企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略培訓教程

1、 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略  企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 概 念 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，就是企業(yè)在激烈的市場競爭中，為了求得生存和發(fā)展所制定的總體謀略。 制定、實施和評價企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的過程，叫做企業(yè)的戰(zhàn)略管理。確切地說，戰(zhàn)略管理就是企業(yè)的最高決策者，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的宗旨，分析企業(yè)內部條件和外部環(huán)境，確定發(fā)展目標和方向，制定、實施和評價總體謀劃的全過程。 【忠告】戰(zhàn)略管理是企業(yè)頭等的重要大事，是企業(yè)生死攸關的問題！ 戰(zhàn)略管理是對企業(yè)發(fā)展方向、經(jīng)營目標、業(yè)務范圍、資源配制等全局性、長遠性的重大問題所做的總謀劃和決策。因為企業(yè)的內外部環(huán)境在不斷變化，所以戰(zhàn)

2、略管理是一個動態(tài)過程。 戰(zhàn)略管理決定著企業(yè)未來的發(fā)展方向，是企業(yè)追求的目標。企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)的未來經(jīng)營方向和目標的綱領性的規(guī)劃和設計，對企業(yè)經(jīng)營管理所有方面都具有普遍的、全面的、權威的指導意義。 如果一個企業(yè)沒有戰(zhàn)略，無異于盲人騎瞎馬。一位企業(yè)家說：“不求做大，但求做精”做大不一定就等于做強?！奥?lián)想集團”的總裁柳傳志曾經(jīng)提出，企業(yè)發(fā)展的“三要素”一是搭班子；二是定戰(zhàn)略；三是帶隊伍。這是將近二十年來，在市場經(jīng)濟的驚濤駭浪中，柳傳志先生的經(jīng)驗之談。其中第二條就是定戰(zhàn)略。中國大概有60%或者70%的企業(yè)，特別是中小企業(yè)，沒有自己的發(fā)展戰(zhàn)略，“老和尚侃山走到哪兒說到哪兒”。這是中國

3、企業(yè)的一種尷尬現(xiàn)實?，F(xiàn)在，相當多的企業(yè)領導人開始認識到戰(zhàn)略管理的重要意義。一些大型企業(yè)不惜重金，請專家顧問幫助制定發(fā)展戰(zhàn)略。 例證 中國“巨人集團”美國“微軟公司”“起家”時人數(shù)四個人四個人“起家”時間1989年1975年初始資本人民幣4000元3000美元起初產(chǎn)品“巨人漢卡”軟件做軟件也做硬件速度4個月獲得100萬利潤以每年五倍的速度增長銷售額達到382萬美元年發(fā)展速度636%，即636倍戰(zhàn)略方向開始做軟件，發(fā)展非常好。集團領導人就考慮多元化發(fā)展，開始做保健品，“腦黃金”銷售也很不錯，又做房地產(chǎn)，在珠海建“巨人大廈”。開始做軟件也做硬件，比爾·蓋茨發(fā)現(xiàn)做硬件的廠

4、商很多，公司的優(yōu)勢還在于做軟件，毅然把硬件停下來，集中力量開發(fā)軟件。結果由于資金匱乏，最后“巨人大廈”停工，出現(xiàn)嚴重的財務危機，西南地區(qū)幾個銷售經(jīng)理攜款潛逃。“巨人集團”陷入尷尬境地，最后破產(chǎn)。開發(fā)出著名的及等軟件，市場遍布全世界，“微軟”一直發(fā)展成為世界“500強”第一、二名，比爾·蓋茨成為千億富翁。原因決策失誤決策成功 【例2】20世紀70年代初期，海灣戰(zhàn)爭使全世界石油緊缺，油價上漲。日本根據(jù)當時的國際環(huán)境，決定研究節(jié)能性汽車，這個戰(zhàn)略是正確的。耗油量很低的汽車，市場上很搶手。為了節(jié)能，采用的都是薄鋼板，車非常輕。這些例子證明，根據(jù)外部的市場環(huán)境和自身條件，來確定新的發(fā)

5、展戰(zhàn)略，才能夠最終取得成功。 戰(zhàn)略管理的特點 確定經(jīng)營范圍企業(yè)首先要確定在什么領域內經(jīng)營，是在一個領域還是多個領域；如果是多元化經(jīng)營，哪個領域是重點，這是戰(zhàn)略研究的第一個大問題。 【例1】在開始的時候，曾經(jīng)考慮過這樣一些問題：搞大型機、機還是兩者兼顧？自己開發(fā)軟件還是就用“微軟”的？自己做微處理器還是用“英特爾”的微處理器？經(jīng)過研究，最后決定以機為主，采用“微軟”的軟件，采用“英特爾”微處理器，自己集中力量開發(fā)機。 【例2】現(xiàn)在我們的一些企業(yè)特別是民營企業(yè)，有了一點資本，腦子就開始發(fā)熱。既搞這個又做那個，精力分散。臺灣的“臺塑大王”王勇慶的戰(zhàn)略是“上下游

6、一體化”，雖然他也是多元化經(jīng)營，但是他的多元化是上下游關系。而不像我們的企業(yè)領導人，看到最近保健品很賺錢，他也去開發(fā)保健品，明天一看房地產(chǎn)公司很賺錢，他馬上就去開發(fā)房地產(chǎn)，沒有正確的、科學的戰(zhàn)略。 環(huán)境適應性環(huán)境適應性就是制定發(fā)展戰(zhàn)略的時候，要考慮與外界環(huán)境的關系。外界環(huán)境對企業(yè)有很大影響，要解決企業(yè)跟外界環(huán)境如何對接以及如何適應的問題。首先要對環(huán)境進行分析，了解目前外界環(huán)境的特點。然后研究外界環(huán)境有可能對企業(yè)帶來哪些影響，根據(jù)這些來決定企業(yè)戰(zhàn)略如何去適應外界環(huán)境。外界環(huán)境包括政治的、經(jīng)濟的、科技的等等，特別要注意國家政策環(huán)境的變化。像中國加入以后，外界環(huán)境發(fā)生了大的變化。這時候就要

7、考慮如何適應外部環(huán)境，要熟悉世貿組織規(guī)則。 【案例】20世紀80年代，大型計算機需求增加，機市場需求減緩。為了適應外界環(huán)境的這種變化，為了爭奪市場份額，開始加強對大型機的研究力度。戰(zhàn)略也是隨著外界環(huán)境的變化而變化的。 資源適應性資源適應性就是要知道企業(yè)有多少資源，比如投資的分配、人員的招收和去留、分公司的兼并或出讓、有多大本事、多少資金、多少人才等等。解決企業(yè)經(jīng)營或與其所擁有的資源和能力適應性問題。知己知彼才能百戰(zhàn)百勝。 全局性發(fā)展戰(zhàn)略是全局性的問題，戰(zhàn)略影響企業(yè)的各部門并涉及各種決策。從經(jīng)營目標、方向一直到組織的結構、人員配置、作業(yè)方式、經(jīng)營活動內容、活動規(guī)模、

8、人員組織方式、管理人員、日常決策等，都與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有關。 長遠性沒有長遠考慮的決策不是戰(zhàn)略決策。長遠性的意思是要有三年或者五年等的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，對于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)一般要求有五年規(guī)劃。對于高薪技術產(chǎn)業(yè)，因為發(fā)展比較快，一般要求有三年規(guī)劃。 復雜性因為未來情況的不確定性導致戰(zhàn)略決策的復雜性。戰(zhàn)略是要企業(yè)用整體的觀點進行管理，需要協(xié)調不同背景、利益、責任和觀點的人員達成一致，包含組織結構的變化等。   確定公司戰(zhàn)略管理 具體內容確定經(jīng)營范圍一元化 多元化  環(huán)境特點 可能帶來的影響 適應措施 資

9、源適應性資金分配 人員的招收和去留 分公司的兼并或出讓 有多大能力 有多少資金 有多少人才 全局性經(jīng)營目標 經(jīng)營方向 組織的結構 人員配置 作業(yè)方式 經(jīng)營活動內容 活動規(guī)模 人員組織方式 人員管理 長遠性一年計劃 三年計劃 五年計劃 復雜性協(xié)調不同背景、利益、責任和觀點的人員達成一致     挑戰(zhàn)未來企業(yè)需要戰(zhàn)略  戰(zhàn)略管理階段劃分 規(guī)劃階段第一個

10、階段是戰(zhàn)略規(guī)劃階段，或者叫戰(zhàn)略制定階段，是指在規(guī)定組織使命、制定組織方針、選定組織戰(zhàn)略等方面的決策。在這一階段，主要是通過對企業(yè)內外部環(huán)境和各種市場調研資料的分析來制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，包括組織方針、經(jīng)營目標、經(jīng)營方向等。 實施階段第二個階段是戰(zhàn)略的實施階段，是指在建立組織結構、開展組織活動、監(jiān)控組織行為等方面的決策。戰(zhàn)略制定好以后，要推動戰(zhàn)略的實施，也就是要把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的內容落實到企業(yè)的經(jīng)營活動中去。 評價階段第三個階段是戰(zhàn)略評價階段，或者叫做戰(zhàn)略評估階段。戰(zhàn)略經(jīng)過一段時間的推動和實施以后，就需要回過頭來總結一下，看看在實施過程中有沒有缺點，戰(zhàn)略制定過程中有沒有什么問題，

11、制定的戰(zhàn)略合適不合適，有沒有需要修改的地方。 戰(zhàn)略管理體系 戰(zhàn)略管理框架下面這張示意圖叫做戰(zhàn)略管理的框架。比較詳細地說明了戰(zhàn)略規(guī)劃階段、戰(zhàn)略實施階段和戰(zhàn)略評價階段的關系，有機地將各項工作結合在一起。圖 戰(zhàn)略管理框架示意圖  戰(zhàn)略制定（） （1）外部及行業(yè)環(huán)境分析 外部環(huán)境分析1 內 容政府政策變化政府政策有沒有新的變化，有哪些現(xiàn)行的政策。比如：現(xiàn)在國家對藥品有很嚴格的政策規(guī)定，規(guī)定生產(chǎn)的藥品必須通過某種認證等，醫(yī)藥行業(yè)必須熟悉這些政策。還有一些像化工、橡膠這一類的行業(yè)會產(chǎn)生環(huán)境污染，就一定要了解國家和所在的地區(qū)對于環(huán)保方面的

12、要求和政策。國際環(huán)境變化任何企業(yè)都需要研究國際環(huán)境，有出口產(chǎn)品的企業(yè)更需要。中國加入世貿組織以后，我們的很多企業(yè)將走向國際，必須研究國際形勢和國際環(huán)境的變化。比如：要向中東出口產(chǎn)品，就得研究中東形勢，看是不是還在打仗，“巴以沖突”是否正在升級，船能不能按時靠岸等。根據(jù)這些問題，分析市場是不是需要調整。日本的一家土木工程公司，有三座18層的辦公大樓，其中一座就是信息中心，任務是搜集每天的國內國際信息。及時了解環(huán)境的變化情況，為決策提供依據(jù)。競爭對手變化競爭對手的變化也屬于外部環(huán)境。主要了解：有多少家主要的競爭對手？都是誰？實力有多大？市場份額是多少？生產(chǎn)能力如何？需要采取什么對策？如果發(fā)現(xiàn)對方實

13、力很強，就得考慮是不是主動放棄這個行業(yè)，去攻另外一個領域。相關利益者變化所謂相關利益者，主要指兩個方面：一是產(chǎn)品“上游”的供應商。要了解：供應商有什么變化？有多少家？誰最便宜？哪一家的信譽最好？等。二是產(chǎn)品“下游”的客戶。主要了解：產(chǎn)品賣給誰？哪些是大客戶？信譽如何？能不能按時付款？ 外部環(huán)境分析2 內 容政治因素及時了解和分析國際形勢的變化：有沒有戰(zhàn)爭？有沒有政變的可能性？等等。如果有，就會影響產(chǎn)品進關、驗貨等。經(jīng)濟因素比如：最近阿富汗戰(zhàn)爭基本結束了，經(jīng)濟正在復蘇，那么這時候是個大好商機。經(jīng)濟復蘇后，對商品的需求就會增加。中國的家電已經(jīng)進入阿富汗，在臨近阿富汗的巴基斯坦建

14、廠生產(chǎn)，勞動力便宜，運輸費用降低。社會因素不同的社會環(huán)境有不同的特點。比如伊斯蘭國家，不吃豬肉，那么凡是豬肉類的產(chǎn)品就不可能在這些國家銷售。還要研究不同地方的風土人情、忌諱等問題。比如有一種除口臭的噴劑，在美國、西德很盛行，銷售量很大，但在日本就不行。原因是日本人比較封建，沒有在公開場合接吻的習慣，所以就沒有人買這個東西。科技因素現(xiàn)在，不論哪個領域，科學技術進步都特別快。當技術已經(jīng)進步到另外一種狀態(tài)時，就不能還生產(chǎn)原來的產(chǎn)品了。比如：給外國工廠做配套產(chǎn)品，或許人家的產(chǎn)品已經(jīng)更新?lián)Q代了，配件尺寸都變了，而你還在生產(chǎn)第一代產(chǎn)品。就會造成直接經(jīng)濟損失，要注意這些變化。行業(yè)分析及時了解和掌握本行業(yè)情況

15、，經(jīng)常對你這個行業(yè)的結構進行分析。對行業(yè)內競爭對手的銷售額、利潤等情況都要有準確的了解，掌握不了數(shù)據(jù)，可以通過互聯(lián)網(wǎng)等媒體或國家統(tǒng)計局信息中心去查詢，或者通過親戚朋友去了解。情報競爭是目前一個新的領域。 （2）企業(yè)內部環(huán)境分析企業(yè)內部環(huán)境通常是指人、財、物、技術、信息、管理六個方面：人是企業(yè)最寶貴的資源。戰(zhàn)略設計之前，要對公司現(xiàn)有人員進行分析，進行人才戰(zhàn)略的策劃。企業(yè)現(xiàn)在有沒有所需要的優(yōu)秀人才？企業(yè)對人有什么樣的需求？如果公司是做游戲軟件，編程的大概需要20名，現(xiàn)在只有5名，還要再招15名；做動畫需要5名，而現(xiàn)在只有兩人；做文字編輯的需要兩名，等等。財就是財富、資金。要詳細了解和認真

16、分析內部企業(yè)的財力。企業(yè)現(xiàn)在有多少資本？企業(yè)運作到某種程度，需要多少資本？還缺多少？缺了怎么辦？向銀行貸款還是吸收大股東？物舉例：有沒有生產(chǎn)某種產(chǎn)品的流水線？沒有，就要從國外引進。從意大利引進還是從西德或韓國引進？什么樣的生產(chǎn)線最經(jīng)濟、最合理？原材料從哪兒來？需要什么樣的原材料？供應商大概有多少家？這些供應商目前的狀況怎么樣？技術目前我們的產(chǎn)品在國際上處于什么樣的技術水平？是第幾代？是不是先進？跟別人的差距多大？短期內技術上會不會有一個新的跨越？如果現(xiàn)在還采用的是比較落后的技術，那就得考慮技術更新，制定技術發(fā)展規(guī)劃。比如，計劃在第一個五年之內掌握國際最新技術，在國際這個技術行列排到前列。信息信

17、息化管理要達到或者已經(jīng)達到什么程度？是不是企業(yè)所有的地方都要安裝計算機？要不要建立自己的局域網(wǎng)？要不要做進行資源的整體優(yōu)化和內部管理？需要投入多少錢？什么時候進行策劃分析？管理通常所講的資源是指人、財、物、技術、信息這五大資源，這里我們增添一個資源管理資源。目前處于一種什么樣的管理狀況？近幾年會有什么的提高？比如計劃在一年之內，實現(xiàn)規(guī)范化管理的12個模塊的所有要求，再過一年要實現(xiàn)9000認證，再過一年要做，實行資源優(yōu)化，等等。管理方面的規(guī)劃也是戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分。 第一步確定企業(yè)任務解決“做什么”的問題，如：是做軟件還是做硬件？是做服裝還是做羊毛衫？第二步內外部環(huán)境分析第三步建立長期發(fā)

18、展目標在內外部環(huán)境分析的基礎上，確認所確定的企業(yè)任務、方向是正確的，或者是不正確的，進行修改，建立長期發(fā)展目標。第四步確定備選戰(zhàn)略制定好幾種方案。一是著眼于不同的領域。比如產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、文化發(fā)展戰(zhàn)略等等。二是著眼于階段性。比如前三年怎么樣，后兩年怎么樣，或者將五年發(fā)展規(guī)劃成兩大階段，總之是分階段。第五步確定戰(zhàn)略對備選戰(zhàn)略進行研究，或者請專家來進行論證，最終確定。戰(zhàn)略實施（） 按照戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃確定年度目標。比如：確定第五年達到一個億的銷售額，那么第一年達到2000萬元，第二年達到4000萬元，第三年達到6000萬元，第四年達到8000萬元。把整體目標分解成年度目標。 

19、;按照戰(zhàn)略方向調整組織結構。已經(jīng)制定了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，這時候回過頭來考慮一下組織結構有沒有問題，需要不需要做一些調整。 調整完組織結構，確定了流程，確定了管理標準，就要按照我們的規(guī)范化體系，制定一些配套的規(guī)章制度。規(guī)章制度是戰(zhàn)略實施的一種保障。 規(guī)章制度確定之后，就要確定公司的年度預算，將來在實施過程中怎樣控制成本。 在戰(zhàn)略指導下，培育企業(yè)文化需要做哪些工作。比如：要建立企業(yè)小報，定期地向員工發(fā)布信息，建立內部電視網(wǎng)絡，建立俱樂部，等等。 在戰(zhàn)略規(guī)劃的指導下，建設企業(yè)的信息管理系統(tǒng)。  戰(zhàn)略評價（） 在實施過程中要不斷地檢查原

20、來的分析正確不正確，如果計劃沒有變化就說明戰(zhàn)略是正確的。 戰(zhàn)略正確不正確的唯一檢驗標準是企業(yè)的績效，績效是戰(zhàn)略評估的一個最重要的措施。 根據(jù)績效檢查的結果，對局部的一些問題采取一些糾正措施。比如五年戰(zhàn)略規(guī)劃實施一年后，發(fā)現(xiàn)有問題，在第二年的時候就要及時進行修正。 戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃的關系與區(qū)別  戰(zhàn)略規(guī)劃計劃范圍全面全面或部分全面或部分期限長期長期或中期短期特點原則性輪廓行詳細性方法定性為主定性與定量定量為主    戰(zhàn)略管理分析方法  SWOT及其他分析方法   1.P

21、EST分析（總體環(huán)境分析） PEST分析即總體環(huán)境分析。PEST四個英文字母是政治、經(jīng)濟、社會、技術這四個英語單詞的字頭，合起來就是PEST。上一講已經(jīng)講過對政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會環(huán)境、技術環(huán)境四方面進行詳細分析。通常采用矩陣式的方法，就是在坐標中分成四個象限。如拿政治和經(jīng)濟兩個做坐標，政治環(huán)境和經(jīng)濟環(huán)境都好的情況下，就應該發(fā)展。政治環(huán)境和經(jīng)濟環(huán)境都不理想的情況下，就不能發(fā)展。環(huán)境一個好一個不太好時，就要適當考慮，可以發(fā)展也可以不發(fā)展。PEST分析通常用于企業(yè)外部環(huán)境分析。   如果企業(yè)要進入某一個新的行業(yè)，或者老企業(yè)要進入一個新的產(chǎn)品領域，就要分析會

22、遇到哪些競爭因素。如下圖，主要來自四個方面的競爭：圖 競爭因素分析潛在的替代產(chǎn)品開發(fā)比如，原來錄像機生產(chǎn)量很大，但是出現(xiàn)了一種潛在的替代產(chǎn)品。出現(xiàn)以后，錄像機的銷售馬上下降。電視的出現(xiàn)，對電影行業(yè)是很大的打擊。不論哪一種產(chǎn)品，都會出現(xiàn)替代產(chǎn)品。當替代產(chǎn)品處于優(yōu)勢的情況下，老產(chǎn)品就會受到?jīng)_擊。潛在的競爭者的加入有替代產(chǎn)品，就一定有潛在競爭者的加入。供應方議價力量產(chǎn)品上游就是供應商，供應方總在提高自己的利潤，他們實際上也是一種競爭力量，也是一種潛在的威脅。比如你需要買木材來造桌子，木材的供應商原來100塊錢立方米，現(xiàn)在老想120甚至于150立方米，他一賺錢，就把你的利潤空間擠小了。木材供應商漲價了

23、，你也要漲價，就會影響你的產(chǎn)品銷售。購買方的議價力量下游的客戶極力想壓低你的價格。比方原本一張桌子賣300塊，客戶總想280或250塊錢買。所以，購買方也是競爭因素。  BCG矩陣和價值鏈分析3.1 BCG矩陣BCG矩陣是通過產(chǎn)品的銷售額的增長率和相對的市場份額，這兩個方面組成一個矩陣，通過四象限法來分析。如果企業(yè)生產(chǎn)很多種產(chǎn)品，那么在市場銷售過程中，就要探討這些產(chǎn)品中，哪些應該繼續(xù)發(fā)展，哪些不要發(fā)展。假設橫坐標是相對市場份額，縱坐標是產(chǎn)品銷售額的增長率，如果某一產(chǎn)品相對市場份額很大，有大量客戶，產(chǎn)品銷售額每年增長，這種產(chǎn)品就要發(fā)展。如果市場份額小，說明這種產(chǎn)品越來越賣不動

24、，這種產(chǎn)品就不應該再生產(chǎn)了。市場份額比較大，但是銷售額增長比較慢；或者增長率較快，但是目前份額還不大，這種產(chǎn)品應該保持現(xiàn)狀或者繼續(xù)發(fā)展。比如，產(chǎn)品的銷售額增長很快，但是市場份額不大，就需要增加銷售渠道，采取一些銷售措施。市場份額比較大，但是銷售額增長緩慢，也要注意研究銷售手段的問題。 【案例分析】著名的國際咨詢公司“烏蘭貝格”給中國一個外貿公司做過一個BCG的矩陣分析。這個外貿出口公司有幾百種產(chǎn)品，通過對相對市場份額和產(chǎn)品的銷售增長率的分析，其中在第二象限（市場份額大，產(chǎn)品的銷售增加）的產(chǎn)品是茶葉等，這類產(chǎn)品就可以大量出口。還有一些工藝品之類的東西，市場份額越來越小，就干脆不做了。還

25、有一些產(chǎn)品，市場份額大，但銷售增長率小，或者銷售增長率大，但市場份額小，就要有控制地發(fā)展。 3.2 價值鏈分析產(chǎn)品的價值鏈分析就是分析從產(chǎn)品的研發(fā)到生產(chǎn)、銷售和售后服務的各個環(huán)節(jié)，研究哪些環(huán)節(jié)做得不太好，哪些環(huán)節(jié)給企業(yè)帶來增值效益。SWOT分析的定義。產(chǎn)品的價值鏈分析就是分析從產(chǎn)品的研發(fā)到生產(chǎn)、銷售和售后服務的各個環(huán)節(jié)，研究哪些環(huán)節(jié)做得不太好，哪些環(huán)節(jié)給企業(yè)帶來增值效益。SWOT分析是戰(zhàn)略管理的一種最常用的分析方法，比剛才所介紹的幾種方法都重要。SWOT就是優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅四個英語單詞的字頭，是戰(zhàn)略管理最常用的，也是最有效的方法。SWOT的內涵。分析企業(yè)的內外部環(huán)境時，可以把它

26、分為兩項內容，也就是SWOT分析的前兩個內容：一是企業(yè)有什么優(yōu)勢，二是企業(yè)有什么劣勢。對企業(yè)外部環(huán)境我們也把它分成兩項，也就是SWOT分析的后兩個內容：一項是我們有什么機會，一項是外界對我們有什么威脅。優(yōu)勢舉例：財力優(yōu)勢公司跟銀行的關系很好，隨時都能貸到款；有大量的資產(chǎn)可以做抵押。人才優(yōu)勢專家特別多，研究水平處于領先地位。一個是水平，一個是數(shù)量。生產(chǎn)成本優(yōu)勢通常所說的戰(zhàn)略模式之一，叫做成本有限，即在競爭中成本最低。營銷優(yōu)勢營銷網(wǎng)絡遍及全國。品牌優(yōu)勢品牌得到公認，價值幾千萬。經(jīng)驗優(yōu)勢多年經(jīng)營這種產(chǎn)品，有豐富的生產(chǎn)、銷售經(jīng)驗。領導的個人魅力優(yōu)勢能力特別強，員工特別團結。監(jiān)督制約機制優(yōu)勢不會有財務風

27、險。研發(fā)優(yōu)勢研發(fā)能力特別強。劣勢舉例：財力不足，資金有限。跟銀行關系不好。沒有資產(chǎn)做抵押，借貸困難。人力資源不足，缺乏專家，缺乏優(yōu)秀的財務人員。缺乏行業(yè)經(jīng)驗。市場小，銷售網(wǎng)絡不健全。品牌價值不高。生產(chǎn)線陳舊。規(guī)章制度不健全。員工積極性不高。生產(chǎn)效率低。機會舉例：國家或地方政府提供政策和資金支持。對行業(yè)有非常豐富的技術經(jīng)驗的人才加盟。生產(chǎn)成本低，售價有競爭力。營銷網(wǎng)絡大，客戶特別多。進入銷售旺季。產(chǎn)品獨特，有專營權。威脅舉例：資金不足，資金周轉困難。產(chǎn)品落后，不受歡迎。市場潮流改變。人力資源政策有問題，人才外流嚴重。上游供應商經(jīng)營狀況不好。 SWOT矩陣分析法優(yōu)勢機會戰(zhàn)略即優(yōu)勢與機會矩

28、陣矩陣矩陣分析企業(yè)有哪些優(yōu)勢，有哪些機會。發(fā)揮企業(yè)內部優(yōu)勢，利用企業(yè)外部機會有機會又有優(yōu)勢，肯定要去發(fā)展。既沒有優(yōu)勢又沒有機會，肯定就不去做了。有機會沒優(yōu)勢，有優(yōu)勢沒機會，就要創(chuàng)造條件去發(fā)展。矩陣就是如何發(fā)揮企業(yè)內部優(yōu)勢，利用機會，發(fā)揮優(yōu)勢。弱點機會戰(zhàn)略即弱勢與機會矩陣矩陣既沒有機會又處于劣勢的情況下，當然無法做了。但在有機會的情況下，一定要利用外部機會彌補內部弱點。優(yōu)勢威脅戰(zhàn)略即優(yōu)勢與威脅矩陣矩陣利用企業(yè)優(yōu)勢回避或減輕外部威脅。弱點威脅戰(zhàn)略即弱勢與威脅矩陣矩陣減少內部弱點同時回避外部威脅。 【忠告】戰(zhàn)略與決策不應該浪漫與模糊！ 防止信息被污染 市場調查的資料要真

29、實可靠，信息不能污染。綠色信息就是所獲得的信息是最真實的，不是編造的。調研獲得的信息要篩選，企業(yè)的決策依據(jù)必須是綠色信息。有一些數(shù)學方法叫打點法，偏離太遠的點可能是錯誤記錄。電視歌手大獎賽去掉一個最高分和去掉一個最低分就是這個意思。另外還要提醒注意，篩選跟加工是兩個概念，信息篩選不等于加工。加工過程可能造成信息失真。所以信息要篩選但不能加工。 制訂長期發(fā)展戰(zhàn)略時需要注意的問題制訂戰(zhàn)略需要注意的問題 分析戰(zhàn)略問題的思維方法 第一：“干什么？”做還是做計算機？第二：“怎樣去做？”第三：“憑什么去做？”內部有什么資源或者資本。有錢？有技術？有人才？或者其他什么條件。第四

30、：“還缺什么？”哪些方面是劣勢。缺錢？缺人？缺市場？這些問題的關鍵是什么？去做正確的事情！因為“做正確的事”就是制訂戰(zhàn)略，“正確地去做事”則是實施管理，是兩個概念。企業(yè)首先要把握戰(zhàn)略問題，戰(zhàn)略則主要把握“做什么？”、“憑什么做？”、“還缺什么？”這樣一些問題。   制訂戰(zhàn)略首先要確定企業(yè)使命 做戰(zhàn)略規(guī)劃時首先要確定企業(yè)的使命。最好請企業(yè)文化方面的專家?guī)椭釤挸鎏貏e好的口號作為企業(yè)的使命。確定干什么就是確定企業(yè)的使命。具體的戰(zhàn)略可以隨時調整，但企業(yè)的使命或目標是不變的。確定企業(yè)使命的原則：以顧客的需要為導向，確定企業(yè)的使命。賣服務比賣產(chǎn)品更重要！“麥當勞

31、”的產(chǎn)品應該說是很簡單的，所謂“漢堡包”就是面包切成片，夾上生菜或者果醬什么的。但是“麥當勞”風靡全球，全世界各個角落都有連鎖店?！胞湲攧凇辟u的是服務，而不是產(chǎn)品。顧客永遠是企業(yè)的老板。顧客買企業(yè)的產(chǎn)品，相當于給企業(yè)發(fā)工資這是全新的觀念。 【事例】美國公司的口號是“讓美國每一個家庭和公司都安上電話”企業(yè)的使命。公司的口號是“讓每一個辦公桌和每一個家庭都擺上我的電腦”。 正確理解戰(zhàn)略 戰(zhàn)略并不能使企業(yè)消除風險要是認為有了戰(zhàn)略就沒有風險，那就大錯特錯。當風險來臨的時候，戰(zhàn)略幫助你做好準備，幫助你抵御風險，而不是消除風險。成功的戰(zhàn)略能夠幫助企業(yè)增強對風險的抵抗能力。一位

32、外國管理學家巴雷克說：“更大的風險可能是更大的成果”。高風險可能帶來高回報，低風險只能是低回報。正確的發(fā)展戰(zhàn)略能夠幫助企業(yè)迎接更大的風險，迎接更大的風險就有可能獲得更多的回報。 戰(zhàn)略是一種分析和判斷通過制訂戰(zhàn)略，分析企業(yè)自身的優(yōu)勢、劣勢，判斷企業(yè)所面臨的機會和威脅，使制訂出更加正確的發(fā)展策略，增強抵抗風險的能力。戰(zhàn)略不能量化，但是戰(zhàn)略目標應該量化。“創(chuàng)維集團”的口號是“創(chuàng)中國的世界名牌”?！霸S繼集團”的口號是“中國電力裝備業(yè)的最大、最強、最優(yōu)”。 弄清戰(zhàn)略、策略和戰(zhàn)術的關系戰(zhàn)略是宏觀的，策略是局部的，戰(zhàn)術是具體的。 【事例】元朝末年，群英割據(jù)。朱元璋割據(jù)一方，同時

33、還有陳友諒、張士誠等軍閥。當時，朱元璋的戰(zhàn)略是“廣積糧、高筑墻、緩稱王”。策略是“三步走”：開始叫大元帥，后來叫吳王，最后才做大明皇帝。怎么占領城池等則是戰(zhàn)術問題。 【自檢】判斷是戰(zhàn)略、策略還是戰(zhàn)術？1是否研制巡航導彈2如何研制巡航導彈3如何使用巡航導彈4人棄我取，人取我與 戰(zhàn)略并不設計未來戰(zhàn)略并不是設計未來，而是為未來做出一種決策。戰(zhàn)略是為實現(xiàn)未來而采取的一些謀劃。戰(zhàn)略是前瞻性的，不是先知性的。戰(zhàn)略不是“明天應該做什么”，而是“今天必須為不確定的明天做什么”。戰(zhàn)略不是“明天會發(fā)生什么”，而是“目前的思想和行動必須包括怎樣的未來性”。戰(zhàn)略不等于預測，具有“前瞻性”，而非“先

34、知性”。  制定戰(zhàn)略時要樹立的觀念 戰(zhàn)略與企業(yè)家的觀念 制訂戰(zhàn)略的三個觀念 市場第一，客戶第一。用戶永遠是上帝，用戶永遠是正確的。企業(yè)必須去適應市場和用戶，而不能要求市場和用戶來適應企業(yè)。 任何企業(yè)都是盈利集團，都要謀求經(jīng)濟效益。管理是如何賺錢的藝術，管理就是如何教會你更好地去賺錢，或者說去賺更多的錢。因為管理本身就是企業(yè)內部各項資源的優(yōu)化配置，優(yōu)化配置的結果必定是效率的提高。 市場競爭就是優(yōu)勝劣汰。任何企業(yè)都處于市場競爭的四面包圍之中，管理不好的企業(yè)必定會被淘汰。企業(yè)時刻要想著競爭，時刻要有競爭意識，時刻要有危機感。  戰(zhàn)略管理