一級人力資源精講講義-第四章-績效管理(5)

1、第二節(jié) 平衡計分卡的設計與應用學習目標通過學習了解平衡計分卡產生的歷史，掌握平衡計分卡的特點、內容以及作為績效管理工具的平衡計分卡與傳統(tǒng)的績效評價體系的區(qū)別，并了解如何利用平衡計分卡進行戰(zhàn)略管理；明確企業(yè)使用平衡計分卡的前提以及在技術和管理水平上會遇到的障礙，掌握設計平衡計分卡的基本步驟。知識要求一、平衡計分卡的產生及其背景 P296(一)傳統(tǒng)的績效評價體系傳統(tǒng)績效評價體系只由純粹的財務指標構成，其中運用最為廣泛的是由美國杜邦公司創(chuàng)立的“杜邦財務分析體系”。這個體系以權益資金利潤率為源頭，利用各財務指標之間的內在聯(lián)系，對企業(yè)綜合經(jīng)營狀況及經(jīng)濟效益進行系統(tǒng)分析評價。在工業(yè)經(jīng)濟時代，企業(yè)在經(jīng)營上的

2、成功主要依賴于規(guī)模經(jīng)營所帶來的利潤；產品的市場需求相對于供應量而言要大得多，產品市場主要以賣方市場為主；企業(yè)要提高利潤水平，實現(xiàn)財務目標，只要通過加強內部管理，提高生產效率就可以達到；物質資本在企業(yè)生產經(jīng)營活動中占據(jù)主導地位，投資回報最大化成為企業(yè)經(jīng)營者所追求的最高目標。所以這時財務指標體系能夠全面系統(tǒng)地反映企業(yè)的經(jīng)營績效，符合決策和管理的要求。隨著時間的推移，人類社會逐步邁人知識經(jīng)濟的時代，企業(yè)內部經(jīng)營條件和外部經(jīng)營環(huán)境都發(fā)生了巨大變化：消費者對產品質量的要求不斷提高，產品市場已由賣方轉移到買方，企業(yè)只有準確把握未來客戶的需要，具備較強的產品創(chuàng)新能力，才能不斷滿足客戶的需要；科學技術的日新月

3、異，產品更新?lián)Q代的時間不斷縮短；知識在企業(yè)生產經(jīng)營中的地位和作用越來越重要，企業(yè)必須加大對知識資本的投入和經(jīng)營；企業(yè)要重視為利益相關者服務等。面對這樣的環(huán)境變遷，以杜邦財務分析體系為代表的傳統(tǒng)績效評價體系在考量企業(yè)績效時，問題逐漸出現(xiàn)：第一，傳統(tǒng)的績效評價體系對無形資產和智力資產(包括企業(yè)的專利權、商標權、商譽、員工的專業(yè)技能、員工對企業(yè)的忠誠度、客戶滿意度等)的確認、衡量難以奏效，它只以財務衡量為主。第二，對企業(yè)經(jīng)營績效的評價注重于企業(yè)內部的管理水平和生產效率，而忽視了企業(yè)外在因素，如企業(yè)產品的市場份額、競爭對手的財務狀況、客戶對企業(yè)產品和服務的要求、企業(yè)的創(chuàng)新能力等。第三，傳統(tǒng)績效考評制度

4、與企業(yè)的戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢關系不大，并且只看重短期績效，忽視企業(yè)長期需要。(二)企業(yè)績效評價理論與實踐的變革20世紀80年代和90年代，很多企業(yè)認識到僅僅使用財務數(shù)字進行管理具有局限性，所以把質量控制作為宣傳口號和組織原則。企業(yè)競相追逐國家質量獎，如美國的馬爾科姆·鮑德里奇國家品質獎、日本的戴明獎。企業(yè)還紛紛效仿摩托羅拉公司、通用電氣公司采取六西格瑪(6。)計劃。但是，僅靠質量和僅靠財務指標一樣，都不能夠全面衡量企業(yè)績效。除了財務措施和質量措施以外，些企業(yè)還發(fā)展了其他一些方式評價績效，比如強調以顧客為中心，構建以市場為核心的組織，并且建立了客戶關系管理(CRM)體系；有些企業(yè)選擇了發(fā)展核

5、心競爭力，或者進行企業(yè)流程再造；還有一些企業(yè)重點強調戰(zhàn)略性人力資源管理。財務、質量、顧客、核心能力、流程、人力資源以及制度這幾個方面中的每一個方面都很重要，并且都可以在企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中發(fā)揮重要的作用，但是每一個方面僅僅代表了管理活動及過程中的一個構成部分，僅僅強調管理過程中的一個方面會妨礙企業(yè)實現(xiàn)更大的目標，企業(yè)必須用一種全面的觀點來代替任何具體的、短期的衡量尺度，從而使戰(zhàn)略居于管理體系的核心地位。在如此背景下，一些新的績效管理(評價)的工具被相繼設計出來，具有代表性的有目標管理理論(MBO)、關鍵績效指標理論以及平衡計分卡(BSC)等。(三)平衡計分卡的產生平衡計分卡是由美國哈佛商學院教

6、授羅伯特·卡普蘭與復興國際方案總裁大衛(wèi)·諾頓創(chuàng)建的。1992年，他們初始設計的平衡計分卡只是作為一個更完善的績效評價管理工具，經(jīng)過十幾年的應用，兩位學者將平衡計分卡延伸到了戰(zhàn)略層面，逐漸演化為一個全新的注重企業(yè)組織整體戰(zhàn)略實施與完善的管理系統(tǒng)。平衡計分卡在保留了傳統(tǒng)財務指標的基礎上，增加了客戶、內部流程、學習與成長三方面的非財務指標，從而可以達到全面計量企業(yè)績效的目的，如圖4-9所示。平衡計分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎，并將各種衡量方法整合為一個有機的整體，它既包含了財務指標，又通過客戶滿意度、內部流程、學習與成長的業(yè)務指標，來補充說明財務指標，這些業(yè)務指標是財務指標的驅動因素。

7、這樣，就使組織能夠一方面追蹤財務結果，另一方面密切關注能使企業(yè)提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產等方面的進展。二、平衡計分卡的內容 P297簡單來說，平衡計分卡就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設計的指標體系。用其創(chuàng)始人的話說：“平衡計分卡是一種績效管理工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考評指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考評，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成建立可靠的執(zhí)行基礎?！逼胶庥嫹挚ǖ膬热莅ㄘ攧?、客戶、內部流程、學習與成長四個方面。(一)財務方面平衡計分卡的財務方面強調企業(yè)要從股東及出資人的立場出發(fā)，樹立 “只有滿足投資人和股東的期望，才能取得立足與發(fā)

8、展所需要的資本”的觀念。從財務的角度看，企業(yè)包括“成長”“保持(維持)”及“收獲”三大戰(zhàn)略方向，與此相配合，就會形成三個財務性主題： “收入一成長”“成本降低一生產力改進”“資產利用一投資戰(zhàn)略”。企業(yè)應根據(jù)所確定的不同的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略主題而采用不同的業(yè)績衡量指標。 財務績效指標主要包括：收入增長指標、成本減少或生產率提高指標、資產利用或投資戰(zhàn)略指標。當然，也可以根據(jù)企業(yè)的具體要求，設置更加具體的指標，如經(jīng)濟增加值、凈資產收益率、資產負債率、投資報酬率、銷售利潤率、應收賬款周轉率、存貨周轉率、成本降低率、營業(yè)凈利潤額和現(xiàn)金流量凈額等。(二)客戶方面客戶(顧客)因素在乎衡計分卡中占有重要地位，因為

9、如果無法滿足或達到顧客的需求時，企業(yè)的愿景及目標是很難實現(xiàn)的。企業(yè)要想取得長期的經(jīng)營績效，就必須創(chuàng)造出受客戶青睞的產品與服務，因此企業(yè)的活動必須以客戶價值為出發(fā)點?？蛻舴矫婵冃е笜酥饕ǎ菏袌龇蓊~，即在一定的市場中(可以是客戶的數(shù)量，也可以是產品銷售的數(shù)量)企業(yè)銷售產品的比例；客戶保留度，即企業(yè)繼續(xù)保持與老客戶交易關系的比例，既可以用絕對數(shù)來表示，也可以用相對數(shù)來表示；客戶獲取率，即企業(yè)吸引或取得新客戶的數(shù)量或比例，既可以用絕對數(shù)來表示，也可以用相對數(shù)來表示；客戶滿意度，即反映客戶對其從企業(yè)獲得價值的滿意程度，可以通過函詢、會見等方法來加以估計；客戶利潤貢獻率，即企業(yè)為客戶提供產品或勞務后所

10、取得的利潤水平。(三)內部流程方面通常說來，企業(yè)內部的業(yè)務包括以下三個方面：革新過程；營運過程；售后服務過程。企業(yè)因資源有限，為有效地運用內部資源，首先需要以客戶的需求和股東的偏好為依據(jù)，重視價值鏈的每個環(huán)節(jié)，創(chuàng)造全面和長期的競爭優(yōu)勢。因此，內部業(yè)務流程指標主要包括三個方面：評價企業(yè)創(chuàng)新能力的指標，如新產品開發(fā)所用的時間、新產品銷售額在總銷售額中所占的比例、比競爭對手率先推出新產品的比例、所耗開發(fā)費用與營業(yè)利潤的比例、第一設計出的產品中可完全滿足客戶要求的產品所占的比例、在投產前需要對設計加以修改的次數(shù)等；評價企業(yè)生產經(jīng)營績效的指標，如產品生產時間和經(jīng)營周轉時間、產品和服務的質量、產品和服務的

11、成本等；評價企業(yè)售后服務績效的指標，如企業(yè)對產品故障的反應時間和處理時間、售后服務的一次成功率、客戶付款的時間等。平衡計分卡在內部業(yè)務流程方面的優(yōu)勢在于它既重視改善現(xiàn)有流程，也要求確立全新的流程，并且通過內部流程將企業(yè)的學習與成長、客戶價值與財務目標聯(lián)系起來。對內部業(yè)務流程的分析有助于管理層了解其業(yè)務運行情況，以及其產品和服務是否滿足客戶需要；同時，企業(yè)可以評估在行動方法上的有效性，以便及時發(fā)現(xiàn)組織內部存在的問題，并采取相應措施加以改進，進而提高組織內部的管理效率。(四)學習與成長方面平衡計分卡的設計體現(xiàn)了以學習和成長為核心的思想，將企業(yè)的員工、技術和組織文化作為決定因素，分別衡量員工保持率、

12、員工生產力、員工滿意度的增長等指標，以考評員工的才能、技術結構和企業(yè)組織文化等方面的現(xiàn)狀與變化。如果企業(yè)改善了這些方面，則員工的潛能就可能得以充分發(fā)揮，而企業(yè)的技術結構就會進一步得到提高，企業(yè)的組織文化氛圍就會向更好的方向發(fā)展。學習與成長績效指標主要包括三個方面：評價員工能力的指標，如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓次數(shù)、員工知識水平等；評價企業(yè)信息能力的指標，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反應的時間、接觸信息系統(tǒng)的途徑、當前可能取得的信息與期望所需要的信息的比例等；評價激勵、授權與協(xié)作的指標，如員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個人和部門之間的協(xié)作程度等。平衡計分卡的四個方面的內

13、容雖然各自有特定的評價指標，但彼此之間存在著密切的聯(lián)系，如圖410所示。1. 財務指標是根本，而其他三方面的指標最終都要體現(xiàn)在財務指標上。2四個方面不是相互獨立的，它們之間存在某種“因果關系”，比如：由于關注員工技能的提升，會使得產品的過程質量和生產周期得以保證，由于內部業(yè)務運作的高效，使得產品能按時交付，顧客滿意度不斷提高，最終財務指標資本回報率得以提高。三、平衡計分卡的特點 P300平衡計分卡最突出的特點是：將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)榫唧w的目標和評測指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結合。另外，相比于傳統(tǒng)的績效管理工具，平衡計分卡還具有其

14、不可比擬的優(yōu)點，這些優(yōu)點突出表現(xiàn)在以下四種“平衡”上：(一)外部衡量和內部衡量之間的平衡平衡計分卡將評價的視野由傳統(tǒng)的只注重企業(yè)內部評價，擴大到企業(yè)外部，包括股東、顧客；同時以全新的眼光重新認識企業(yè)內部，將以往只看內部結果，擴展到既看結果同時還注意企業(yè)內部流程及企業(yè)的學習和成長。平衡計分卡還把企業(yè)管理層和員工的學習成長視為將知識轉化為發(fā)展動力的一個必要渠道。(二)期望的成果和產生這些成果的動因之間的平衡企業(yè)應當清楚其所追求、所期望的成果，如利潤、市場占有率，以及產生這些成果的動因，如新產品開發(fā)與投資、員工培訓開發(fā)、信息系統(tǒng)的更新等。只有正確地找到這些動因，企業(yè)才可能獲得所要的成果。平衡計分卡正

15、是按照因果關系構建的，同時體現(xiàn)了指標間的相關性。(三)定量衡量和定性衡量之間的平衡定量指標(如利潤、員工流動率)的特點是較準確、客觀，而且數(shù)據(jù)也容易獲得，這也正是其在傳統(tǒng)業(yè)績評價中得以應用的一個主要原因。但定量數(shù)據(jù)多基于過去，因此，定量數(shù)據(jù)的分析必須保證未來的趨勢是可預測的。但目前企業(yè)所面臨的未來越來越具有不確定性，導致用過去預測未來存在著風險。定性指標由于具有相當?shù)闹饔^性，所以往往不具有準確性，有時還不容易獲得，因而在應用中受到的重視不如定量指標，但這并不影響定性指標的相關性與可靠性，而這兩個性質正是業(yè)績評價中所需要的。平衡計分卡引入定性的指標以彌補定量指標的缺陷，使評價體系具有新的應用價值

16、。(四)短期目標和長期目標之間的平衡平衡計分卡克服了傳統(tǒng)績效評價體系只關注短期績效的問題，使企業(yè)不但要注意短期目標(如利潤)，還要關注長期目標(如顧客滿意度、員工訓練成本與次數(shù))，而且還要制定出相應的考評指標，保證企業(yè)的發(fā)展方向。這樣便兼顧了短期目標和長期目標之間的平衡。四、作為績效管理工具的平衡計分卡 P301平衡計分卡克服了單純利用財務手段進行績效管理的局限。財務報告?zhèn)鬟_的是已經(jīng)呈現(xiàn)的結果、滯后于現(xiàn)實的指標，并沒有向企業(yè)管理層傳達未來業(yè)績的推動要素是什么，以及如何通過對客戶；供貨商、員工、技術革新等方面的投資來創(chuàng)造新的價值，而平衡計分卡從四個不同的視角，提供了一種考察價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法，如

17、圖411所示。圖411 作為績效管理工具的平衡計分卡利用平衡計分卡，企業(yè)可以測量自己如何為當前以及未來的顧客創(chuàng)造價值。在保持對財務業(yè)績關注的同時，平衡計分卡清楚地表明了卓越而長期的績效管理價值和競爭業(yè)績的驅動因素。這種“測量”已經(jīng)超出了僅僅對過去的業(yè)績進行報告的范圍。因為管理人員所選擇的測量方法能告知企業(yè)什么是重要的，所以測量工作把焦點放在了未來。為了充分利用這種優(yōu)勢，應該把測量方法整合成一個管理體系。因此，平衡計分卡這個概念已經(jīng)超越了一個業(yè)績測量體系而成為一種戰(zhàn)略管理體系的組織框架。事實上，平衡計分卡成了新戰(zhàn)略管理過程的運作體系。平衡計分卡的每一個衡量指標都用來衡量企業(yè)戰(zhàn)略的某個方面，它是一

18、組關鍵性衡量指標的組合。平衡計分卡的價值在于將組織的戰(zhàn)略目標與一組衡量指標有機地結合起來。過去的績效衡量體系并沒有體現(xiàn)出員工的績效表現(xiàn)與組織的戰(zhàn)略目標到底有多大的關聯(lián)，而平衡計分卡卻可以做到這一點。因為當初設計平衡計分卡的思想就是企業(yè)應當明晰員工的日常績效表現(xiàn)與組織戰(zhàn)略目標的關聯(lián)程度，并從組織和員工的活動中提煉出關鍵性衡量指標。通常情況下，平衡計分卡將關鍵性衡量指標按下列方法分類：結果性指標和驅動性指標；財務指標和非財務指標；內部指標和外部指標。結果性衡量指標說明了組織執(zhí)行戰(zhàn)略的實際成果，如質量提升、收入增加等。結果性衡量指標如利潤，是衡量組織有效執(zhí)行戰(zhàn)略的程度的體現(xiàn)，因此是“滯后指標”。相反

19、地，驅動性衡量指標則是“領先指標”(如循環(huán)周期)，它顯示了過程中的改變并最終影響了產出。盡管結果性衡量指標仍然是平衡計分卡中的重要部分，平衡計分卡還是更注重于驅動性指標，因為驅動性指標可以衡量即將產出的結果。五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡P302平衡計分卡的實質是將戰(zhàn)略規(guī)劃落實為具體的經(jīng)營行為，并對戰(zhàn)略的實施加以實時控制。所以平衡計分卡實現(xiàn)的遠不止是對績效的管理，它是一種戰(zhàn)略管理的工具。平衡計分卡從四個方面全面關注企業(yè)，即財務、內部流程、客戶、學習與成長。這四個方面幾乎涵蓋了企業(yè)的各個方面，由此可見，平衡計分卡是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。如圖412所示，從戰(zhàn)略管理的角度對平衡計分卡進行了解讀，以平衡計分卡作為核心來完成戰(zhàn)略管理的五個重要過程。(一)建立企業(yè)使命、愿景、價值觀、長期目標以平衡計分卡為導向，考慮企業(yè)的使命愿景，也就是從平衡計分卡的四個方面考慮企業(yè)的使命愿景。比如：從客戶的角度看，企業(yè)的管理層需要決定為哪些客戶群體服務，以及在哪個細分的市場領域進行競爭等；從財務的角度看，企業(yè)在未來要獲得什么樣的收益；從內部流程的角