百安居營運成本控制細則

1、百安居營運成本控制細則Ting Bao was revised on January 6, 20021百安居營運成本控制細則全球50家最大零售企業(yè)大部分已進入中國，6月份，他們被獲準在中國境內(nèi)所 有省級城市合法開設(shè)店鋪，快速的擴張由半遮半掩轉(zhuǎn)向公開。本土零售企業(yè)與 這群“狼”的競爭加劇。要與狼共舞，本土企業(yè)乂該如何去讓自己形成狼性狼性有很多種，我們在調(diào)查 中發(fā)現(xiàn)，那些奉守低成本戰(zhàn)略的企業(yè)，通常都練就了 “低價”必殺技，雖然公 司財大氣粗，但往往具有同一種組織意識一一“節(jié)儉”。盡管“節(jié)儉”也是中國人的傳統(tǒng)美德，但遺憾的是，這種美德常常只在個人和 家庭中出現(xiàn)。一個人做到節(jié)儉也許并不難，但如何把個體

2、的行為轉(zhuǎn)化成一種企業(yè)的組織行 為，則是管理的挑戰(zhàn)。我們試圖通過的營運成本控制來剖析這種組織行為的形成。（B&Q）隸屬于世界500強企業(yè)之 一的英國翠豐集團，該集團是一家擁有30多年歷史的大型國際裝飾建材零售集 團，其企業(yè)規(guī)模居全球第三，歐洲第一。從1998年進入中國內(nèi)地至今已開設(shè)了 18家分店。請看本期實戰(zhàn)案例“節(jié)儉”管理的細節(jié)必殺技。器物層：總經(jīng)理的筆只要元關(guān)鍵詞：細節(jié)體現(xiàn)文化零售這個業(yè)態(tài)從本質(zhì)上說就是做生意，對生意人來說，干的是買賣活，靠的是 開源節(jié)流，節(jié)儉被多數(shù)商人看成是優(yōu)秀品質(zhì)，譬如我們常常會聽到臺灣商人 說：“省下的就是我賺到的”。就連500強之首的創(chuàng)始人山姆沃爾頓也是以節(jié)儉

3、著稱。山姆不僅自己節(jié)儉, 也在公司奉行節(jié)儉文化，如果去注意那些走低成本戰(zhàn)略路線的倉儲超市，哪怕 成為了世界500強，幾乎都會在公司倡導“節(jié)約”這種生意人的優(yōu)良品質(zhì)。本 案例中的，也是這樣的企業(yè)之一，他們常常會說的一句話是：“我們的錢只用在與生意相關(guān)的事情上”。節(jié)儉已經(jīng)成為這類公司的企業(yè)文化，文化即是組織多數(shù)成員所共同遵循的基本 信念、價值標準和行為規(guī)范。在個體的行為轉(zhuǎn)變成企業(yè)的組織行為的過程中， 文化是關(guān)鍵因素。在企業(yè)管理中，文化可被分成三個層次。精神層（內(nèi)隱層次）：文化的核心與 主體，包括企業(yè)目標、企業(yè)哲學、企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)風氣；制度層（中間層次）：外加的行為規(guī)范；器物層（外顯層次）

4、：包括廠容廠貌、產(chǎn)品 樣式與包裝、廠服等看得見、摸得著的物質(zhì)載體。只有三個層次在管理過程中都被執(zhí)行，文化才有可能形成。的節(jié)儉企業(yè)文化形成，也正如此。北京四季青橋一樓賣場，偏僻的西南角擺了張小桌子，來訪者在有些破舊的登 記簿上簽字后，通過狹窄的樓道，華北區(qū)的總部就借居在此，與明克寬敞的賣 場相比，辦公區(qū)顯得寒醪。華北區(qū)總經(jīng)理辦公室照樣簡陋，一張能容6人的會議桌，毫無檔次可言的普通 灰白色文件柜。沒有老板桌，總經(jīng)理文東坐的椅子（用“凳子”這個詞也可 以）和普通員工一樣，連扶手都沒有，就這幾件物品，辦公室已不寬裕?！翱偨?jīng)理手中的簽字筆只要元，由行政部按不高于公司指導價去統(tǒng)一采購”， 他們選用廉價筆的

5、理由是，既然都能寫字，為什么要用貴的呢唯一感覺洋氣的是一樓與賣場直接相連的裝潢中心，因為中心承擔著為顧客免 費設(shè)計的功能，洋氣是給顧客看的。制度層1：細，137項營運費用的預算和控制關(guān)鍵詞：費用細化、財務(wù)預算、考核掛鉤、操作規(guī)范“員工工資、電費、電工安全鞋、推車修理費，神秘顧客購物”5月份的 營運報表上記錄著137類費用單項。其中，可控費用（人事、水電、包裝、耗 材等）84項，不可控費用（固定資產(chǎn)折舊、店租金、利息、開辦費攤銷）53 項。盡管單店日銷售額曾突破千萬元，營運費用仍被細化到幾乎不能再細化的 地步，有的甚至單月費用不及100元。國內(nèi)差旅費850元；推車修理費90元；電工安全鞋34元；

6、神秘顧客走店費333元;“每一項費用都有年度預算和月度計戈IJ,財務(wù)預算是一項制度，每一筆支出都 要有據(jù)可依，執(zhí)行情況會與考核掛鉤?！泵總€月、每個季度、每一年都會由財務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常 的數(shù)據(jù)會用紅色特別標識，管理者會對報告中的紅色部分相當留意，在會議 中，相關(guān)部門需要對超支的部分做出解釋。正是這種制度，當華北總經(jīng)理的文東將自己所買筆的價格控制在辦公費川的預 算內(nèi)時.，他最好只買元/支的普通簽字筆。因為預算不僅針對整個地區(qū)，也針 對各單店、各部門，包括總經(jīng)理。預算與計劃建立了節(jié)儉的標準，如何節(jié)儉同樣被用制度作為經(jīng)驗傳遞，這被稱 為標準操作規(guī)范（SOP）,在實際操作中，SOP要

7、求會很容易被使用。一套成型的操作流程和控制手冊在被使川，在其中的一本營運控制手冊上記者 看到，該手冊從電能、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設(shè)備和商店易耗品八個方面提出控制成本的方法。制度甚至將用電的節(jié)儉規(guī)定到了以分鐘為單位。用電時間控制點從7： 00到23： 30,依據(jù)營業(yè)、配送、春夏秋 冬季和當?shù)氐娜照涨闆r劃分為18個時間段，相隔最長的7個小時，相隔最短的 僅有兩分鐘。這種按分鐘計劃的理由包括：部分由金屬鋁化物的節(jié)能燈組成的 店內(nèi)頂棚照明燈，在開啟后由微克到全克，需要經(jīng)歷兩分鐘的時間。乂如，8： 58分，P0S機開啟，兩分鐘后，賣場正式營業(yè)。制度層2：走動管理確保按制度進行關(guān)鍵詞：

8、走動式管理訂立標準數(shù)據(jù)庫修正管理層的大部分工作需要在各賣場走動。這就是“走店”，走店是“走動式管 理”在賣場的術(shù)語，每次走店是為了解決不同的問題，帶著不同的主題，看庫 存、標志、陳列展示、布局、看員工服務(wù)現(xiàn)狀。走動式管理已成為的一項制度，在這個制度中，每天都會有關(guān)于成本細節(jié)的檢 查，日常工作檢查表中包括：收貨和配送倉庫的卷簾門、獨立使用的空 調(diào)、物業(yè)測溫記錄、辦公室照明（無人時是否關(guān)閉）、辦公室設(shè)備（非營業(yè)時 間是否關(guān)閉）、員工休息室清潔衛(wèi)生、辦公室是否使用紙張再利用區(qū)域、物業(yè) 工作計劃、纏繞膜的使用。這些，基本上都與成本控制相關(guān)，問題一旦被發(fā) 現(xiàn)，會被及時指出，同樣，在檢查表上會有問題跟蹤的

9、記錄。走店是在過程中對組織行為進行控制的方式之一。當財務(wù)預算制度為節(jié)約提供 了標準和計劃，操作規(guī)范制度為節(jié)約提供了參考方法，要確保組織目標的實 現(xiàn)，還需要控制組織成員的工作按既定的計劃、標準和方法進行?？刂品譃槭?前控制、事中控制和事后控制。除了以走動式管理為主要特點的事中控制外，訂立標準是事前控制的關(guān)鍵環(huán) 節(jié)。在控制體系中，當標準同實際實施情況比較時，任何差異都能夠被用來作 為更正活動的依據(jù)。以營運成本中的人事成本為例，他們對人事的成本控制，控制的是總量，特別是 員工數(shù)量，而對員工的個人收入不加限制，簡單的說，人力配置項目與人均利潤息息相關(guān)。人員配置的調(diào)整，主要從部門、全店、全國人力效率（每

10、小時的銷售額）的對比為主來考慮，其次再考慮商店的具體情況（如賣場形 狀、面積、現(xiàn)貨比例等）。人員的配置主要包括與銷售相關(guān)的部門以及支持部 門。對比的數(shù)據(jù)來自于的數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)從多年來全球范圍的經(jīng)營活動中收集。并因此形成各種費用在不同情況下的不同標準，它包括核心城市、二類 城市；單層店、二層店等不同參考體系。在此后的運營過程中，會根據(jù)實際情況繼續(xù)對人員配置進行調(diào)整，如對銷售相關(guān)的部門員工配置，他們會設(shè) 置以各部門為縱向坐標，“標準配置、實際配置、建議配置、銷售達成、員工 效率”等項為橫向坐標的表格進行分析匯總（商店部門員工效率=部門銷售實 際/部門人時；前后臺部門員工效率=商店銷售實際/部門人時）

11、。而對防 損、物業(yè)、行政、團購等支持部門，主要采取定崗編制，調(diào)整原因則以事實描 述為主。精神層：懲罰與獎勵關(guān)鍵詞：培訓自覺積極性文化戰(zhàn)略“除非特殊情況，員工外出辦事是坐公交而不是打車。” “修理通常都是我們 的物業(yè)自己來做”、“神秘顧客的走店費通常只是報銷車費”、“員工打電話 需要磁卡和密碼”“你把公共的材料放到一個文件袋里，大家輪流看就可以了，每人都復印一套 太浪費?！薄癙部門本月超了預算，一店看起來也超了部分費用，你讓他們這個月底在做 預算時注意調(diào)節(jié)，超預算的部門可能會沒有獎金。”“你把KF版1/4封邊破損的地方用膠布貼一下?！薄癙OS機走G銀行收取的費用太高，以后都改走J銀行的。”記者在

12、體驗式采訪過程中，節(jié)約的意識和節(jié)約的話在各部門都能聽到。節(jié)儉已經(jīng)成為的一種企業(yè)組織行為，在，節(jié)儉甚至已被當成一種文化?！拔覀兿Ｍ袉T工不要混淆摳門'與'成本控制'的關(guān)系，原則上，'要 花該花的錢，少花甚至不花不該花的錢'，我們要講究花錢的效益?！睜I運 控制手冊的前言部分如此寫道。記者在采訪中也同樣看到貼在墻壁上的“降 低損耗，人人有責”的口號。這種文化的灌輸從新員工入職培訓時就已經(jīng)開始。并且常常在每天晨會中不斷 灌輸、強化。員工知道，企業(yè)的戰(zhàn)略實施需要節(jié)約的文化灌輸?！俺杀究刂婆c低價格組合成的低價戰(zhàn)略”在海報上，他們的標語是“就是便 宜”、“退返200

13、%差價”。正是這種節(jié)約的意識，的營運費用占銷售額的白分比遠低于同行。以北京金四 季店為例，京城另一家營業(yè)面積同樣為2萬平方米的建材超市，銷售額只有金 四季的1/2,營運費用卻比金四季店多出一倍。文東將的營運成本控制經(jīng)驗歸納為：“其一、細，把費川劃分到很細的地步; 其二、在全國、全球的營運數(shù)據(jù)提供了參考標準；其三、有成本控制手冊/指 導手冊進行經(jīng)驗的傳遞；其四、通過對成本控制進行激勵和考核保證實施?！睜I運控制手冊的前言部分也如此寫道：”這僅僅是向員工宣傳成本控制意 識的一種手段，在實際工作中，還要利用各種途徑引導員工自覺控制成本，調(diào) 動其積極性，以發(fā)現(xiàn)和推廣成本控制的各種好方法、好技巧，譬如可成

14、立'成 本控制小組，有效執(zhí)行并監(jiān)督成本控制，對提出好建議的員工給予適當獎 勵?！痹谒械臓I運費用中，工資和水電費是重要組成部分，這兩類占據(jù)了可控費川60%70%的比例。另外，建材超市的費用控制難點體現(xiàn)在項目費用、倉庫和 物流配送。且看的做法是：用水篇水采用的是自動裝置，每個衛(wèi)生間會有一位保潔公司的雜工看守（雜工當然不 是專守水龍頭），除非有人在使用，無謂的浪費從自動到人工進行著雙重控 制。用電篇而電的使用和節(jié)電的技巧則是在專門的操作流程指導下進行。營運成本控制 手冊中做出了可操作性的規(guī)定建議，用電項目流程建議包括：空調(diào)、商店內(nèi) 部頂棚照明、商店內(nèi)部展示照明、電視和VCD等廣告宣傳設(shè)備用電、非營業(yè)區(qū) 用電、商店內(nèi)廣告照明、自動扶梯、戶外照明、義車等大型設(shè)備用電等9項。 使用細則參考下圖。人事篇2萬多平方米的賣場，只有230多名員工，平均100平方米配置1名。顧客所 看到的店員由三部分人組成，固定員工、供應(yīng)商所派過來的促銷員、配送和收 銀中的部分小時工，在衣著的顏色和標識上會有區(qū)別。此外，臨時工占員工總數(shù)的20%30%,目前主要只在部分配送和收銀工作 中使用。人員配置的調(diào)整，主要從部門、全店、全國人力效率（每小時的銷售 額）的對比為主來考慮，其次再考慮商店的具體情況（如賣場形狀、面積、現(xiàn) 貨比例等