企業(yè)組織演進(jìn)與企業(yè)集團(tuán)重組分析2021整理

1、分工、企業(yè)組織演進(jìn)與企業(yè)集團(tuán)重組分析2001-09-24分工理論是治理學(xué)及經(jīng)濟(jì)學(xué)的根本理論,馬克思、斯密、馬 歇爾等人都曾對(duì)其進(jìn)行了深入的研究,但由于數(shù)學(xué)工具的限 制以及經(jīng)濟(jì)學(xué)家們對(duì)邊際分析方法的偏愛(ài),分工問(wèn)題長(zhǎng)久以來(lái)未受到主流學(xué)派的重視.20世紀(jì)80年代以來(lái),新興古典 經(jīng)濟(jì)學(xué)用超邊際分析方法成功地分析了分工問(wèn)題,將分工理 論納入了主流經(jīng)濟(jì)學(xué)的分析過(guò)程,分工理論正重新受到應(yīng)有 的重視.本文是將分工理論應(yīng)用于企業(yè)集團(tuán)研究領(lǐng)域的一個(gè) 嘗試.、分工演進(jìn)與企業(yè)的集團(tuán)化趨勢(shì)1 .分工的演進(jìn)經(jīng)濟(jì)學(xué)鼻祖亞當(dāng)斯密認(rèn)為,分工和專業(yè)化的開(kāi)展是經(jīng)濟(jì)增 長(zhǎng)的源泉,分工的好處在于能夠獲得分工經(jīng)濟(jì)與專業(yè)化經(jīng) 濟(jì),從而得到

2、生產(chǎn)效率的提升.分工專業(yè)化的不斷深化在帶 來(lái)分工與專業(yè)化經(jīng)濟(jì)的同時(shí),也會(huì)由于分工層次的增加帶來(lái) 交易費(fèi)用的增加.分工與專業(yè)化的好處和交易費(fèi)用增加的兩難構(gòu)成了分工演進(jìn)的根本約束.在分工與專業(yè)化經(jīng)濟(jì)和交易費(fèi)用的兩難作用下,當(dāng)交易費(fèi)用 和生產(chǎn)函數(shù)參數(shù)到達(dá)一定的臨界值時(shí),一般均衡會(huì)發(fā)生非連 續(xù)性的躍變.當(dāng)實(shí)際交易效率逐步提升并超過(guò)臨界交易效率 時(shí),就會(huì)由現(xiàn)分工,市場(chǎng)也會(huì)從無(wú)到有.經(jīng)濟(jì)組織結(jié)構(gòu)由于 分工水平的提升而由現(xiàn)非連續(xù)性的躍變.2 .對(duì)企業(yè)組織演進(jìn)的理解一結(jié)合新興古典企業(yè)理論與企業(yè) 水平理論新興古典經(jīng)濟(jì)學(xué)中的企業(yè)理論在分工理論的根底上結(jié)合問(wèn) 接定價(jià)理論的觀點(diǎn),認(rèn)為企業(yè)的本質(zhì)是一種用勞動(dòng)市場(chǎng)代替 產(chǎn)

3、品市場(chǎng)的分工協(xié)調(diào)組織,當(dāng)勞動(dòng)的交易效率足夠高于中間 產(chǎn)品的交易效率時(shí),分工會(huì)通過(guò)勞動(dòng)市場(chǎng)和企業(yè)進(jìn)行組織楊小凱,1998 o企業(yè)的作對(duì)稱剩余限制權(quán)和收益權(quán),可 用來(lái)將最低交易效率的活動(dòng)卷入分工,同時(shí)又防止對(duì)這類活 動(dòng)的產(chǎn)生和投入直接定價(jià),而剩余收益就是這類活動(dòng)的間接 價(jià)格.這一理論對(duì)于研究企業(yè)組織的演進(jìn)具有重要意義.對(duì)于一個(gè) 規(guī)模較大的企業(yè)來(lái)說(shuō),為了獲得分工產(chǎn)生的專業(yè)化經(jīng)濟(jì),具內(nèi)部往往存在著較為復(fù)雜的分工,這些分工是由企業(yè)來(lái)組織 的.具體表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)單元,每個(gè)生產(chǎn)單元負(fù)責(zé)特 定的生產(chǎn).生產(chǎn)單元由企業(yè)統(tǒng)治理,其前提是勞動(dòng)的交易 效率高于中間產(chǎn)品的交易效率.但是,當(dāng)企業(yè)分工到達(dá)一定 程度之后

4、,分工帶來(lái)的專業(yè)化經(jīng)濟(jì)開(kāi)始缺乏以彌補(bǔ)內(nèi)部組織 本錢的增加,企業(yè)的分工層次就此固定下來(lái),企業(yè)無(wú)法進(jìn)一 步提升生產(chǎn)效率.而當(dāng)科學(xué)技術(shù)發(fā)生進(jìn)步時(shí),比方信息技術(shù) 的應(yīng)用,莫些交易的交易效率可能提升,企業(yè)發(fā)現(xiàn)如果將這 些交易用市場(chǎng)方式來(lái)組織可能效率更高,那么企業(yè)可能將這 些交易外部化.這種行為增加了市場(chǎng)的分工層次,減少了企 業(yè)內(nèi)部的分工層次,使得企業(yè)可以對(duì)依然保存在企業(yè)內(nèi)部的 生產(chǎn)過(guò)程實(shí)行進(jìn)一步的分工,從而使企業(yè)的生產(chǎn)效率得到提這種必須保存在企業(yè)內(nèi)部,無(wú)法外部化的生產(chǎn)過(guò)程實(shí)質(zhì)上是 企業(yè)核心水平的生產(chǎn)過(guò)程.水平理論認(rèn)為,一種水平要具有 戰(zhàn)略意義,必須符合使用者的需要、 比擬獨(dú)特并且難以模仿, 那些可以以設(shè)

5、定價(jià)格,在市場(chǎng)上購(gòu)置或由售的資產(chǎn)、實(shí)物都 不具有戰(zhàn)略意義,企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于組織、獲得那些不能 通過(guò)市場(chǎng)得到的資源的水平(Teece, 1997).也就是說(shuō),- 種水平的交易效率與其在戰(zhàn)略上的重要性呈反比,具備較低 的交易效率是一種水平具有戰(zhàn)略意義的必要條件(并非充分條件.企業(yè)核心水平作為種對(duì)于企業(yè)有用的、獨(dú)特的、 難以模仿的中間產(chǎn)品,由于其市場(chǎng)交易效率極低,很難通過(guò) 市場(chǎng)對(duì)其生產(chǎn)進(jìn)行組織,而必須通過(guò)企業(yè)來(lái)組織其生產(chǎn).企 業(yè)內(nèi)部真正的核心在于創(chuàng)造核心水平的那一局部,而那些不 表達(dá)核心水平的局部可以放到企業(yè)的邊緣,其生產(chǎn)活動(dòng)可以 局部或全部交由市場(chǎng)進(jìn)行組織.3 .企業(yè)組織的演進(jìn)趨勢(shì)一一企業(yè)集團(tuán)化

6、企業(yè)組織演進(jìn)的依據(jù)在于企業(yè)根據(jù)不同中間產(chǎn)品交易效率 的變化,將核心水平保存在企業(yè)內(nèi)部,而那些并不重要的業(yè) 務(wù)那么由市場(chǎng)進(jìn)行組織.信息技術(shù)的開(kāi)展大大提升了交易效 率,使得適合市場(chǎng)交易的產(chǎn)品范圍擴(kuò)大,由企業(yè)間接定價(jià)的 范圍有所縮小,由市場(chǎng)直接定價(jià)的范圍有所擴(kuò)大,企業(yè)組織 由現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化的趨勢(shì).面對(duì)目前日益劇烈的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì),企業(yè) 必須不斷地動(dòng)態(tài)調(diào)整其組織邊界,以核心水平為依托.不同 組織具有不同競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的合作網(wǎng)絡(luò),企業(yè)組織因此由現(xiàn)了動(dòng) 態(tài)化的趨勢(shì).我們認(rèn)為,這種網(wǎng)絡(luò)化和動(dòng)態(tài)化的趨勢(shì)導(dǎo)致了 企業(yè)的集團(tuán)化趨勢(shì).基于以上理解,我們可以用一個(gè)基于分工和專業(yè)化經(jīng)濟(jì)、市 場(chǎng)交易費(fèi)用、企業(yè)內(nèi)部組織費(fèi)用和企業(yè)水平的分析

7、框架來(lái)解 釋企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生.由于存在分工和專業(yè)化經(jīng)濟(jì),企業(yè)內(nèi)部 的分工深化有利于知識(shí)的積累,從而提升企業(yè)的水平.在市 場(chǎng)交易費(fèi)用較高的情況下,為了維持企業(yè)的運(yùn)作,企業(yè)內(nèi)部 需要協(xié)調(diào)很多層次的分工活動(dòng),這些分工活動(dòng)與企業(yè)生產(chǎn)的 緊密程度有所不同,有些涉及企業(yè)的核心水平,而有一些涉 及企業(yè)的根底水平.這樣便造成企業(yè)組織內(nèi)部復(fù)雜程度的增 加,使企業(yè)組織費(fèi)用有較大的增加.當(dāng)企業(yè)內(nèi)分工增加到一 定程度后,單純通過(guò)企業(yè)內(nèi)部的行政協(xié)調(diào)已很難保證企業(yè)運(yùn) 行的低本錢和高效率.由此,企業(yè)有引入市場(chǎng)機(jī)制并在一定 范圍內(nèi)模擬市場(chǎng)運(yùn)行的動(dòng)機(jī).事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)就是這一 要求的反映.但是事業(yè)部制只是對(duì)市場(chǎng)的一種模擬,事業(yè)

8、部 并非獨(dú)立法人,不可能像企業(yè)法人那樣受到市場(chǎng)的直接激 勵(lì).但如果單純通過(guò)市場(chǎng)來(lái)協(xié)調(diào)這些分工關(guān)系,那么由于這些 分工活動(dòng)所處的核心程度不同而具有不同的交易效率,越是 居于核心地位的生產(chǎn)活動(dòng)交易效率越低,就越不適合在市場(chǎng) 上交易.企業(yè)的集團(tuán)化正可以解決這一問(wèn)題.企業(yè)集團(tuán)可以將企業(yè)的 分工活動(dòng)根據(jù)其核心程度進(jìn)行不同程度的市場(chǎng)化,即將這些 活動(dòng)分散到集團(tuán)內(nèi)位居不同層次的企業(yè)中去,重里的活動(dòng)交 由核心企業(yè)完成,而相對(duì)次要的活動(dòng)交給半緊密層或是松散 層完成.在集團(tuán)總部與下屬企業(yè)的交易中,與核心層企業(yè)之 間交易的市場(chǎng)化程度較低,而與半緊密層、松散層企業(yè)之間 交易的市場(chǎng)化程度較高.要注意的是,這種市場(chǎng)化只是

9、局部 的市場(chǎng)化,即集團(tuán)成員之間既有市場(chǎng)關(guān)系又有組織關(guān)系.具 市場(chǎng)關(guān)系表達(dá)在企業(yè)成員之間存在著產(chǎn)品交易關(guān)系,而組織 關(guān)系表達(dá)在集團(tuán)與成員、成員與成員之間通過(guò)資金、技術(shù)等 經(jīng)濟(jì)紐帶存在勞動(dòng)上的交易,企業(yè)成員之間的交易兼有產(chǎn)品 交易和勞動(dòng)交易.這樣,企業(yè)集團(tuán)的水平核心由于依然保持 在核心公司內(nèi)部而沒(méi)有受到影響,同時(shí)集團(tuán)中的每個(gè)子企業(yè) 也可以專注于莫一方面的水平培養(yǎng),可能由于專業(yè)化經(jīng)濟(jì)的 存在形成一群各有特色的企業(yè).原本在總公司中并不處于非 常核心地位的水平分化到新的子公司,可能成為子企業(yè)的新 的核心水平,使企業(yè)集團(tuán)的整體水平得到提升.同時(shí),這也 是一個(gè)水平專業(yè)化的過(guò)程.4,對(duì)政府在企業(yè)集團(tuán)開(kāi)展中作用

10、的思考企業(yè)的集團(tuán)化開(kāi)展問(wèn)題.在世界各國(guó)都受到了政府的廣泛關(guān) 注.我國(guó)政府在企業(yè)集團(tuán)的組建中也起到了舉足輕重的作 用.在這種作用的表達(dá)方式上,我們可以從以下兩個(gè)方面進(jìn) 行分析.是相對(duì)于市場(chǎng)規(guī)律而言,政府是順市場(chǎng)之勢(shì)還是 逆市場(chǎng)之勢(shì).所謂的順市場(chǎng)之勢(shì)即相對(duì)于身處市場(chǎng)中的企業(yè) 而言,政府作為旁觀者,根據(jù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律站在更高的角 度,以一定的前瞻性指導(dǎo)企業(yè)集團(tuán)的組建,促進(jìn)新的分工體 系的形成,形成新的企業(yè)協(xié)作網(wǎng)絡(luò).而逆市場(chǎng)之勢(shì)那么是政府 置市場(chǎng)規(guī)律而不顧,盲目進(jìn)行“拉郎配,組建由一些根本 不存在任何分工協(xié)作的非常牽強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán).二是從政府促 進(jìn)企業(yè)集團(tuán)組建的力度看,政府力量的強(qiáng)弱程度.所謂強(qiáng)力 即政

11、府通過(guò)行政命令方式,強(qiáng)制企業(yè)組建集團(tuán).如果各個(gè)企 業(yè)屬于同一政府管轄,政府有可能實(shí)行強(qiáng)力的方式.而如果 各個(gè)企業(yè)屬于不同級(jí)別政府管轄,集團(tuán)的組建不僅涉及企業(yè) 自身的利益,而且牽涉到各級(jí)政府的利益,那么集團(tuán)的組建 多采用政府牽頭,促成集團(tuán)組建的方式.在這兩個(gè)方面中,前一個(gè)方面主要決定了企業(yè)集團(tuán)組建的合 理性,而后一個(gè)方面那么是具體的實(shí)施形式問(wèn)題.政府在企業(yè) 集團(tuán)組建中的作用主要應(yīng)表達(dá)在促進(jìn)新的分工網(wǎng)絡(luò)的形成 上,這樣能夠充分利用企業(yè)集團(tuán)這種分工組織形式的優(yōu)勢(shì), 促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)核心水平的形成,切實(shí)增強(qiáng)莫一產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng) 力.二、江蘇牡丹汽車集團(tuán)重組的實(shí)證分析1 .牡丹集團(tuán)的演化歷程一一從“自給自足到“分

12、工合作牡丹集團(tuán)的開(kāi)展經(jīng)過(guò)了三個(gè)階段.20世紀(jì)90年代初期,隨著國(guó)內(nèi)公路客運(yùn)的迅速開(kāi)展,張家港涌現(xiàn)生了牡丹、沙洲、 春秋等5家具有一定規(guī)模的市屬中型客車改裝企業(yè),當(dāng)時(shí) 5 個(gè)汽車改裝廠生產(chǎn)幾乎同樣的產(chǎn)品,相互之間競(jìng)相壓價(jià),處 于惡性競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài).為了擺脫這種狀況,張家港市府組織了汽 車工業(yè)公司行使行業(yè)治理的職能,但幾乎沒(méi)有效果.5家企業(yè)之間也曾經(jīng)有過(guò)實(shí)行價(jià)格同盟的嘗試,但都不可防止地以 失敗告終.1994年,張家港市府牽頭將5家企業(yè)組建成為一個(gè)汽車集團(tuán), 由一位副市長(zhǎng)任總經(jīng)理,5個(gè)組裝廠的廠長(zhǎng)任副總經(jīng)理,但由于5個(gè)企業(yè)之間不存在任何分工協(xié)作關(guān)系,各自有一套產(chǎn) 供銷體系,集團(tuán)總部形同虛設(shè),惡性競(jìng)爭(zhēng)狀況

13、有增無(wú)減.據(jù) 測(cè)算,由于價(jià)格惡性競(jìng)爭(zhēng),5家改裝企業(yè)每年的損失高達(dá) l億元.同時(shí),各家企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在惡性競(jìng)爭(zhēng)中非但沒(méi)有增 強(qiáng),反而極大地影響了張家港汽車的國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)力,客戶評(píng)價(jià) 張家港汽車是“有產(chǎn)量無(wú)質(zhì)量,這使得張家港的汽車工業(yè) 幾乎處于聲名狼藉的地位,提升張家港汽車工業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng) 力成了迫切的問(wèn)題.1995年,市政府用行政手段, 采用以資換股的方式組建了牡 丹集團(tuán),但集團(tuán)組建后各子公司沒(méi)有實(shí)行分工,各自為政的情況仍在繼續(xù).由于政府行政命令的存在,各子公司對(duì)集團(tuán) 總部由“明頂變?yōu)椤鞍悼?矛盾不斷激化.1996年,集團(tuán)總經(jīng)理對(duì)集團(tuán)進(jìn)行了全面的重組,建立了全面的分工協(xié)作 體系,使牡丹集團(tuán)成為一個(gè)以汽

14、車生產(chǎn)為核心的有機(jī)整體, 使企業(yè)集團(tuán)這種組織模式的優(yōu)勢(shì)得到了真正的發(fā)揮.2 .牡丹集團(tuán)基于分工的重組分析汽車行業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)決定了這是一個(gè)專業(yè)化分工非常明顯 的行業(yè),原來(lái)的牡丹集團(tuán)在價(jià)值鏈上,集團(tuán)下屬企業(yè)在價(jià)值 流上都各有自己的產(chǎn)品研發(fā)零部件生產(chǎn)采購(gòu)產(chǎn)品生 產(chǎn)產(chǎn)品銷售售后效勞的完整的價(jià)值創(chuàng)造體系；在實(shí)物 流上亦有“外購(gòu)部件中間產(chǎn)品最終產(chǎn)品的完整環(huán)節(jié), 各自都能獨(dú)立生產(chǎn)汽車,成立集團(tuán)后都將極其有限的精力分 散在多種車型上,雖面面俱到卻沒(méi)有優(yōu)勢(shì).根據(jù)這一情況, 1996年,牡丹集團(tuán)對(duì)價(jià)值流和實(shí)物流這兩個(gè)層面進(jìn)行了分工 重組.(1)價(jià)值流層面的分工重組.集團(tuán)在研發(fā)上建立技術(shù)中央, 統(tǒng)一進(jìn)行主要的研發(fā)工

15、作；在零部件生產(chǎn)采購(gòu)上,統(tǒng)進(jìn)行 鋼板沖壓,統(tǒng)一供給主要零部件；在產(chǎn)品生產(chǎn)、主要中間產(chǎn) 品上實(shí)行分工；在銷售及售后效勞上實(shí)行統(tǒng)一治理.這樣,增加了生產(chǎn)要素的關(guān)聯(lián)度,促進(jìn)了集團(tuán)內(nèi)部的整合與協(xié)調(diào).具體來(lái)說(shuō),在技術(shù)上集團(tuán)實(shí)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的平臺(tái)戰(zhàn)略,總公司 汽車研究所負(fù)責(zé)根本車型的開(kāi)發(fā),分廠技術(shù)部門在總部的監(jiān) 督下負(fù)責(zé)一些變形車的開(kāi)發(fā).1995年以來(lái),集團(tuán)的技改投入達(dá)4億元,這在全國(guó)范圍內(nèi)也是不多見(jiàn)的.目前,牡丹集團(tuán) 建成了全國(guó)同行業(yè)裝備最先進(jìn)、規(guī)模最大的中高檔輕客生產(chǎn) 基地,牡丹的柔性沖壓、焊裝.涂裝流水線也已到達(dá)國(guó)際水 平.在零部件生產(chǎn)采購(gòu)上,牡丹實(shí)行了內(nèi)部模擬市場(chǎng),根據(jù) 零部件重要程度的不同進(jìn)行采購(gòu)的

16、“一統(tǒng)、二定、三分的分級(jí)治理.“一統(tǒng)即影響整車質(zhì)量的關(guān)鍵組件如底盤、空 調(diào)、薄鋼板等由集團(tuán)統(tǒng)一向集團(tuán)下屬零件生產(chǎn)廠或是外部協(xié) 作廠家購(gòu)置,一可保證質(zhì)量,二那么可以得到較低的價(jià)格；“二 定是指一般部件由總部定質(zhì)、定價(jià)、定點(diǎn),由分廠在23家定點(diǎn)企業(yè)中自由選擇；“三分指對(duì)于螺絲、螺母以及其 他一些標(biāo)準(zhǔn)件,總部只規(guī)定一臺(tái)車多少金額,由分廠自行采購(gòu).這樣,總部只需要 3個(gè)人即可完成重組前需要 40人完 成的工作.這種將不重要的活動(dòng)放生去的做法與理論上將交易效率較高的產(chǎn)品交由市場(chǎng)組織的原那么是相符的.在市場(chǎng)營(yíng) 銷上,重組前的5個(gè)分廠價(jià)格、效勞都比擬亂.由于銷售力 量不夠,產(chǎn)量不可能做得很大,局部生產(chǎn)水平受

17、限制.而集 團(tuán)重組之后,由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行銷售,200余名銷售人員分布 在全國(guó)各地,全國(guó)統(tǒng)一價(jià)格,保證了營(yíng)銷的良好秩序,各分 廠任務(wù)飽滿.從價(jià)值鏈角度進(jìn)行分工以后,大幅度節(jié)省人力 物力,減少冗員800余人.2實(shí)物流層面的分工重組.這一層面包括三個(gè)層次：第一層是牡丹的一、二、三、五、七5個(gè)“核心分廠,它們之間進(jìn)行車型之間的分工.具體為,一分廠：小客車和特種 車；二分廠：豪華中型客車；三分廠：大客車；五分廠：模 具開(kāi)發(fā)由于沖壓車身所需的模具對(duì)保證整車的質(zhì)量至關(guān)重 要,并且這是牡丹集團(tuán)的核心水平之一,敢將原來(lái)的一個(gè)整 車廠全面轉(zhuǎn)為模具開(kāi)發(fā),并列入核心分廠；七分廠：農(nóng)用 車.第二層是牡丹集團(tuán)下屬的零部件生

18、產(chǎn)企業(yè),它們各自生 產(chǎn)不同的汽車配件.第三層那么是集團(tuán)外部的協(xié)作廠商,如躍 進(jìn)汽車、江淮汽車等底盤生產(chǎn)商以及一些發(fā)動(dòng)機(jī)、車用空調(diào) 等的生產(chǎn)企業(yè).這三層在分工協(xié)作方面的緊密程度各有特點(diǎn).第一層的“核 心分廠,重組前各自的產(chǎn)品根本雷同,但重組后專業(yè)化生 產(chǎn)不同的產(chǎn)品.它們不具有獨(dú)立法人地位,只是單純的生產(chǎn) 部門二級(jí)法人,根據(jù)集團(tuán)的指令和方案負(fù)責(zé)不同車型的 總裝,而供給、銷售等其他方面由集團(tuán)統(tǒng)一治理萬(wàn)個(gè)分廠之 間根據(jù)產(chǎn)品進(jìn)行專業(yè)化分工.這 5個(gè)分廠實(shí)質(zhì)上是集團(tuán)的核 心層,集團(tuán)對(duì)其進(jìn)行相當(dāng)嚴(yán)格的限制.第二層的零部件生產(chǎn) 企業(yè)屬于半緊密層,具有獨(dú)立法人地位,可以自主經(jīng)營(yíng),獨(dú) 立核算,集團(tuán)作為惟或合伙由資

19、者,只行使監(jiān)督職能.這 些企業(yè)仍擁有獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán),可以對(duì)外銷售產(chǎn)品,具有定的 松散性.集團(tuán)通過(guò)采購(gòu)其產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)控,當(dāng)半緊密層企業(yè)的 產(chǎn)品質(zhì)量不過(guò)關(guān)或是跟不上市場(chǎng)潮流時(shí),集團(tuán)也向集團(tuán)外企 業(yè)采購(gòu)零部件以形成對(duì)這些企業(yè)的另一種“壓力型調(diào)控. 這種半市場(chǎng)化的協(xié)作方式也使得集團(tuán)的柔性大大增強(qiáng),產(chǎn)品 的更新?lián)Q代速度可以很快跟上市場(chǎng)變化趨勢(shì).這些企業(yè)的技 術(shù)改造中較大的工程如購(gòu)置大型設(shè)備等由集團(tuán)審批并給 予一局部撥款,一般的工程那么由企業(yè)自己負(fù)責(zé).牡丹與第三 層的協(xié)作廠商那么保持著良好的關(guān)系.集團(tuán)的汽車底盤向一 汽、南汽、江淮汽車購(gòu)置.牡丹集團(tuán)也利用這些廠商的效勞 網(wǎng)絡(luò)為自己的產(chǎn)品提供售后效勞,但在以上廠家的網(wǎng)絡(luò)沒(méi)有 涉及的地區(qū),牡丹那么派由維修人員進(jìn)行效勞.牡丹與這些廠 家在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上也有一些合作,例如要求一汽和江淮汽車生 產(chǎn)牡丹高速客車配套用底盤.同時(shí)牡丹自己所生產(chǎn)的些優(yōu) 勢(shì)產(chǎn)品也向其他汽車企業(yè)由售,如牡丹的車身制造包括模 具制造、鋼板沖壓、防腐蝕技術(shù)等居國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位,已達(dá) 到韓國(guó)廠商的水平,國(guó)內(nèi)著名企業(yè)金龍汽車生產(chǎn)的豪華客車 的車殼也由牡丹提供.集團(tuán)也在不斷增強(qiáng)與其他國(guó)家和地區(qū) 廠商的合作,目前與兩家