jiān)控指標(biāo)體系的定期檢點，發(fā)現(xiàn)問題及時組織有關(guān)人員采取對策和措施加以解決，必要時需及時報告上級組織；財務(wù)部門則應(yīng)按規(guī)定定期向上級組織財務(wù)部門報告KPI指標(biāo)狀況；上級組織對口業(yè)務(wù)部門也要定期對下屬企業(yè)的經(jīng)營管理狀況進行檢點，發(fā)現(xiàn)問題要及時督導(dǎo)下屬企業(yè)加以改進。5.KPI指標(biāo)責(zé)任的落實是績效管理與考核的核心

23、指標(biāo)責(zé)任的落實是績效管理與考核的核心戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵輔導(dǎo)工作輔導(dǎo)工作溝通情況溝通情況計劃計劃落實落實評價效果評價效果分清優(yōu)劣分清優(yōu)劣總結(jié)經(jīng)驗總結(jié)經(jīng)驗獎優(yōu)罰懶獎優(yōu)罰懶責(zé)任到人責(zé)任到人 企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃通過層層分解落實到人，并形成對員工個人考核的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)。再通過階段性績效監(jiān)控與直接上級主管的觀察記錄與督導(dǎo)，且對照員工階段性績效成果，企業(yè)主管都要本著公正公平的原則，對自己的每一位下屬員工進行績效考核與評價，從而分清每一位員工對企業(yè)的價值貢獻程度，為價值分配奠定基礎(chǔ)，如圖716所示。5.1績效考核中的角色定位績效考核中的角色定位公司人力資源部

24、考核制度的制定各級人力資源專干考核制度的細化（考核部門特色）各級HR和管理者績效標(biāo)準(zhǔn)的建立（落實到每個職位）各級管理者及員工績效管理的實施（計劃、交流、觀察、評價、輔導(dǎo)、溝通）公司高層公司戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計劃、激勵政策與措施 績效考核不單純是人力資源部門的事，而是企業(yè)全體員工共同參與的大事。企業(yè)各級各類員工都要充當(dāng)一定的角色，如圖717所示。5.2 5.2 KPIKPI指標(biāo)是績效考核內(nèi)容的主要表現(xiàn)形式指標(biāo)是績效考核內(nèi)容的主要表現(xiàn)形式 1 1 、考核內(nèi)容要求與構(gòu)成、考核內(nèi)容要求與構(gòu)成 考核內(nèi)容是績效管理的重點與靈魂，是防止績效考核流于形式的關(guān)鍵。考核內(nèi)容要反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、成功的關(guān)鍵因素，要反映

25、企業(yè)經(jīng)營檢討后的改進重點?？己藘?nèi)容是企業(yè)、部門及個人工作計劃關(guān)鍵部分的體現(xiàn)。通過考核內(nèi)容要能檢查企業(yè)、部門及個人工作計劃的達成情況。 企業(yè)的考核內(nèi)容由常規(guī)KPI指標(biāo)、改進KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)三部分組成。 2 2、 常規(guī)常規(guī)KPIKPI指標(biāo)指標(biāo) 常規(guī)KPI指標(biāo)是指反映達成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素改善狀況的階段性業(yè)績指標(biāo)。一般情況下，納入對企業(yè)或部門考核的常規(guī)指標(biāo)為35個，由上級組織確定；對領(lǐng)導(dǎo)層和高中層管理者考核的常規(guī)KPI指標(biāo)可以與其負責(zé)的企業(yè)或部門一致。其他員工個人考核的常規(guī)KPI指標(biāo)由其直接主管依據(jù)本單位承擔(dān)的KPI指標(biāo)及被考核者的崗位職責(zé)確定。 3 3、 改進改進KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)

26、改進KPI指標(biāo)是通過各級管理者對企業(yè)或部門的經(jīng)營管理檢討，從眾多經(jīng)營管理問題或“短板”中找出的針對改善企業(yè)或部門、個人業(yè)績的重點或關(guān)鍵點而確定的指標(biāo)。企業(yè)或部門的改進KPI指標(biāo)由其上級單位或直接主管召開經(jīng)營管理檢討會確定；個人改進KPI指標(biāo)由其直接主管確定。4 4、 行為指標(biāo)行為指標(biāo) 行為指標(biāo)由與納入考核的改進KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。行為指標(biāo)由被考核者的直接主管確定。5 5、 考核內(nèi)容確定的步驟考核內(nèi)容確定的步驟 （1）所有考核者在確定考核內(nèi)容時都要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和階段性經(jīng)營計劃。 （2）在確定考核中的常規(guī)KPI指標(biāo)時，必須考慮常

27、規(guī)KPI指標(biāo)是否反映了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達成情況和成功關(guān)鍵因素改善狀況以及當(dāng)年經(jīng)營計劃或工作計劃的關(guān)鍵點。企業(yè)可制定企業(yè)成功關(guān)鍵因素表。 （3）在確定改進KPI指標(biāo)時，必須進行經(jīng)營檢討，找出經(jīng)營管理中或工作中的主要問題和“短板”，明確解決問題的重點和關(guān)鍵點，并在此基礎(chǔ)上選取能反映問題得以解決的KPI指標(biāo)作為改進KPI指標(biāo)。企業(yè)可制定企業(yè)績效考核指標(biāo)狀況檢點表。 （4）在確定行為指標(biāo)時，要考慮與改進KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，然后在行為模塊中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考核。企業(yè)可編制企業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn)手冊。 5.3 將績效考核標(biāo)準(zhǔn)合同化將績效考核標(biāo)準(zhǔn)合同化 業(yè)績合同是中層

28、以上管理人員與上級就應(yīng)實現(xiàn)的工作/業(yè)績訂立的正式書面協(xié)議，它定義公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定，確定各主要考察內(nèi)容的權(quán)重，參照歷史業(yè)績及未來策略重點,設(shè)定業(yè)績需達標(biāo)準(zhǔn)，參與決定合同受約人薪酬與非物質(zhì)獎懲。 企業(yè)與中層以上管理人員鑒定業(yè)績合同的目的是保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施，使管理者把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上，在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化，同時，以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績達成的嚴肅性。 業(yè)績合同具有兩個作用： （1）激勵集體業(yè)績。明確公司中每個部門如何創(chuàng)造價值，實現(xiàn)公司內(nèi)部資源的合理分配，將資源集中從事最具潛力的業(yè)務(wù)，提高公司內(nèi)部管理透明度，對業(yè)績進行

29、監(jiān)督和及時反饋。 （2）明確個人責(zé)任。制定明確的目標(biāo)和評估方法，并根據(jù)考核結(jié)果決定各部門領(lǐng)導(dǎo)對公司的貢獻。將個人對業(yè)績負責(zé)的做法制度化，建立有效的激勵機制，促使管理者改變行為，使他們的利益與企業(yè)利益相一致。 管理人員業(yè)績合同的設(shè)計原則： （1）體現(xiàn)公司經(jīng)營業(yè)績 （2）建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化 （3）全面體現(xiàn)各崗位關(guān)鍵業(yè)績成果 （4）充分反映崗位特色 （5）開放的、充分的 上下級溝通并認同 （6）銜接性和橫向的可比性某企業(yè)業(yè)績合同（樣本）某企業(yè)業(yè)績合同（樣本）受約人姓名：發(fā)約人姓名（1）：職位：權(quán)重類別：職位：財務(wù)類指標(biāo)：過程管理類指標(biāo)：客戶類指標(biāo)：員工管理類指標(biāo)：工作目標(biāo)完成效果評價：工

30、作代碼：發(fā)約人姓名（2）：職位：級別專業(yè)公司：發(fā)約人姓名（3）：職位業(yè)務(wù)單位：合同有效期：發(fā)約人姓名（4）：職位簽署日期：職位描述（關(guān)鍵職責(zé)）：關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重單位完成目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)實際完成百分比財務(wù)類指標(biāo) 過程管理類指標(biāo) 客戶類指標(biāo) 員工管理類指標(biāo)工作目標(biāo)完成效果評價5.4建立績效改進的考核體制建立績效改進的考核體制1、考核方式分類 依據(jù)企業(yè)員工工作性質(zhì)的不同，考核方式一般劃分為三大類，分別采取不同的考評方式(案例)類型類型適用范圍適用范圍考核特征考核特征考核方式考核方式考核考核周期周期中高層管理者企業(yè)二級部門經(jīng)理以上人員、專業(yè)企業(yè)一級部門經(jīng)理以上人員、成員企業(yè)總經(jīng)理人員等以任職資格為基礎(chǔ)，基

31、于策略目標(biāo)實現(xiàn)的KPI指標(biāo)考核。KPI指標(biāo)考核述職報告半年中基層員工各職類業(yè)務(wù)或?qū)I(yè)人員、基層管理人員基于KPI指標(biāo)落實的工作職責(zé)考核KPI指標(biāo)考核行為考核季度作業(yè)類員工技工、輔助工等基于計劃完成的每日評成工 作 任 務(wù) 完成態(tài)度考核月度2. 考核者與被考核者 企業(yè)中高層管理者可實行述職與評議會的考核方式。一般述職與評議會的被考核者為企業(yè)部門經(jīng)理以上人員及等，部門經(jīng)理人員的考核述職評價委員可由組成；下屬機構(gòu)經(jīng)理述職與評議會的被考核者為企業(yè)下屬機構(gòu)經(jīng)理人員，考核述職評價委員為企業(yè)經(jīng)營班子成員、企業(yè)有關(guān)職能部門經(jīng)理等。被考核者對述職評價委員會進行述職報告。 中基層員工和作業(yè)層員工可實行兩級考核的體

32、制。主管和員工共同承擔(dān)考核責(zé)任。員工的直接主管為一級考核者，對考核結(jié)果的公正、客觀性負責(zé)；直接主管的上級主管為二級考核者，對考核結(jié)果負有監(jiān)督、指導(dǎo)責(zé)任，保證一級考核者之間考核結(jié)果的一致性。若二級考核者修改了一級考核者的考核結(jié)果，應(yīng)向一級考核者反饋或責(zé)成一次考核者重新考核。 企業(yè)總裁或總經(jīng)理一般不對部門主管以下人員進行考核（含二次考核）。直接上級直接上級被考核者被考核者上級的上級上級的上級一次考一次考核核二次考核二次考核上報上報一次一次考核考核結(jié)果結(jié)果3 . 組織者 企業(yè)一般有人力資源委員會制定企業(yè)考核評價政策及綱要；下級機構(gòu)人力資源部門在政策及綱要基礎(chǔ)上可制定具體考核實施辦法以及擬訂本企業(yè)員工

33、的考核項目及考核量表，經(jīng)企業(yè)人力資源部核準(zhǔn)后實施，并在企業(yè)人力資源部備案。 企業(yè)型企業(yè)總部的考核一般由企業(yè)人力資源部負責(zé)組織指導(dǎo)，各部門具體實施。4.績效溝通 績效考核溝通是使管理者成為真正的管理者，明確管理責(zé)任持續(xù)的溝通溝通要有目的性不是為了溝通而溝通。溝通的內(nèi)容包括：考核結(jié)果和行為的評價對被考核者進行技能的評價指導(dǎo)糾偏過程，確定新的績效目標(biāo)改善重點促使員工發(fā)展成長。溝通貫穿于績效管理的全過程：計劃檢查報酬輔導(dǎo)員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋求助反饋指導(dǎo)員工主管反饋說明反饋糾偏員工主管反饋改進反饋鼓勵 在績效反饋階段，考核者應(yīng)與被考核者共同對照考核目標(biāo)與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績效

34、目標(biāo)和改進目標(biāo)。主管需要：綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工。經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進措施、共同制訂下一步目標(biāo)/計劃等。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時期。績效反饋溝通時的避免出現(xiàn)：溝通時肯定成績少，指出不足及改進多，對員工激勵不夠。單向溝通多，員工正式表達意見機會少，主管不對員工感受負責(zé)。溝通時說服員工接受考核多，真正解決問題少。平時針對工作評價的正式溝通少，溝通時感到突兀。5.績效反饋 7. 申訴 各類考核結(jié)束后，被考核者有權(quán)了解自己的考核結(jié)果，考核者有向被考核

35、者通知和說明考核結(jié)果的義務(wù)。 被考核者如對考核結(jié)果存有異議，應(yīng)首先通過溝通方式解決。解決不了時，有權(quán)向二次考核者申述；如果被考核者對二次考核者的考核結(jié)果仍有異議，可以向人力資源部門提出申訴。 人力資源部門通過調(diào)查和協(xié)調(diào)，在十日內(nèi)，向申訴者答復(fù)最終結(jié)果。 開始確認目標(biāo)和要求考核者和被考核者工作過程考核者和被考核者收集、整理考核依據(jù)考核者對照標(biāo)準(zhǔn)評定要素考核者綜合評價與考核考核者面談與溝通并確認考核結(jié)果考核者和被考核者匯總結(jié)果人力資源部結(jié)束考核引導(dǎo)書考核量表考核結(jié)果匯總表考核引導(dǎo)書 5.5 5.5 績效考核流程績效考核流程 目的目的：經(jīng)驗與知識共享，學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)方式。持續(xù)的績效改進，通過績效分

36、析，找出問題，提出改善績效的行動或措施。能力開發(fā)，發(fā)掘潛能，提升素質(zhì)與能力尋找支持與幫助。 方式：方式：撰寫述職報告登臺進行述職（一般20-30分鐘）評委及聽眾提問（10-15分鐘）述職評價委員會進行評價 述職內(nèi)容：述職內(nèi)容：目標(biāo)承諾陳述（量化指標(biāo)、完成情況）主要業(yè)績行為分析（成功事項分析、提煉經(jīng)驗）主要問題分析（失敗事例分析）面臨的挑戰(zhàn)與機會（SWOT分析、競爭對手分析、市場狀況）績效改進要點與措施能力提升要點及方法要求得到的支持與幫助目標(biāo)調(diào)整及新目標(biāo)的確定5.6中期述職的組織與實施中期述職的組織與實施述職評價委員會的組成：述職評價委員會的組成：公司組成中高層述職評價委員會，由委員會承擔(dān)述職

37、者的考核責(zé)任。述職評價委員會一般由由公司總經(jīng)理、高層管理人員、外部專家顧問等組成。 述職的程序：述職的程序： 1、每考核期末由公司總經(jīng)理組織召開公司高層管理者述職報告會。參加人員包括述職評價委員會成員、公司一級部門主管以上干部。 2、被考核者應(yīng)在述職會前完成中高層管理者述職表，會議組織者應(yīng)將述職表和被考核者年初制訂的策略目標(biāo)表復(fù)印多份呈交述職評價委員會每一位成員。 3、被考核者首先進行述職,述職時間為2030分鐘。隨后回答評價委員會和與會人員提出的問題，回答問題時間為1520分鐘。 4、被考核者答辯結(jié)束后，述職評價委員會各位委員根據(jù)根據(jù)目標(biāo)達成情況和述職情況對被考核者做出評價、核計得分，并填寫

38、述職評價表，述職評價表統(tǒng)一交給會議組織人員，述職評價會后由述職評價委員會討論進行最后的綜合評價、確定等級并填寫在中高層管理者述職表中。 5、考核的最終結(jié)果應(yīng)由被考核者確認。 6、中高層管理者述職表和述職評價表由人力資源部負責(zé)存檔管理。 中高層管理者述職表中高層管理者述職表 表一姓名部門職務(wù)考核層次考核期經(jīng)營重點和KPI指標(biāo)（80%）No經(jīng)營重點KPI指標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重達成情況達成情況被考核者自述得分述職評價委員會評價得分計劃調(diào)整日常工作完成情況有關(guān)說明 中高層管理者述職表中高層管理者述職表 表二 經(jīng)營重點和行動方案No經(jīng)營重點行動方案負責(zé)人規(guī)劃完成日期方案完成日期信息反饋： 中高層管理者述職表

39、中高層管理者述職表 表三姓名部門職務(wù)考核層次考核期半年績效改進和工作創(chuàng)新（20%）自我總結(jié)考評者評語及下期工作期望業(yè)績改進10%評語：期望：工作創(chuàng)新105評語：期望：考核得分合計等級考核者簽名被考核者簽名KPI完成：分業(yè)績改進：分工作創(chuàng)新：分述職報告填寫要件述職報告填寫要件 1 1、KPIKPI完成情況（表完成情況（表1 1） 報告考核期內(nèi)KPI完成情況，并與同期水平相比明確工作的進步情況，審視全年目標(biāo)、挑明目標(biāo)的達成程度，說明差距和原因。計劃調(diào)整，需將相應(yīng)的經(jīng)營重點和KPI指標(biāo)進行調(diào)整，調(diào)整內(nèi)容在調(diào)整欄中體現(xiàn)。2 2、日常工作完成情況（表、日常工作完成情況（表1 1） 日常工作完成情況是對K

40、PI完成的補充，可以作為KPI考核的有效補充。3 3、有關(guān)說明（表、有關(guān)說明（表1 1） 承擔(dān)不同職責(zé)的部門根據(jù)自己部門的情況，可以對以下內(nèi)容進行說明，可以作為KPI考核的有效補充。 A)工作成績 總結(jié)上半年的業(yè)務(wù)與管理工作，針對KPI目標(biāo)和影響KPI的原因，按照優(yōu)先次序，列出最主要的三項不足和最主要的三項成績，并扼要地指出原因。 B)市場數(shù)據(jù)及竟?fàn)帉κ直容^/業(yè)務(wù)環(huán)境及最佳基準(zhǔn)比較 通過準(zhǔn)確扼要的數(shù)據(jù)和指標(biāo)，說明客戶、竟?fàn)帉κ趾妥陨淼牡匚?、策略、差異和潛力，特別關(guān)注變化、動向、機會和風(fēng)險，關(guān)注影響公司和部門KPI實現(xiàn)的市場因素和環(huán)境因素，以及業(yè)界最佳基準(zhǔn)。 C)核心竟?fàn)幜μ嵘牟呗耘c措施 核心

41、竟?fàn)幜μ嵘牟呗耘c措施是指那些完成KPI和增強公司潛力的關(guān)鍵策略和措施，各部門要圍繞公司目標(biāo)，回顧本部門業(yè)務(wù)策略、中心工作以及核心產(chǎn)品/業(yè)務(wù)改 進措施的落實情況和進展情況，并對策略及措施的實施結(jié)果進行計劃。支持部門要檢查負責(zé)的公司重大管理基礎(chǔ)上的推進計劃和階段目標(biāo)的完成情況。 D）組織學(xué)習(xí)與成長 公司通過組織建設(shè)、執(zhí)行重大管理基礎(chǔ)上和IT建設(shè)，不斷提升公司的核心竟?fàn)幜Α８鞑块T要提出和檢查提高員工職業(yè)化技能的計劃、措施和效果，報告和分析組織氣氛指數(shù)，檢查公司重大管理基礎(chǔ)上在本部門的推進計劃和階段目標(biāo)的完成情況。4、信息反饋、信息反饋 指出項目運行中存在的問題，并提出需上級關(guān)注的戰(zhàn)略和相關(guān)部門在運

42、作方面的支持需求。 5.75.7考核等級考核等級 考核等級是主管對員工績效進行綜合評價的結(jié)論。考核成績可分為五個層次：A(優(yōu)秀)、B(良好)、C(合格)、D(需要改進)、E（不合格）。 考核等級之定義如下表等級等級定義定義涵涵 義義A優(yōu)秀實際業(yè)績顯著超過預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)分工的要求，在計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的各個方面都取得非常突出的成績。B良好實際業(yè)績達到或超過預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)分工的要求，在計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的主要方面取得比較突出的成績。C合格實際業(yè)績基本達到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)分工的要求，既沒有突出的表現(xiàn)，也沒有明顯的失誤。D需改進實際業(yè)績未

43、達到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)分工的要求，在某些方面或某一主要方面存在著明顯的不足或失誤。E不合格實際業(yè)績遠未達到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)分工的要求，在很多方面或主要方面存在著重大的不足或失誤。6.績效考核結(jié)果用于分配是績效管理的潤滑劑績效考核結(jié)果用于分配是績效管理的潤滑劑戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配工資管理工資管理獎金分配獎金分配晉升與調(diào)配晉升與調(diào)配培訓(xùn)管理培訓(xùn)管理考核結(jié)果考核結(jié)果的應(yīng)用的應(yīng)用 績效考核完成后，將績效考核結(jié)果用于價值分配是績效管理過程政策性最強的一項工作。能否滿足員工合法利己的要求，是關(guān)系到企業(yè)大多數(shù)員工工作熱情能否繼續(xù)保持的大問題，也是員工持續(xù)進行績效改進的動力源泉，是進一步加強企業(yè)績效管理的潤滑劑。 一般而言，績