績效管理培訓(xùn)9怎樣設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)

1、1KRA/KPI是什么？是什么？3企業(yè)管理中的幾點(diǎn)困惑企業(yè)管理中的幾點(diǎn)困惑2績效管理的價(jià)值和作用績效管理的價(jià)值和作用1KRA/KPI體系設(shè)計(jì)思路體系設(shè)計(jì)思路4KRA/KPI體系設(shè)計(jì)方法體系設(shè)計(jì)方法52目標(biāo)及戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略生產(chǎn)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)價(jià)值分配價(jià)值評價(jià)價(jià)值創(chuàng)造核心價(jià)值觀核心價(jià)值觀人力資源管理系統(tǒng)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)運(yùn)作體系人力資源體系價(jià)值管理體系使命愿景使命愿景一、績效管理在企業(yè)管理中的價(jià)值一、績效管理在企業(yè)管理中的價(jià)值3如果把企業(yè)比喻為一輛汽車，正向北京出發(fā)如果把企業(yè)比喻為一輛汽車，正向北京出發(fā) “北京和路線北京和路線” ” 企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略 “整車和性能整車和性能”

2、” 企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作體系企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作體系 “駕駛員和技能駕駛員和技能”企業(yè)的人力資源管理體系企業(yè)的人力資源管理體系 “發(fā)動機(jī)和汽油發(fā)動機(jī)和汽油”企業(yè)的績效評價(jià)體系企業(yè)的績效評價(jià)體系一、績效管理在企業(yè)管理中的價(jià)值（續(xù)）一、績效管理在企業(yè)管理中的價(jià)值（續(xù)）4企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的年度目標(biāo)各部門的職責(zé)目標(biāo) 各職位的責(zé)任目標(biāo)個人的績效企業(yè)的績效部門的績效對企業(yè)的作用：奠定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)；提供企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造循環(huán)的動力；績效績效評價(jià)評價(jià)各科室的職責(zé)目標(biāo)科室的績效績效管理與企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系績效管理與企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系二、績效管理在企業(yè)管理中作用二、績效管理在企業(yè)管理中作用5績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)績效計(jì)劃績效計(jì)劃績效總

3、結(jié)績效總結(jié)績效考核績效考核績效改進(jìn)考核績效改進(jìn)考核溝通溝通溝通溝通二、績效管理在企業(yè)管理中作用（續(xù)）二、績效管理在企業(yè)管理中作用（續(xù)）對管理人員的作用：增強(qiáng)計(jì)劃管理的有效性；提高管理者的技能；節(jié)省管理者時(shí)間； 改進(jìn)員工的工作效率；促進(jìn)員工工作能力的提升和職業(yè)發(fā)展；6KRA/KPI是什么？是什么？3企業(yè)管理中幾點(diǎn)困惑和思考企業(yè)管理中幾點(diǎn)困惑和思考2績效管理的價(jià)值和作用績效管理的價(jià)值和作用1KRA/KPI體系設(shè)計(jì)思路體系設(shè)計(jì)思路4KRA/KPI體系設(shè)計(jì)方法體系設(shè)計(jì)方法57領(lǐng)導(dǎo)的困惑領(lǐng)導(dǎo)的困惑企業(yè)戰(zhàn)略如何貫徹執(zhí)行？企業(yè)戰(zhàn)略如何貫徹執(zhí)行？如何將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變到每天的行動中去如何將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變

4、到每天的行動中去?如何保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)？如何保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)？如何管理或監(jiān)控各個部門的運(yùn)作？如何管理或監(jiān)控各個部門的運(yùn)作？如何使激勵機(jī)制有利于培養(yǎng)員工正確的行為表現(xiàn)如何使激勵機(jī)制有利于培養(yǎng)員工正確的行為表現(xiàn)?如何使各級部門和員工的如何使各級部門和員工的執(zhí)行執(zhí)行更加有效？更加有效？.一、企業(yè)管理中的困惑一、企業(yè)管理中的困惑8管理人員困惑管理人員困惑在工作中常碰到的問題在工作中常碰到的問題部門的獎金怎樣分配才合理？部門的獎金怎樣分配才合理？作為主管，你想給工作出色的員工獎勵，但又怕引起其作為主管，你想給工作出色的員工獎勵，但又怕引起其他人的不滿？他人的不滿？ 某員工能力不足，但你卻不知道差

5、距在哪里？某員工能力不足，但你卻不知道差距在哪里？ 某員工能力較強(qiáng)，業(yè)績不錯，想給予晉升，卻找不出晉某員工能力較強(qiáng)，業(yè)績不錯，想給予晉升，卻找不出晉升的依據(jù)何在？升的依據(jù)何在？ 想辭退某人，卻又覺得很難為情，甚至無法面對他提出想辭退某人，卻又覺得很難為情，甚至無法面對他提出的質(zhì)疑？的質(zhì)疑？主管總是很忙，員工卻不知道該干什么主管總是很忙，員工卻不知道該干什么.一、企業(yè)管理中幾點(diǎn)困惑一、企業(yè)管理中幾點(diǎn)困惑9業(yè)績管理需要衡量和反饋，衡量是管理實(shí)踐的基業(yè)績管理需要衡量和反饋，衡量是管理實(shí)踐的基石；石；工作的好壞需要檢查和評價(jià)；如果不評價(jià)就無法工作的好壞需要檢查和評價(jià)；如果不評價(jià)就無法獎勵成功，不獎勵成

6、功就可能在獎勵失??；獎勵成功，不獎勵成功就可能在獎勵失??；評價(jià)需要數(shù)據(jù)，沒有量化就沒有測量；量化的途評價(jià)需要數(shù)據(jù)，沒有量化就沒有測量；量化的途徑有哪些？如何量化？徑有哪些？如何量化？必須建立一個員工認(rèn)可的考評制度和考評標(biāo)準(zhǔn)，必須建立一個員工認(rèn)可的考評制度和考評標(biāo)準(zhǔn)，是管理者的首要責(zé)任之一；是管理者的首要責(zé)任之一； 沒有衡量沒有衡量就沒有管理！就沒有管理！1 1）業(yè)績量化）業(yè)績量化KRA/KPIKRA/KPI考核標(biāo)準(zhǔn)考核標(biāo)準(zhǔn)（衡量員工工作努力的程度）2）行為量化任職資格標(biāo)準(zhǔn) （衡量員工的工作技能）二、困惑帶來的思考二、困惑帶來的思考10KRA/KPI是什么？是什么？3企業(yè)管理中幾點(diǎn)困惑和思考企業(yè)

7、管理中幾點(diǎn)困惑和思考2績效管理的價(jià)值和作用績效管理的價(jià)值和作用1KRA/KPI體系設(shè)計(jì)思路體系設(shè)計(jì)思路4KRA/KPI體系設(shè)計(jì)方法體系設(shè)計(jì)方法511一、指標(biāo)的概念一、指標(biāo)的概念指標(biāo)是反映遞進(jìn)程度的工具，用于衡量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)果的量尺。指標(biāo)是反映遞進(jìn)程度的工具，用于衡量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)果的量尺。 考核是政府、企業(yè)、學(xué)校、醫(yī)院等常用的手段考核是政府、企業(yè)、學(xué)校、醫(yī)院等常用的手段量化管理是許多企業(yè)長期使用的方法量化管理是許多企業(yè)長期使用的方法企業(yè)下經(jīng)營指標(biāo)時(shí)，大多數(shù)就考慮的是關(guān)鍵的、可量化的指標(biāo)：企業(yè)下經(jīng)營指標(biāo)時(shí)，大多數(shù)就考慮的是關(guān)鍵的、可量化的指標(biāo)：指標(biāo)不是目標(biāo)，它影響目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，可作為目標(biāo)設(shè)立依據(jù)指標(biāo)不是

8、目標(biāo)，它影響目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，可作為目標(biāo)設(shè)立依據(jù)目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)+ +程度程度+ +時(shí)間時(shí)間 例如：3天內(nèi)到達(dá)人民大會堂 3年內(nèi)公司銷售收入達(dá)到10億元企石企石北京北京第一天計(jì)劃第一天計(jì)劃第二天計(jì)劃第二天計(jì)劃第三天計(jì)劃第三天計(jì)劃武漢武漢鄭州鄭州滄州滄州12二、二、KRA/KPI是什么？是什么？關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRAKey Result Area）實(shí)現(xiàn)愿景目標(biāo)應(yīng)關(guān)注的幾個重要核心領(lǐng)域(方面)工作中重點(diǎn)抓的幾個方面工作關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI Key Performance Indicator)衡量企業(yè)/部門關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的幾個核心指標(biāo)（核心點(diǎn)）衡量職位工作是否做好的幾個關(guān)鍵點(diǎn)是關(guān)鍵指標(biāo)

9、，不是一般指標(biāo)，要重點(diǎn)突出，簡潔實(shí)用除了各司其職也要強(qiáng)調(diào)各部門的連帶責(zé)任思考一下：思考一下： 遲到、早退要不要考核？ 計(jì)劃生育要不要考核？ 體育競賽獲獎要不要獎勵？ 領(lǐng)導(dǎo)要不要考核道德品質(zhì)？13三、三、KPIKPI標(biāo)準(zhǔn)體系的定義和基本功能標(biāo)準(zhǔn)體系的定義和基本功能KPIKPI標(biāo)準(zhǔn)體系是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個層級的標(biāo)準(zhǔn)體系是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個層級的KPIKPI指標(biāo)管理系統(tǒng)指標(biāo)管理系統(tǒng)，通過分析計(jì)劃、匯報(bào)輔導(dǎo)、考核改進(jìn)三方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，達(dá)，通過分析計(jì)劃、匯報(bào)輔導(dǎo)、考核改進(jìn)三方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，達(dá)到提高整體業(yè)績的目的到提高整體業(yè)績的目的 匯報(bào)匯報(bào) 、 輔導(dǎo)輔導(dǎo) 向上匯報(bào)的重點(diǎn) 向下輔導(dǎo)的方

10、向 分析分析 、 計(jì)劃計(jì)劃 分析工作的問題 計(jì)劃工作的重點(diǎn) 定量地實(shí)現(xiàn)績效考核反映隨時(shí)間進(jìn)步情況有效的激勵不斷改進(jìn) 考核、激勵、改考核、激勵、改進(jìn)進(jìn) 14關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是推動企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是推動企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動因素關(guān)鍵績效指標(biāo)是關(guān)鍵績效指標(biāo)是.關(guān)鍵績效指標(biāo)能關(guān)鍵績效指標(biāo)能.來自于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨企業(yè)戰(zhàn)略的演化而被修正是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量，刪除他人和環(huán)境造成的影響分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括效益指標(biāo)和經(jīng)營指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等對關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動的衡量，而不是對所有操作過程的反映由上下級共同完成，高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被

11、考核者認(rèn)同的使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對企業(yè)價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況為上下級對職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識 有力地推動企業(yè)戰(zhàn)略在各部門得以執(zhí)行 為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ) 管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時(shí)診斷存在的問題 15關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)在管理中深層次的意義：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)在管理中深層次的意義：在績效管理中不僅僅是標(biāo)準(zhǔn)在績效管理中不僅僅是標(biāo)準(zhǔn)KPI不僅僅用于考核不僅僅用于考核其它作用表現(xiàn)為：其它作用表現(xiàn)為： 使務(wù)虛的戰(zhàn)略管理，有一種務(wù)實(shí)的方式來落實(shí) 牽引重點(diǎn)工作、體現(xiàn)上級與企業(yè)在工作價(jià)值上的重點(diǎn)導(dǎo)向和期望 明確工作目

12、標(biāo) 員工自主管理 減少管理與被管理者之間的矛盾與沖突 是一種有效的標(biāo)竿 提升與改進(jìn)工作績效和工作能力 分析工作問題的工具 計(jì)劃工作的指引 上下級溝通的依據(jù)，匯報(bào)與指導(dǎo)工作的重點(diǎn)和方向 .16KRA/KPI是什么？是什么？3企業(yè)管理中幾點(diǎn)困惑和思考企業(yè)管理中幾點(diǎn)困惑和思考2績效管理的價(jià)值和作用績效管理的價(jià)值和作用1KRA/KPI體系設(shè)計(jì)思路體系設(shè)計(jì)思路4KRA/KPI體系設(shè)計(jì)方法體系設(shè)計(jì)方法517一、績效考評的方法介紹：一、績效考評的方法介紹：非系統(tǒng)的考評方法：非系統(tǒng)的考評方法： 圖尺度考評法 行為錨定法 關(guān)鍵事件法 強(qiáng)制分布法 述職考評法 360度考評法 日清月核考評系統(tǒng)的考評方法：系統(tǒng)的考評

13、方法： KPI考評法 關(guān)鍵事件法 平衡計(jì)分卡思想18各部門策略目標(biāo)各部門策略目標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司級公司級KRA/KPIKRA/KPI經(jīng)理經(jīng)理KRA/KPIKRA/KPI各科室目標(biāo)各科室目標(biāo)科長科長KRA/KPIKRA/KPI各職位目標(biāo)各職位目標(biāo)職位職位KRA/KPIKRA/KPI公司領(lǐng)導(dǎo)指標(biāo)體系公司領(lǐng)導(dǎo)指標(biāo)體系公司發(fā)展策略定位公司發(fā)展策略定位各部門指標(biāo)體系各部門指標(biāo)體系各部門職責(zé)定位各部門職責(zé)定位各科室指標(biāo)體系各科室指標(biāo)體系各科室職責(zé)定位各科室職責(zé)定位各職位指標(biāo)體系各職位指標(biāo)體系各職位職位說明書各職位職位說明書二、二、KRA/KPIKRA/KPI標(biāo)準(zhǔn)體系標(biāo)準(zhǔn)體系19 1、KPI考評

14、法的原理考評法的原理u 20/80原理原理在一個企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的過程中，20%的骨干人員創(chuàng)造了80%的價(jià)值；80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的；u 目標(biāo)管理原理目標(biāo)管理原理將組織的目標(biāo)層層分解；讓員工明確目標(biāo)和方向，自主工作和管理；u 木桶原理木桶原理木桶的最大盛水量不取決于木桶的長板，而取決于木桶的短板；企業(yè)經(jīng)營的好壞不在于企業(yè)擅長什么，而在于不擅長什么；管理的重心應(yīng)該放在關(guān)鍵的薄弱環(huán)節(jié)。20 2、KPI設(shè)計(jì)原則設(shè)計(jì)原則少而精少而精20/80原理；什么都想考，最后什么都考不好；層層分解層層分解從上至下：貫徹執(zhí)行企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略；從下至上：員工、部門、企業(yè)的目標(biāo)戰(zhàn)略統(tǒng)一起來良好平衡良好平

15、衡過程與結(jié)果相平衡（顧客滿意度與銷售額）與非財(cái)務(wù)相平衡（利潤率與關(guān)鍵職位人才流失率）短期與長期平衡（凈利潤增長率與人力資源）可控制可控制在職責(zé)范圍、權(quán)限內(nèi)可以控制的指標(biāo)值設(shè)制需要有一定的挑戰(zhàn)性，但同時(shí)又是經(jīng)過努力可以達(dá)到的21 2、KPI設(shè)計(jì)原則（續(xù)）設(shè)計(jì)原則（續(xù)）企業(yè)利益優(yōu)先企業(yè)利益優(yōu)先各部門利益綜合考慮企業(yè)整體利益優(yōu)先考慮有效激勵有效激勵摸的著，看得見，努力能實(shí)現(xiàn)職位區(qū)分職位區(qū)分根據(jù)不同的職位、工作職責(zé)的的特點(diǎn)，區(qū)別制定只對職位、不對人223 3、KRA/KPIKRA/KPI設(shè)計(jì)思想設(shè)計(jì)思想公司級層面公司級層面部門層面部門層面?zhèn)€人層面?zhèn)€人層面成 本質(zhì) 量時(shí) 間量化經(jīng)濟(jì)因素的良好程度量化經(jīng)濟(jì)

16、因素的良好程度量化產(chǎn)品和服務(wù)的良好程度量化產(chǎn)品和服務(wù)的良好程度量化流程進(jìn)行的良好程度量化流程進(jìn)行的良好程度KPIKPI的的三個三個層面層面KPIKPI五個量化角度五個量化角度數(shù)量量化完成情況的良好程度量化完成情況的良好程度人員反應(yīng)量化人員滿意的良好程度量化人員滿意的良好程度231 1）KPIKPI指標(biāo)的三個層面指標(biāo)的三個層面效益類效益類運(yùn)營類運(yùn)營類組織類組織類設(shè)置目的設(shè)置目的類別細(xì)分類別細(xì)分 全面衡量公司創(chuàng)造價(jià)值能力最直接的財(cái)務(wù)指標(biāo) 資產(chǎn)盈利能力 盈利水平 衡量通過各種運(yùn)營活動推動公司整體愿景目標(biāo)完成的能力 成本管理 市場管理 風(fēng)險(xiǎn)管理 質(zhì)量管理 生產(chǎn)管理 衡量組織建設(shè)與人員管理的能力 人員效

17、率 人才激勵 人才培養(yǎng) 管理改進(jìn)舉例舉例 資產(chǎn)收益率 凈利潤目標(biāo)達(dá)成率 費(fèi)用控制率 上網(wǎng)電量完成率 應(yīng)收賬款回款率 到貨物資合格率 物資采購及時(shí)率 全員勞動生產(chǎn)率 培訓(xùn)計(jì)劃完成率 關(guān)鍵職位流失率 管理改進(jìn)計(jì)劃完成率242 2）KPIKPI量化的五個角度量化的五個角度量化角度量化角度說說 明明舉舉 例例成本成本質(zhì)量質(zhì)量數(shù)量數(shù)量時(shí)間時(shí)間人員人員反映反映花費(fèi)了多少？節(jié)省了多少？獲得了多少？產(chǎn)品或服務(wù)滿足客戶期望的程度如何？交付了、銷售了多少產(chǎn)品或服務(wù)？何時(shí)開始行動？何時(shí)完成(截止期)？頻率是多少？在什么期間內(nèi)？可以觀察到的客戶及員工的反映程度?成本費(fèi)用控制率到貨物資批次合格率上網(wǎng)電量完成率物資采購及

18、時(shí)完成率PC維護(hù)響應(yīng)及時(shí)率員工對食堂后勤工作滿意度25KRA/KPI是什么？是什么？3企業(yè)管理中幾點(diǎn)困惑和思考企業(yè)管理中幾點(diǎn)困惑和思考2績效管理的價(jià)值和作用績效管理的價(jià)值和作用1KRA/KPI體系設(shè)計(jì)思路體系設(shè)計(jì)思路4KRA/KPI體系設(shè)計(jì)方法體系設(shè)計(jì)方法526 一、設(shè)計(jì)一、設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)必須遵循的原則指標(biāo)必須遵循的原則KPI有時(shí)間限制的有時(shí)間限制的完成或達(dá)到預(yù)訂目標(biāo)在一定的時(shí)間限制內(nèi)具體的具體的指標(biāo)必須是具體，有明確的指導(dǎo)性可衡量的可衡量的能量化，驗(yàn)證的數(shù)據(jù)可獲得實(shí)際的實(shí)際的指標(biāo)必須與公司的目標(biāo)、部門任務(wù)及職位職責(zé)相聯(lián)系可達(dá)到的可達(dá)到的通過努力或改進(jìn)是可以達(dá)到的27考核內(nèi)容考核指標(biāo)得分工程部

19、品質(zhì)部客戶統(tǒng)計(jì)（70%）工作推進(jìn)速度10、工作推進(jìn)及時(shí)、快速,100%工作推進(jìn)速度達(dá)到計(jì)劃要求； 8、工作推進(jìn)較及時(shí)、快速,80%工作推進(jìn)速度達(dá)到計(jì)劃要求 ；5、工作推進(jìn)速度一般,70%工作推進(jìn)速度達(dá)到計(jì)劃要求；0、工作推進(jìn)速度較慢,30%以上工作推進(jìn)速度未達(dá)到計(jì)劃要求;工作目標(biāo)達(dá)成率10、工作目標(biāo)任務(wù)100%完成；8、工作目標(biāo)基本完成,個別困難度高的工作未達(dá)成；6、工作目標(biāo)任務(wù)達(dá)成率約80%-95%；2、工作目標(biāo)任務(wù)達(dá)成率在80%以下;工作執(zhí)行能力10、事務(wù)處理快速、果斷,執(zhí)行非常有力度；8、事務(wù)處理較快速、果斷,執(zhí)行較有力度；6、工作執(zhí)行能力一般；0、事務(wù)處理不及時(shí),執(zhí)行欠力度;工作完成品

20、質(zhì)10、工作完成品質(zhì)大大超過預(yù)期的要求,且美譽(yù)度高；8、工作完成品質(zhì)較好,超過預(yù)期的要求；6、工作完成品質(zhì)一般,達(dá)到預(yù)期的要求 ；0、工作完成品質(zhì)較差,未達(dá)到預(yù)期的要求；產(chǎn)品報(bào)廢率10、無報(bào)廢記錄；6、有一次報(bào)廢記錄；4、有兩次報(bào)廢記錄；0、有兩次以上報(bào)廢記錄FAI通過率10、一次就通過記錄；6、二次才通過記錄；4、三次才通過記錄；0、三次以上才通過記錄；供應(yīng)商質(zhì)量考核10、客戶考核為A；8、客戶考核為B；6、客戶考核為C；0、客戶考核為D.直屬上司（15%）服從度5、無頂撞記錄；3、頂撞一次；1、頂撞二次；-3、頂撞二次以上；溝通能力5、可自行橫向溝通；2.5、需要協(xié)助橫向溝通；0、無橫向溝

21、通能力技術(shù)能力5、向上拓展技術(shù)能力；4、可自行完成份內(nèi)工作；2.5、需要協(xié)助完成份內(nèi)工作；0、無法完成份內(nèi)工作綜合考評（15%）人際關(guān)系5、能與所有人員保持良好關(guān)系；2.5、只能與上級或下級單一方面保持良好關(guān)系；0、不能與同事保持良好關(guān)系工作配合5、能自覺有效配合生產(chǎn)需要；2.5、在監(jiān)督下能配合生產(chǎn)需要；0、不能有效配合生產(chǎn)需要管理風(fēng)格5、有耐心、有魄力；4、有魄力、無耐心；3、有耐心、無魄力；1、無耐心、無魄力二、二、KRA/KPI是什么？是什么？人際關(guān)系與工作業(yè)績聯(lián)系有多大？是不是公司有特殊要求？基本素質(zhì)不好衡量定性評價(jià)較多28二、二、KRA/KPI標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計(jì)總體步驟標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計(jì)總體步驟

22、分析企業(yè)分析企業(yè)層面的層面的KRA/KPI設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)內(nèi)容內(nèi)容設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)依據(jù)依據(jù)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)方法方法公司三年發(fā)展規(guī)劃公司總體經(jīng)營目標(biāo)魚骨頭法魚骨頭法圖表法圖表法價(jià)值樹分析法價(jià)值樹分析法公司層面KRA/KPI公司目標(biāo)、任務(wù)、要求部門職責(zé)設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)部門層面的層面的KRA/KPI指標(biāo)指標(biāo)圖表法圖表法層級分解法層級分解法分解設(shè)計(jì)分解設(shè)計(jì)各職位的各職位的KRA/KPI指標(biāo)指標(biāo)部門KRA/KPI上級目標(biāo)、任務(wù)、要求職位說明書圖表法圖表法層級分解法層級分解法29三、公司級三、公司級KRA/KPI設(shè)計(jì)方法：設(shè)計(jì)方法：工作工作詳細(xì)詳細(xì)說明說明建立每個關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）對每個關(guān)鍵績效領(lǐng)域的績效進(jìn)行衡量K

23、PIKPI定義定義及描述及描述研討、歸納、研討、歸納、評審、逐級分解評審、逐級分解對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行定義及描述明晰關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義與說明明晰愿景目明晰愿景目標(biāo)，設(shè)計(jì)標(biāo)，設(shè)計(jì)KRAKRA公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營規(guī)劃建立必須重點(diǎn)關(guān)注的核心的、重要的結(jié)果領(lǐng)域建立衡量企業(yè)成功的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域建立衡量每個關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的關(guān)鍵績效指標(biāo)明晰關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義與描述建立包括財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)相平衡的指標(biāo)體系建立每個關(guān)建立每個關(guān)鍵領(lǐng)域的鍵領(lǐng)域的KPIKPI研討、歸納、評審企業(yè)層面的KPI逐級分解到每一個部門及職位30三、公司級三、公司級KRA/KPI設(shè)計(jì)方法：設(shè)計(jì)方法：成為中國擁成為中國擁有生產(chǎn)規(guī)模有生產(chǎn)規(guī)模最大的煙標(biāo)最

24、大的煙標(biāo)印刷企業(yè)，印刷企業(yè)，力爭力爭5 5到到1010年內(nèi)年生產(chǎn)年內(nèi)年生產(chǎn)產(chǎn)值達(dá)到產(chǎn)值達(dá)到3030億億在在20082008年銷年銷售收入達(dá)到售收入達(dá)到1515個億。個億。產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新銷售管理銷售管理優(yōu)秀制造優(yōu)秀制造人員與文化人員與文化利潤與成長利潤與成長產(chǎn)品開發(fā)周期銷售增長率交貨及時(shí)性客戶滿意度員工認(rèn)同度凈利潤達(dá)標(biāo)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率人力資源體系建立工藝技術(shù)改進(jìn)凈資產(chǎn)報(bào)酬率新客戶拓展良品率人均產(chǎn)值增長率回款及時(shí)率新產(chǎn)品銷售額比率關(guān)鍵職位人才流失率案案 例例311、傳統(tǒng)的指標(biāo)評價(jià)體系、傳統(tǒng)的指標(biāo)評價(jià)體系杜邦財(cái)務(wù)分析體系杜邦財(cái)務(wù)分析體系企業(yè)業(yè)績資產(chǎn)報(bào)酬率權(quán)益乘數(shù)總資產(chǎn)所有者權(quán)益長期資產(chǎn)流動資產(chǎn)銷售凈利

25、率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率稅后凈利銷售收入銷售收入成本費(fèi)用所得稅所有者權(quán)益負(fù)債流動負(fù)債長期負(fù)債銷售收入總資產(chǎn)對有形資產(chǎn)的刻畫淋漓盡致，但對無形資產(chǎn)卻顯得捉襟見肘。注重企業(yè)內(nèi)部，忽視了外部利益相關(guān)者。偏重于對過去活動結(jié)果的財(cái)務(wù)衡量，并針對這些結(jié)果作出某些戰(zhàn)術(shù)性反饋，這導(dǎo)致企業(yè)急功近利。四、平衡計(jì)分卡思想在四、平衡計(jì)分卡思想在KPI指標(biāo)體系中的運(yùn)用指標(biāo)體系中的運(yùn)用32 財(cái) 務(wù) 角 度 我們怎樣滿足股東？客戶怎樣看我們？ 客 戶 角 度 我們的經(jīng)營效率如何？ 內(nèi) 部 流 程 角 度 我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？ 學(xué)習(xí)與發(fā)展角度 戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃 BSCBSC2 2、平衡積分卡提出了在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成

26、長四個緯度的共同組成績效評、平衡積分卡提出了在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個緯度的共同組成績效評價(jià)系統(tǒng)，克服了財(cái)務(wù)指標(biāo)的滯后、局限性，避免了短期行為，更注重練企業(yè)內(nèi)功。價(jià)系統(tǒng)，克服了財(cái)務(wù)指標(biāo)的滯后、局限性，避免了短期行為，更注重練企業(yè)內(nèi)功。四、平衡計(jì)分卡思想在四、平衡計(jì)分卡思想在KPIKPI指標(biāo)體系中的運(yùn)用指標(biāo)體系中的運(yùn)用33完整的因果鏈，最終結(jié)果仍然反映在財(cái)務(wù)指標(biāo)上完整的因果鏈，最終結(jié)果仍然反映在財(cái)務(wù)指標(biāo)上投資回報(bào)率財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)目標(biāo)目標(biāo)客戶客戶需求需求內(nèi)部內(nèi)部管理與管理與建設(shè)建設(shè)員工學(xué)習(xí)和員工學(xué)習(xí)和創(chuàng)新創(chuàng)新培訓(xùn)和提高技能提高質(zhì)量和縮短周期納期準(zhǔn)確和產(chǎn)品及時(shí)完成客戶認(rèn)可度重復(fù)購買或購買量的增

27、加四、平衡計(jì)分卡思想在四、平衡計(jì)分卡思想在KPI指標(biāo)體系中的運(yùn)用指標(biāo)體系中的運(yùn)用34隨著客戶需求的不斷變化和競爭的加劇，傳統(tǒng)的制造業(yè)的核心競爭力已由時(shí)間、質(zhì)量、成本和服務(wù)演變?yōu)榭焖?、高品質(zhì)、低成本和客戶定制制造業(yè)要建立和培育核心競爭力，需要以產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力、制造工藝技術(shù)、加工設(shè)備等工程技術(shù)作保障，同時(shí)不斷完善企業(yè)管理制度，提升管理能力核心競爭力速速度度質(zhì)質(zhì)量量成成本本客客戶戶定定制制工程技術(shù)（產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝技術(shù)、設(shè)備）工程技術(shù)（產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝技術(shù)、設(shè)備）管理能力管理能力3 3、運(yùn)用平衡計(jì)分卡思想結(jié)合公司特點(diǎn)分析君雄公司的核心競爭力、運(yùn)用平衡計(jì)分卡思想結(jié)合公司特點(diǎn)分析君雄公司的核心競爭力四、平衡計(jì)

28、分卡思想在四、平衡計(jì)分卡思想在KPIKPI指標(biāo)體系中的運(yùn)用指標(biāo)體系中的運(yùn)用353 3、運(yùn)用平衡計(jì)分卡思想結(jié)合公司特點(diǎn)分析君雄公司的核心競爭力、運(yùn)用平衡計(jì)分卡思想結(jié)合公司特點(diǎn)分析君雄公司的核心競爭力四、平衡計(jì)分卡思想在四、平衡計(jì)分卡思想在KPIKPI指標(biāo)體系中的運(yùn)用指標(biāo)體系中的運(yùn)用客戶客戶客戶定制成本速度質(zhì)量從客戶的角度，提供定制產(chǎn)品和服務(wù)從質(zhì)量的角度，全面質(zhì)量管理和流程優(yōu)化保證產(chǎn)品質(zhì)量創(chuàng)造客戶價(jià)值獲取價(jià)格優(yōu)勢快速響應(yīng)市場從財(cái)務(wù)的角度，控制產(chǎn)品成本從市場的角度，保證準(zhǔn)時(shí)交貨36君雄經(jīng)營理念君雄經(jīng)營理念通過滿足客戶需求來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)通過滿足客戶需求來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)增加客戶價(jià)值增加客戶價(jià)值關(guān)鍵成功要素

29、客戶定制速度提升成本控制質(zhì)量管理功能滿足服務(wù)快捷響應(yīng)價(jià)格優(yōu)勢品質(zhì)保障多品種小批量完善服務(wù)流程細(xì)分市場產(chǎn)品定制縮短新品縮短新品設(shè)計(jì)周期設(shè)計(jì)周期準(zhǔn)時(shí)交貨準(zhǔn)時(shí)交貨提高庫存提高庫存周轉(zhuǎn)率周轉(zhuǎn)率提升提升工作效率工作效率降低工藝降低工藝設(shè)計(jì)成本設(shè)計(jì)成本降低生產(chǎn)降低生產(chǎn)成本成本管理費(fèi)用管理費(fèi)用控制控制優(yōu)化流程優(yōu)化流程服務(wù)質(zhì)量服務(wù)質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量37基于基于KPIKPI的核心競爭力的的核心競爭力的質(zhì)量提升質(zhì)量提升策略策略目 標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)主要策略學(xué)習(xí)與成長工藝設(shè)計(jì)缺陷率在線、離線的產(chǎn)在線、離線的產(chǎn)品質(zhì)量控制方法品質(zhì)量控制方法采購品合格率在制品廢品率產(chǎn)成品合格率服務(wù)質(zhì)量質(zhì)量目標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)質(zhì)量管理質(zhì)量管理TQE

30、 QC ISO9000流程規(guī)范流程規(guī)范服務(wù)質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量38目標(biāo)分解關(guān)鍵績效指標(biāo)主要策略物料物料報(bào)廢率成本控制目標(biāo)成本控制目標(biāo)生產(chǎn)成本設(shè)計(jì)成本管理成本設(shè)備利用率勞動生產(chǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率投入產(chǎn)出率成本差異 率設(shè)備人工采購費(fèi)用庫存費(fèi)用銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用基于基于KPIKPI的核心競爭力的核心競爭力成本控制成本控制策略策略39四、基于四、基于KPIKPI的核心競爭力提升策略的核心競爭力提升策略客戶定制策略客戶定制策略當(dāng)前工業(yè)產(chǎn)品和消費(fèi)商品存在供原大于求的特點(diǎn)，客戶對產(chǎn)品和服務(wù)的需求越來越個性化，制造企業(yè)必須采取多品種、小批量的定制化方式，滿足多樣化的客戶需求和服務(wù)要求，為了不增加產(chǎn)品的價(jià)格，需要應(yīng)用大規(guī)模定制

31、的生產(chǎn)運(yùn)作模式，充分合理地使用企業(yè)內(nèi)外部資源，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品過程的模塊化和標(biāo)準(zhǔn)化，以大規(guī)模的效益提供產(chǎn)品的生產(chǎn)模式。大規(guī)模定制的核心策略之一是增加訂單生產(chǎn)中庫存生產(chǎn)的比例，將客戶訂單的分離點(diǎn)盡可能的向生產(chǎn)過程的下游移動，減少在設(shè)計(jì)、制造及裝配等環(huán)節(jié)中增加的費(fèi)用。另一個核心策略是有效地?cái)U(kuò)大相似零件和產(chǎn)品的優(yōu)化范圍，并充分識別、整理和利用這些零件、部件和產(chǎn)品中存在的相似性?？蛻舳ㄖ频牧硪粋€重點(diǎn)是為客戶提供定制的服務(wù)。對于加工行業(yè)，不僅要提供客戶需要的產(chǎn)品，而且要提供完全生命周期的服務(wù)，包括產(chǎn)品的定期維護(hù)、故障維修、產(chǎn)品更換。40基于基于KPIKPI的核心競爭力的核心競爭力管理提升管理提升策略策略優(yōu)化公司

32、內(nèi)部流程，建立績效管理和任職資格管理體系，改善績效，提高優(yōu)化公司內(nèi)部流程，建立績效管理和任職資格管理體系，改善績效，提高員工學(xué)習(xí)和成長的能力員工學(xué)習(xí)和成長的能力核心競爭力的獲得都離不開員工學(xué)習(xí)和成長的能力，以及公司內(nèi)部流程的優(yōu)化，如果技術(shù)人員的技術(shù)能力不足，生產(chǎn)加工能力跟不上，不能保證產(chǎn)品設(shè)計(jì)要求，則會導(dǎo)致企業(yè)競爭力下降。企業(yè)內(nèi)部流程是企業(yè)提高業(yè)績的最有力的驅(qū)動因素，經(jīng)營目標(biāo)通過流程得到實(shí)施，業(yè)務(wù)流程決定了產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、效益、周期和成本。流程不暢或執(zhí)行不力，會極大的降低企業(yè)的運(yùn)作效率?？冃Ч芾砗腿温氋Y格管理，是企業(yè)人力資源管理重要環(huán)節(jié)，直接影響到企業(yè)的分配的科學(xué)性與激勵性，影響企業(yè)員工隊(duì)伍

33、的建設(shè)。 關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)公司流程制度公司流程制度執(zhí)行情況執(zhí)行情況培訓(xùn)計(jì)劃完成率培訓(xùn)計(jì)劃完成率合理化建議處置率合理化建議處置率關(guān)鍵職位人才流失率關(guān)鍵職位人才流失率41根據(jù)公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)，找出關(guān)鍵成功要素，設(shè)計(jì)完成公司級根據(jù)公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)，找出關(guān)鍵成功要素，設(shè)計(jì)完成公司級KPI公司級公司級KPIKPI指標(biāo)初指標(biāo)初稿稿舉 例42五、部門五、部門KPIKPI設(shè)計(jì)方法設(shè)計(jì)方法層級直接分解法層級直接分解法費(fèi)用控制率費(fèi)用控制率. . . . . . . 公司領(lǐng)導(dǎo)公司領(lǐng)導(dǎo) 部門經(jīng)理部門經(jīng)理 科室科長科室科長公司整體期望費(fèi)用控制率費(fèi)用控制率費(fèi)用控制率費(fèi)用控制率費(fèi)用控制率費(fèi)用控制率舉 例43增加毛利增加毛利

34、加強(qiáng)市場開發(fā)加強(qiáng)市場開發(fā)存貨周轉(zhuǎn)存貨周轉(zhuǎn)凈利潤完成率凈利潤完成率加快資金周轉(zhuǎn)加快資金周轉(zhuǎn)加快帳款回款加快帳款回款毛利率毛利率流動資金周流動資金周轉(zhuǎn)率轉(zhuǎn)率增加銷售增加銷售降低成本降低成本開發(fā)新客戶個開發(fā)新客戶個數(shù)數(shù)成本控制率成本控制率庫存最佳庫存最佳存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款回收應(yīng)收帳款回收率率呆滯物料比率呆滯物料比率庫存定額資金庫存定額資金控制率控制率銷售額完成率銷售額完成率在資產(chǎn)規(guī)模一定的情況下找出上下級指標(biāo)之間存在的邏輯關(guān)系，下級指標(biāo)是上級指標(biāo)的必要條件，少了下一級別指標(biāo)，上一級別指標(biāo)一定作不到 舉 例五、部門五、部門KPIKPI設(shè)計(jì)方法設(shè)計(jì)方法層級間接分解法層級間接分解法44人人力力資

35、資源源部部部部長長招聘管理工作領(lǐng)域工作領(lǐng)域工作職責(zé)及目的工作職責(zé)及目的1、組織實(shí)施對外招聘與內(nèi)部競聘上崗，滿足各部門的用人需求；2、監(jiān)督辦理員工勞動合同的相關(guān)手續(xù)及保管員工的人事信息檔案， 確保檔案的完整及準(zhǔn)確； 關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)培訓(xùn)管理1、組織提煉公司年度培訓(xùn)計(jì)劃并組織實(shí)施，指導(dǎo)全年培訓(xùn)工作的 開展；2、組織公司級的培訓(xùn)實(shí)施，保證培訓(xùn)效果；3、指導(dǎo)與督促各部門的培訓(xùn)執(zhí)行情況，使培訓(xùn)計(jì)劃能夠按時(shí)完成； 招聘計(jì)劃完成率人事檔案完整率人事信息準(zhǔn)確率培訓(xùn)計(jì)劃完成率人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)員工培訓(xùn)滿意度員工職業(yè)發(fā)展1、組織員工進(jìn)行內(nèi)部流動、輪崗，提升員工終合能力；2、制定核心管理、技術(shù)職位職業(yè)發(fā)展通道，快

36、速提升員工能力；3、制定后備人才選拔、培訓(xùn)和管理機(jī)制并組織實(shí)施，為企業(yè)儲備 人才員工輪崗計(jì)劃完成率任職資格合格率人才培養(yǎng)計(jì)劃完成率五、部門級五、部門級KPIKPI設(shè)計(jì)方法設(shè)計(jì)方法職責(zé)提煉法職責(zé)提煉法舉 例45根據(jù)公司級根據(jù)公司級KPI分解，結(jié)合部門職責(zé)設(shè)計(jì)完成部門級分解，結(jié)合部門職責(zé)設(shè)計(jì)完成部門級KPI指指標(biāo)標(biāo)工模部工模部KPIKPI指標(biāo)案例指標(biāo)案例舉 例46六、六、KRA/KPI定義及描述定義及描述定義及描述定義及描述設(shè)計(jì)說明設(shè)計(jì)說明設(shè)計(jì)方法設(shè)計(jì)方法標(biāo)準(zhǔn)配分標(biāo)準(zhǔn)配分依據(jù)該KPI的重要性程度，所賦予的分值（或權(quán)重），所有KPI配分的總和為100分配分依據(jù)：該項(xiàng)工作在目前所有工作中的重要程度、工

37、作量、工作難度的比重經(jīng)驗(yàn)判斷法（最大的一般不超過30分，最小的一般不低于5分。若某個KPI權(quán)重過大，容易導(dǎo)致只抓一點(diǎn)，忽略其它；若某個KPI權(quán)重過小，容易分散重心） 因素計(jì)分法定義定義/ /說明說明對KPI指標(biāo)作詳細(xì)說明文字詳細(xì)描述計(jì)算公式計(jì)算公式KPI指標(biāo)值的計(jì)算公式；算術(shù)公式表述數(shù)據(jù)收集責(zé)數(shù)據(jù)收集責(zé)任部門任部門/ /職位職位提供KPI指標(biāo)值的部門或職位 指定數(shù)據(jù)收集責(zé)任者，如：財(cái)務(wù)部/會計(jì)指標(biāo)值指標(biāo)值對績效指標(biāo)在一定時(shí)期內(nèi)的具體的定量要求。 企業(yè)目標(biāo)要求，分析差距及可行性設(shè)立初始達(dá)標(biāo)值，試行及完善修改關(guān)鍵事件關(guān)鍵事件不是經(jīng)常出現(xiàn)的問題，只要出現(xiàn)，就會對組織與個人的績效產(chǎn)生嚴(yán)重的影響在業(yè)績考

38、核期間對企業(yè)作出過重大貢獻(xiàn)或有 過重大失誤，一次性加（扣）多少分47七、七、KPI指標(biāo)的類型指標(biāo)的類型 在確定在確定KPIKPI指標(biāo)是需要對有形的結(jié)果（也就是可以通過量化的數(shù)據(jù)進(jìn)行衡量）和指標(biāo)是需要對有形的結(jié)果（也就是可以通過量化的數(shù)據(jù)進(jìn)行衡量）和無形的質(zhì)量都進(jìn)行衡量，以全面評估業(yè)績！指標(biāo)設(shè)置分為兩種類型，一種是定量指標(biāo)無形的質(zhì)量都進(jìn)行衡量，以全面評估業(yè)績！指標(biāo)設(shè)置分為兩種類型，一種是定量指標(biāo)，另外一種是定性指標(biāo)。，另外一種是定性指標(biāo)。定量指標(biāo)：是指通過數(shù)據(jù)方面的硬指標(biāo)來確定衡量標(biāo)準(zhǔn)；定量指標(biāo)：是指通過數(shù)據(jù)方面的硬指標(biāo)來確定衡量標(biāo)準(zhǔn)；定性指標(biāo)：反映某一特定職位所需要的軟件性指標(biāo)，需要采用詳細(xì)的業(yè)績定性指標(biāo)：反映某一特定職位所需要的軟件性指標(biāo)，需要采用詳細(xì)的業(yè)績 分段描述來減少打分時(shí)的主觀性；分段描述來減少打分時(shí)的主觀性；定性