績(jī)效考評(píng)中如何對(duì)工作進(jìn)行量化管理

1、績(jī)效考評(píng)中如何對(duì)工作進(jìn)行量化管理績(jī)效考評(píng)中如何對(duì)工作進(jìn)行量化管理在績(jī)效考評(píng)實(shí)務(wù)中，經(jīng)常遇到一個(gè)難題一一對(duì)難以量化的工作很難考評(píng)，在編寫(xiě)績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候，定量指標(biāo)容易編寫(xiě)，但定性指標(biāo)很難編寫(xiě)。發(fā)展式績(jī)效管理(DPM綜合了多種績(jī)效考評(píng)的理論，提出了績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的“四化”方法，從“量化、細(xì)化、流程化、特征化”四個(gè)維度來(lái)進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)的思考，打破了單一 量化所帶來(lái)的困難，對(duì)績(jī)效考評(píng)中的定量和定性指標(biāo)的編寫(xiě)都能提供很好的參考 價(jià)值。量化量化是對(duì)績(jī)效進(jìn)行定量考評(píng)的一種方式。在績(jī)效考評(píng)中的應(yīng)用很廣泛。例如 出勤率、次品率、銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售額、打字員的打字速度等等，都可以給出一個(gè) 明確的標(biāo)準(zhǔn)。然后，將被考評(píng)人員的實(shí)

2、際績(jī)效與設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)值相比較，以便得出對(duì)績(jī)效的判斷。量化指標(biāo)的好處是標(biāo)準(zhǔn)明確、客觀，受主觀因素的影響較小，不同的考評(píng)人 評(píng)價(jià)的結(jié)果能夠一致，容易做到公平公正。在考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定以后，考評(píng)人只要將 被考評(píng)人的實(shí)際績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)值相比， 就可以判斷績(jī)效，不需要專門(mén)的培訓(xùn)，操作 簡(jiǎn)單。正是因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)客觀，操作簡(jiǎn)單，又容易滿足公平公正的需要，所以，量化成 了許多績(jī)效考評(píng)的理論研究者和實(shí)務(wù)操作者極力追求的方式。但過(guò)度強(qiáng)調(diào)量化， 會(huì)導(dǎo)致許多問(wèn)題：例如，在很多服務(wù)性行業(yè)中，要求員工接待客戶時(shí)要真誠(chéng)地微笑。 為了對(duì)員 工的“笑”制定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)至對(duì)“笑”都有了量化指標(biāo)一一露出八顆牙齒。 那 少了兩顆門(mén)牙的怎么辦？是不是

3、要把嘴巴咧得更大？滿嘴黃牙也要這樣展示一 下嗎？也許抿嘴一笑更好看。即便是量化標(biāo)準(zhǔn)能夠定義得很精確， 也未必能行得 通，因?yàn)檫@個(gè)制定量化標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程往往很復(fù)雜， 有許多工作要經(jīng)過(guò)多次細(xì)分以后 才能找到可以量化的指標(biāo)，這個(gè)定義指標(biāo)的過(guò)程投入的精力和財(cái)力太大，經(jīng)常是 投入大于產(chǎn)出，而且，一旦環(huán)境發(fā)生了一點(diǎn)變化，可能導(dǎo)致很多指標(biāo)的定義都要 修改?？?jī)效管理本來(lái)的目的是要提高績(jī)效，但是標(biāo)準(zhǔn)制定和實(shí)施的過(guò)程太煩瑣， 反而會(huì)降低績(jī)效。因此，僅僅采用量化的方式還不足以滿足績(jī)效考評(píng)的需要。那么，除了 “量化”的方式之外，是否還有其它的考評(píng)方式能夠產(chǎn)生很好的 考評(píng)效果呢？通過(guò)對(duì)多種績(jī)效管理和績(jī)效考評(píng)理論的研究，以及

4、對(duì)績(jī)效管理實(shí)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，我們發(fā)現(xiàn)有另外三種方法：細(xì)化、流程化、特征化也能達(dá)到很好的 考評(píng)效果。這三種方法借鑒了多種傳統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)理論的優(yōu)點(diǎn)， 并引入了一些新的管理 理念，有很好的理論依據(jù)，同時(shí)，在實(shí)務(wù)應(yīng)用中也得到了很好的驗(yàn)證。細(xì)化“細(xì)化”是對(duì)“量化”方法第一個(gè)層次的補(bǔ)充。對(duì)于很多難以“量化”的工作，可以先將這項(xiàng)工作分解成若干個(gè)主要工作要 素，針對(duì)每個(gè)要素制定一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)，然后衡量員工在每個(gè)工作要素上的達(dá)標(biāo)程 度。例如：某公司對(duì)前臺(tái)接待人員有一項(xiàng)要求是：及時(shí)主動(dòng)接待客戶。怎樣衡量一名前 臺(tái)接待人員是否及時(shí)主動(dòng)呢？該公司把前臺(tái)人員經(jīng)常做的工作進(jìn)行了一些細(xì)分：1 .電話響鈴3聲之內(nèi)接聽(tīng)2 .客戶到

5、大廳門(mén)口時(shí)主動(dòng)幫客戶開(kāi)門(mén)3 .客戶到接待室后1分鐘之內(nèi)為客戶倒水4 .客戶離開(kāi)出門(mén)之前說(shuō)：“謝謝您的光臨，再見(jiàn)5 .提供的服務(wù)超出客戶期望通過(guò)這樣細(xì)化了工作之后，就容易找到可以用做指標(biāo)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。 考評(píng)的方 法也相對(duì)簡(jiǎn)單，如上例，只要考評(píng)員工有沒(méi)有做到，做到的項(xiàng)得 1分，沒(méi)做到的 項(xiàng)得0分，最后統(tǒng)計(jì)總分，即可以得到此項(xiàng)要求的績(jī)效得分。細(xì)化的思想是：把一個(gè)大的考評(píng)項(xiàng)進(jìn)行細(xì)分之后尋找可考評(píng)的指標(biāo)。這里說(shuō)的可考評(píng)，有四種情況：第一、細(xì)化以后，可以形成量化指標(biāo)，例如：電話響鈴 3聲之內(nèi)接聽(tīng)，“3 聲”就是一個(gè)量化指標(biāo)；第二、細(xì)化以后，可以形成具體的關(guān)鍵行為，例如：客戶到大廳門(mén)口時(shí)主動(dòng) 幫客戶開(kāi)門(mén)，就是

6、一個(gè)具體的關(guān)鍵行為，考評(píng)時(shí)就只需觀察員工是否有這個(gè)行為；第三、細(xì)化以后，可以把員工的工作形成一整套流程，例如：客戶到大廳門(mén) 口時(shí)主動(dòng)幫客戶開(kāi)門(mén)，主動(dòng)詢問(wèn)客戶來(lái)訪問(wèn)目的，引領(lǐng)客戶到接待室等候，在客 戶進(jìn)入接待室后1分鐘之內(nèi)為客戶倒水，幫客戶約被訪人客戶離開(kāi)出門(mén)之前 說(shuō)：“謝謝您的光臨，再見(jiàn)?！边@就把前臺(tái)“積極主動(dòng)接待客戶”的工作形成了 一套流程。這也是后面將要介紹的“流程化”考評(píng)方法的前奏；第四、細(xì)化以后，可以形成一些行為特征。這個(gè)思路是借鑒了 “行為錨定評(píng) 分法”的思想，但是，又與“行為錨定評(píng)分法”有所不同。例如，”行為錨定評(píng) 分法”可以描述這樣一個(gè)典型行為：“一位客戶怒氣沖沖地拿著在本公司另

7、一分 店所購(gòu)買(mǎi)的一雙男士皮鞋，要求退換成另一款式，能很圓滿予以退換，使該客戶 大為感動(dòng)，當(dāng)場(chǎng)又另購(gòu)一雙旅游鞋，一雙拖鞋與一雙女士皮鞋”。這種描述方法 可以降低績(jī)效考評(píng)中的主觀性，但在實(shí)際操作中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，員工的實(shí)際行為 能夠與這種描述情形完全匹配的機(jī)會(huì)很小。因此，我們主張用行為特征描述代替 這種典型行為的描述，根據(jù)這個(gè)思想，這個(gè)例子我們就可以描述為：“以優(yōu)質(zhì)的 服務(wù)態(tài)度消除客戶的抱怨，令客戶感動(dòng)，并促使客戶在本專柜產(chǎn)生新的購(gòu)買(mǎi)行 為”，這實(shí)際上就是把員工的行為細(xì)化成一種行為特征。因此，“細(xì)化”的方法在“四化法”中既可以作為直接形成指標(biāo)的方法，也經(jīng)常被作為一個(gè)中間環(huán)節(jié)。對(duì)于公司戰(zhàn)略，要經(jīng)過(guò)細(xì)化

8、以后分解成部門(mén)目標(biāo)， 對(duì) 于部門(mén)目標(biāo)，要經(jīng)過(guò)細(xì)化以后分解成崗位目標(biāo)；個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)要經(jīng)過(guò)細(xì)化以后 才能形成階段目標(biāo)，這些都是“細(xì)化”方法的運(yùn)用。流程化有了 “細(xì)化”的方法之后，雖然能夠?qū)Ω嗟碾y以量化的工作進(jìn)行考評(píng)， 但 仍然存在一些問(wèn)題。我們來(lái)看一個(gè)案例：某公司在對(duì)文員的崗位要求中有“及時(shí)傳遞文件”這一條。 但怎樣才算“及 時(shí)傳遞文件”呢？公司按照細(xì)化的思想，有了更明確的規(guī)定：文件分為緊急文件 和普通文件，緊急文件在1小時(shí)內(nèi)傳遞給文件接收者，普通文件在3小時(shí)內(nèi)傳遞 給文件接收者。一天，生產(chǎn)部劉經(jīng)理寫(xiě)了一份緊急的采購(gòu)申請(qǐng)單， 讓文員小趙送給采購(gòu)部王 經(jīng)理。小趙動(dòng)作很迅速，5分鐘后，小趙就到了王

9、經(jīng)理的辦公室，剛好王經(jīng)理不 在，于是，小趙就把文件放到了王經(jīng)理辦公桌上的文件架內(nèi)。 等小趙走后3分鐘， 行政部的文員小羅也來(lái)到王經(jīng)理的辦公室送一份公司新出版的宣傳冊(cè)，見(jiàn)王經(jīng)理不在，也把本宣傳冊(cè)放在了文件架上，并且壓在小趙送來(lái)的文件上面。10分鐘后，王經(jīng)理匆匆忙忙回了辦公室一趟， 往文件架上看了一眼，只看到了行政部送 來(lái)的那份宣傳冊(cè)，就沒(méi)有理會(huì)，然后出門(mén)去了。下午快下班的時(shí)候，生產(chǎn)部劉經(jīng)理見(jiàn)要采購(gòu)的東西還沒(méi)送來(lái)， 就打電話給王 經(jīng)理，可王經(jīng)理說(shuō)沒(méi)看到采購(gòu)申請(qǐng)單，等王經(jīng)理回到公司，看到采購(gòu)申請(qǐng)單后， 再給供應(yīng)商打電話，供應(yīng)商那邊已經(jīng)下班了，貨要第二天才能送到，生產(chǎn)部的夜 班被迫停產(chǎn)。那么，這件事故

10、的責(zé)任人是誰(shuí)呢？是文員？劉經(jīng)理？還是王經(jīng)理？績(jī)效考評(píng) 時(shí)，應(yīng)該如何評(píng)分？關(guān)于這個(gè)問(wèn)題的解決，“流程化”的思想就能產(chǎn)生很好的效果。我們繼續(xù)看 剛才的案例，公司出現(xiàn)了這個(gè)情況以后，對(duì)一些文件傳遞的流程做了改進(jìn)：1 .緊急文件的傳遞必須要加蓋“緊急”章， 或者在醒目位置寫(xiě)上“緊急” 兩個(gè)字2 .緊急文件送達(dá)文件接收人處時(shí)，文件接受人必須以文字形式簽收3 .緊急文件送達(dá)文件接收人處時(shí)，如果文件接收人不在，文員必須立即 設(shè)法和文件接收人取得聯(lián)系，告知文件接收人有緊急文件送達(dá)4 .如果文件接收人無(wú)法立即回來(lái)閱讀文件，文員需要通過(guò)傳真、掃描后 發(fā)郵件、電話告知文件內(nèi)容等方式將文件內(nèi)容傳達(dá)給文件接收人5 .緊

11、急文件的發(fā)出人在發(fā)出緊急文件以后，要設(shè)法與文件接收者取得直 接聯(lián)系，告知文件接收者有緊急文件發(fā)出通過(guò)對(duì)流程的更改，使得文件傳遞的流程更科學(xué)，更完善。在考評(píng)時(shí)，只考 評(píng)文員和文件發(fā)出人是否按照流程來(lái)。 符合流程的，在此項(xiàng)考評(píng)中就給全分，不 符合流程的，就扣相應(yīng)的績(jī)效分。如果文員的工作完全按照流程行事， 而經(jīng)理沒(méi) 有依據(jù)文件的要求做，或者對(duì)文件不予理睬，這是屬于文員不可控的范圍，因此， 不能扣文員的績(jī)效分?！傲鞒袒钡目荚u(píng)思想，借鑒了作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)法和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程的思想， 只是把 考評(píng)的重點(diǎn)放在了 “員工是否依據(jù)作業(yè)流程工作”，而不是把員工的績(jī)效結(jié)果作 為最關(guān)注的事情。因此，“流程化”考評(píng)思想的運(yùn)用，能

12、夠通過(guò)績(jī)效考評(píng)的方法， 來(lái)發(fā)現(xiàn)組織工作流程中的問(wèn)題，并且能夠提供足夠的信息和數(shù)據(jù)供決策參考， 便 于組織改善、發(fā)展和優(yōu)化組織流程。特征化但是，有了流程也不是萬(wàn)事大吉，因?yàn)槿粘９芾碇械淖償?shù)太多，很難事事都 制定一個(gè)流程，而且，如果組織僅僅強(qiáng)調(diào)依據(jù)流程行事， 則容易出現(xiàn)“鉆流程空 子”的現(xiàn)象。更高的境界應(yīng)該是提升員工的責(zé)任心、 團(tuán)隊(duì)精神、良好的意識(shí)等軟 性素質(zhì)。但這些指標(biāo)如何考評(píng)？如何制定相關(guān)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)？ “特征化”的考評(píng)方 法便提供了解決的方案。例如：對(duì)“團(tuán)隊(duì)合作”的評(píng)價(jià)，可以有如下的行為特征描述：（1分）不與團(tuán)隊(duì)成員溝通，完全按照個(gè)人的設(shè)想來(lái)工作（2分）告知團(tuán)隊(duì)自己的設(shè)想，但不響應(yīng)對(duì)方提出的意

13、見(jiàn)和要求，固執(zhí)己見(jiàn)（3分）能夠認(rèn)真聽(tīng)取對(duì)方的意見(jiàn)，修正個(gè)人的工作設(shè)想（4分）當(dāng)和團(tuán)隊(duì)成員發(fā)生分歧的時(shí)候，不僅認(rèn)真聽(tīng)取對(duì)方的意見(jiàn)，而且提 出有價(jià)值的建議（5分）在協(xié)助他人獲得成功，并達(dá)到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)考評(píng)人如果給某位被考評(píng)人某個(gè)分值，需要提供至少一個(gè)關(guān)鍵事件作為例 證，來(lái)說(shuō)明自己給被考評(píng)人的評(píng)分是客觀的在現(xiàn)實(shí)中，不可能一個(gè)員工所有的行為都是好的， 也不可能所有的行為都是 不好的，好的行為與不好的行為通常都是交叉出現(xiàn)。 因此，我們?cè)u(píng)判一個(gè)人也不 能因?yàn)樗囊淮涡袨榉?分檔就給1分，一次行為符合5分檔就給5分，關(guān)鍵 還要看這種行為出現(xiàn)的頻率。在評(píng)分時(shí)，可以加入出現(xiàn)頻率為權(quán)數(shù)，但在進(jìn)行績(jī) 效面談時(shí)，對(duì)于出現(xiàn)的低分檔的行為卻是一個(gè)也不能放過(guò)。“特征化”的方法，是綜合了關(guān)鍵事件法，行為觀察量表法和行為錨定評(píng)分 法的優(yōu)點(diǎn)而形成的一種新的績(jī)效考評(píng)方法。借鑒行為錨定評(píng)分法的思想，以特征 行為的描述代替“行為錨”；借鑒行為觀察量表法，以員工的行為出現(xiàn)的頻率而 不是以單次行為作為評(píng)