系統(tǒng)集成項目管理工程師中級試題(精選)

1、個人收集整理僅供參考學習系統(tǒng)集成項目管理工程師試題（分章精選）一、立項管理1、項目論證一般分為機會研窕、初步可行性研究和詳細可行性研究3個階段。以下敘述中 是正確的A.機會研究的內(nèi)容為項目是否有生命力，是否盈利B.詳細可行性研究是要尋求投資機會，鑒別投資方向C.初步可行性研究階段要在多方案比較的基礎上選擇最優(yōu)方案D.項目論證是確定項目是否實施的前提答案：D本題的前3個選項分別是對機會研究、初步可行性研究和詳細可行性研究的目的的敘述。但 這些敘述都錯位了。因此選D是正確的二、項目整體管理考點分析：1、項目章程的制定2、編寫項目范圍說明書3、制定項目管理計劃4、指導和管理項目執(zhí)行5、監(jiān)督和控制項目

2、工作6、整體變更管理7、項目收尾例題1、（1）不是項目目標特性A、多目標性B、優(yōu)先性C、臨時性D、層次性答案C項目是在特定條件下具有特定目標的一次性任務，是在一定時間內(nèi)滿足一系列的項目相關工 作的總結根據(jù)項目的定義，項目的目標應該包括成果性目標和約束性目標。成果性目標都是由一系列 技術指標來定義的，如性能、質(zhì)量、數(shù)量、技術指標等；而項目的約束性目標往往是多重的, 如時間、費用等。因為項目的目標就是滿足客戶、管理層和供應商在時間、費用和性能上的 不同要求，所以，項目的總目標可以表示為一個空間向量。因此，項目的目標可以是1個也 可以是多個，在多個目標之間必須要區(qū)分優(yōu)先級，也就是層次性。2、某項目經(jīng)

3、理所在的單位正在啟動一個新的項目，并配備了虛擬的項目小組。根據(jù)過去的 經(jīng)驗，該項目經(jīng)理認識到矩陣環(huán)境下的小組成員有時對職能經(jīng)理的配合可能會超過對項目經(jīng) 理的配合。因此，該項目經(jīng)理決定請求單位制定（2）A、項目計劃B、項目章程C、項目范圍說明書D、人力資源管理計劃答案：B實施項目組織的結構往往對能否獲得項目所需資源和以何種條件獲取資源起著制約作用。組 織的主要結構類型有職能型、矩陣型，而矩陣型組織又可分為弱矩陣型、平衡矩陣型、強矩 陣型。項目章程是正式批準一個項目的文檔。項目章程應當以由項目組織以外的項目發(fā)起人或投資 人發(fā)布，其在組織內(nèi)的級別應能批準項目，并有相應的為項目提供所需資金的權利。項目

4、章 程為項目經(jīng)理使用組織資源進行項目活動提供了授權，所以，應盡可能在項目早期確定和任 命項目經(jīng)理。頒發(fā)項目章程指將項目與組織的日常業(yè)務聯(lián)系起來并是該項目獲得批準。項目章程是由在項 目團隊之外的組織、計劃或綜合行動管理機構頒發(fā)并授權批準的。在多階段項目中，這一過 程的用途是確認或細化在以前制定項目章程過程中作出的各項目決定。3、項目整體管理的主要過程是（3）A、制定項目管理計劃、執(zhí)行項目管理計劃、項目范闈變更控制B、制定項目管理計劃、指導和管理項目執(zhí)行、項目整體變更控制C、項目日常管理、項目知識管理、項目管理信息系統(tǒng)D、制定項目管理計劃、確定項目組織、項目整體變更控制答案：B項目整體管理師項目管

5、理中一項綜合性盒全局性的管理工作。項目整體管理知識域包括保 證項目各要素相互協(xié)調(diào)所需要的各個過程。具體地講，項目整體管理知識域包括標識、定義、 結合、統(tǒng)一和協(xié)調(diào)項目管理過程組中的不同過程和活動所需要的過程和活動。項目整體管理 應確保項目所有的組成要素在正確的時間結合在一起，以成功完成項目。項目整體管理與其他的項目單項管理（如項目進度管理、項目成本管理等）相比，具有綜合 性、全局性和系統(tǒng)性的特點。項目管理中整體管理的過程包括制定項目章程、制定項目范圍說明書（初步）、制定項目管 理計劃、指導和管理項目執(zhí)行、監(jiān)督和控制項目工作、整體變更控制、項目收尾。4、（4）體現(xiàn)了項目計劃過程的正確順序A、項目規(guī)

6、劃一范圍定義一活動定義一活動歷時估算B、范圍定義一范闈規(guī)劃一活動定義一活動排序一活動歷時估算C、范圍規(guī)劃一范圍定義一活動排序一活動定義一活動歷時估算D、活動歷時估算一范圍規(guī)劃一范圍定義一活動定義一活動排序答案：A項目整體管理包括項目提交成果物得范闈界定，需要編寫項目范圍說明書。范圍界定要有書 而文件，闡述項目范圍是為未來項目提供基礎條件的過程，特別是包括了用以確定項目或階 段是否成功完成的標準。本題給出的選項涉及范圍管理和時間管理的活動。項目范圍管理包括的過程依序排列為范圍計劃制定（或稱范圍規(guī)劃）、范闈定義、創(chuàng)建工作 分解結構、范圍核實、范圍變更控制。項目時間管理包括的過程排列為活動定義、活動

7、排序、活動資源估算、活動歷時估算、制定 進度計劃、進度計劃控制。一般情況下，應先確定項目的范圍，然后再此基礎上再對項目的時間進行管理。5、項目經(jīng)理在項目管理過程中需要收集多種工作信息，例如完成了多少工作、花費了多少 時間、發(fā)生什么樣的成本、存在什么突出的問題等，以便（5）A、執(zhí)行項目計劃B、進行變更控制C、報告工作績效D、確認項目范圍答案：C績效報告時一個收集并發(fā)布項目績效信息的動態(tài)過程,包括狀態(tài)報告、進度報告和項目預測。 項目干系人通過審查項目績效報告，可以隨時掌握項目的最新動態(tài)和進展，分析項目發(fā)展趨 勢，及時發(fā)現(xiàn)項目緊張過程中所存在的問題，從而有的放矢的制定和采取必要的糾錯措施。 項目管理

8、計劃和工作績效信息是該過程輸入的重要內(nèi)容。績效報告的主要輸出包括狀態(tài)報 告、進度報告、項目預測和變更請求?？冃蟾娴囊罁?jù)還包括項目工作績效信息、項目管理 計劃和其他項目記錄（文件）。績效評審、偏差分析、趨勢分析、掙值分析是績效抱夠過程 的常用工具和技術。執(zhí)行項目計劃是只執(zhí)行在項目管理計劃中所定義的工作，以達到項目預期的目標。進行變更控制是指評審所有的變更請求、批準變更、控制對可交付物和組織過程資產(chǎn)的變更。 項目范圍確認是指項目干系人對項目范闈的正式承認，但實際上項目范圍確認貫穿整個項目 生命周期的始終，包括從工作分解結構的確認（或合同中具體分工界面的確認）到項目驗收 時范圍的驗收。6、項目的管

9、理過程用于描述、組織并完成項目工作，而以產(chǎn)品為導向的技術過程則創(chuàng)造項 目的產(chǎn)品，因此，項目的管理過程和以產(chǎn)品為向?qū)У募夹g過程（6）A、在整個項目過程中相互重疊和相互作用B、在項目的生命周期中是兩個平行的流程C、與描述和組織項目工作相關D、對每個應用領域都是相似的答案：A項目的管理過程用于描述、組織并完成項目工作，而以產(chǎn)品為導向的技術過程則創(chuàng)造項目的 產(chǎn)品。因此，項目的管理過程和以產(chǎn)品為導向的技術過程在整個項目過程中相互重疊和相互 作用。某電影公司計劃使用IT系統(tǒng)把全國各地抗擊洪水的感人事跡制作成一個“有史以來最好 的”數(shù)字格式記錄片，項目承建方允許項目經(jīng)理使用任何需要的資源，但是項目經(jīng)理提 出

10、的能勝任此任務的最佳人選卻正在執(zhí)行另一個項目。因此，以下敘述（7）是正確的。A、該項目最主要的約束是范圍B、該項目最主要的約束是資源C、該項目最主要的約束是進度D、該項目最主要的約束是質(zhì)量答案：D本題中，“制作成一個有史以來最好的數(shù)字格式記錄片”導致了 “能勝任此任務的最佳 人選"的問題，因此，該項目最主要的約束是質(zhì)量。如果不是質(zhì)量約束，承建方內(nèi)部可能有 很多人能夠勝任此任務8、關于項目生命周期和產(chǎn)品生命周期的敘述，錯誤的是（8）A、產(chǎn)品生命周期開始于商業(yè)計劃，經(jīng)過產(chǎn)品構思、產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品的日常運營，直到產(chǎn)品不再被使用B、為了將項目與項目實施組織的日常運營聯(lián)系起來，項目生命周期也會確

11、定項目結束時的 移交安排C、一般來說，產(chǎn)品生命周期包括在項目生命周期內(nèi)每個項目階段都以一個或一個以上的可交付物的完成和正式批準為標志，這種可交付物 是一種可度量、可驗證的工作產(chǎn)物答案：C產(chǎn)品生命周期關注的是整個產(chǎn)品從規(guī)劃到開發(fā)，再到最終維護和消亡的整個過程。一個產(chǎn)品 往往會由多個項目實現(xiàn)，也可能分多個迭代周期來實現(xiàn)。由于項目有特定的目標，一般產(chǎn)品 開發(fā)出來通過驗收，項目生命周期就算結束。而產(chǎn)品生命周期則不同，它既包括項目開始前 的預研、評估和可行性研究，也包括項目完成后產(chǎn)品的維護和廢棄。因此，一般來說，項目 生命周期只是產(chǎn)品生命周期的一個階段。9、項目經(jīng)理的一個重要任務是確認每個項目相關的目標

12、。幫助管理者建立并達到這些目標 的方式是目標管理。（9）不屬于目標管理強調(diào)的內(nèi)容。A、建立明確的和實現(xiàn)的目標B、階段性評估項目目標是否達到C、加強對項目的參與合作，團隊建設和對項目承諾D、分析并減小風險，當風險發(fā)生時決定如何解決答案：D目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，是組織和個人去的最佳業(yè)界的現(xiàn) 代化管理方法。目標管理的具體實施方法分3個階段，分別是目標的設置、實現(xiàn)目標過程的 管理、測定與評價所取得的成果，可以簡單地歸結為確定目標、實施目標、成果評價。要使目標管理方法成功，還必須注意下述一些條件。要由高層管理人員參加制定高級策略目標下級人員要積極參加目標的制定和實現(xiàn)過程情報資

13、料要充分管理者對實現(xiàn)目標的手段要有相應的控制權力對實行目標管理而帶來的風險予以激勵對職工要信心同時，在運用目標管理方法時，也要防止一些偏差的出現(xiàn)。例如，不宜過分強調(diào)調(diào)定量指 標，不要忽視定性的內(nèi)容，要根據(jù)多變的環(huán)境幾時調(diào)整目標等。三、項目范圍管理考點分析：1、范圍計劃編制2、范圍定義3、創(chuàng)建工作分解結構4、范圍確認5、范圍控制1、在項目執(zhí)行過程中，有時需要對項目的范圍進行變更，（1）屬于項目范圍變更 A、修改所有項目基線B、在甲、乙雙方同意的基礎上，修改WBS中規(guī)定的項目范圍C、需要調(diào)整成本、完工時間、質(zhì)量和其他項目目標D、對項目管理的內(nèi)容進行修改答案：B工作分解結構（WBS）是項目定義對項目

14、范闈定義的輸出，定義了項目的全部范圍。范圍變 更是對已經(jīng)達成一致的、由WBS定義的項目范圍的修改。在項目的實施過程中，項目的范圍難免會因為很多因素而需要或者至少為項目利益相關人進 行變更。對項目范圍變更的控制要與項目的時間控制、成本控制以及質(zhì)量控制結合起來。范圍變更的原因包括項目外部環(huán)境發(fā)生變化（如法律、競爭對手的新產(chǎn)品等），范闈計劃不 周、有錯誤或者遺漏，出現(xiàn)了新的技術、手段、方案，項目實施組織發(fā)生了變化，項目業(yè)主 對項目或者項目產(chǎn)品的要求發(fā)生變化等。所有的這些變化，即使是好的變化，對于項目管理者而言，都會令他們感到不安。項目范圍 定義規(guī)定了項目應該做的和不應該做的，那么范圍變更就不能隨意進

15、行。所有的變更必須被 記載，范圍控制必須能夠?qū)υ斐煞秶兓囊蛩厥┘佑绊?。需要對項目的資金、進度和風險 等影響進行估算，以保證變化是有利的。同時，需要判斷范圍變化是否發(fā)生，如果已經(jīng)發(fā)生, 就要對變化進行管理。對范圍變更進行控制是，要以工作分解結構、項目進展報告、變更請求和范闈管理計劃為依 據(jù)。進行范圍變更控制必須經(jīng)過范圍變更控制系統(tǒng)。項目進展報告提供了有關范闈的實際進度情況的資料，報告了哪些中間成果可以完成，哪些 還沒有完成。項目進展報告還能對將來可能發(fā)生的問題提供預警。由于政府的一項新規(guī)定，某項目的項目經(jīng)理必須變更項目的范國。由于項目目標已經(jīng)進 行了若干變更，項目經(jīng)理已經(jīng)對項目的技術和管理文

16、件進行了必要的修改，那么下一步 他應該（2）A、及時通知項目干系人B、修改公司的知識管理系統(tǒng)C、獲取客戶的正式認可D、獲得政府認可答案：A范圍控制管理依賴于范闈變化控制系統(tǒng)，這個系統(tǒng)定義了項目范圍的變化所應遵循的程 序。這個程序包括使用正式的書面報告、建立必要的跟蹤系統(tǒng)和核準變更需求的批準系統(tǒng)。 項目范圍變化控制系統(tǒng)是整個項目管理變化控制系統(tǒng)的一部分。對于有合同的項目而言，項目范圍變化必須遵守項目合同的相關條款。在收到范圍變化請求后，項目利益相關人要對申請的變更可能對項目產(chǎn)生的影響進行估 計。范圍的變化會給項目的目標、成本、進度和資源帶來影響。范圍變化是嚴重的事件，無 論這個變更看起來多么的細

17、小。同時，一個看起來是好的變化也可能對項目造成不良的影響。范圍變更通過計劃流程得到反饋，并可能需要對成本、事件、質(zhì)量和其他項目進行修正。 一旦技術和計劃文件發(fā)生了更新，應該通知項目干系人。由于政府的新規(guī)定對項目來說是一 項強制變更，所以應按變更控制流程及時通知干系人。3、某項目的項目范圍已經(jīng)發(fā)生變更，因此成本基線也將發(fā)生變更，此時，項目經(jīng)理需要盡 快（3）A、進行范圍變更決策B、更新預算C、記錄獲得的經(jīng)驗D、執(zhí)行得到批準的范闈變更答案：B根據(jù)項目范圍變更的流程，首先要提出項目變更請求，然后由項目利益相關人根據(jù)變更對 項目影響（時間、成本等）進行決策變更，決定是否接受變更。如果不接受變更，則反饋

18、給 變更請求人，并說明不接受的原因。如果接受變更，則需要按照變更的流程，更新相應的計 劃和文檔，實施范圍變更。最后應對變更進行評審。根據(jù)本題的描述“某項目的范圍已經(jīng)發(fā)生變更”，這意味著范闈變更請求已被接受。因此， 就不存在進行范圍變更決策問題，即選項A是錯誤的。另外，本題中還提到“成本基線也將發(fā)生變更”。因此，應當使用成本變更控制系統(tǒng)對成本 基線的變更進行控制。成本變更控制系統(tǒng)公司一種項目成本控制的程序性方法，主要通過建 立項目成本變更控制體系對項目成本進行控制。該系統(tǒng)主要包括3個部分，分別是成本變更 申請、批準成本變更申請和變更項目成本預算。4、項目范圍是否完成和產(chǎn)品范闈是否完成分別以（4）

19、作為衡量標準A、項目管理計劃，產(chǎn)品需求B、范圍說明書，WBSC、范圍基線，范圍定義D、合同，工作說明書答案：A在信息系統(tǒng)項目中，實際上存在兩個相互關聯(lián)的范圍，分別是產(chǎn)品范圍和項目范圍。產(chǎn)品范闈是指信息系統(tǒng)產(chǎn)品或者服務所應該包含的功能。如何確定信息系統(tǒng)的范闈在軟件 工程中常常稱為需求分析。產(chǎn)品范闈包含產(chǎn)品規(guī)格、性能技術指標的描述，即產(chǎn)品所包含的 特征和具體地功能情況等。產(chǎn)品范圍是否完成由產(chǎn)品需求和技術指標衡量。項目范闈是指為了交付信息系統(tǒng)項目所必須進行的工作。項目范闈是否完成由項目管理計 劃來衡量。顯然，產(chǎn)品范闈是項目范圍的基礎，產(chǎn)品范圍的定義是信息系統(tǒng)要求的量度，而項目范圍 的定義是產(chǎn)生項目計

20、劃的基礎，兩種定義在應用上有所區(qū)別。另外，這兩種定義的區(qū)別還在 于需求分析更加偏重軟件技術，而項目范圍管理則更偏向管理。判斷項目范圍是否完成，要 以項目管理計劃、項目范圍說明書、工作分解結構、工作分解結構詞匯表來衡量。而判斷信 息系統(tǒng)產(chǎn)品或服務是否完成，則應根據(jù)產(chǎn)品或服務是否滿足了需求分析來確定。項目范闈說明書詳細描述了項目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須進行的項目工作, 是所有項目干系人對項目范闈的共同理解，說明了項目的主要目標，在項目執(zhí)行過程中指導 團隊工作，并為評估是否要為客戶需求進行變更或附加的工作是否在項目范闈之內(nèi)提供基 線。WBS是而向可交付物得項目元素的層次分解，它組織并定義了

21、整個項目的范圍。范圍定義對于項目而言非常重要，它增加了對項目時間、費用和資源估算的準確度，定義 實施項目控制的依據(jù)，明確相關責任人在項目中責任。項目和子項目都需要編寫項目范I制定。 項目范圍定義明確了項目的范圍，即項目的合理性、目標和主要可交付成果。范圍定義最重要的任務就是詳細定義項目范圍邊界。范圍邊界是應該進行的工作和不需要 進行的工作的分界線。工作說明書是采購所需工作的文檔化描述，只覆蓋相應的子項目的范圍根據(jù)中華人民共和國合同法的規(guī)定“合同是平等主體的自然人、法人、其他組織之間 設立、變更、終止民事權利義務關系協(xié)議”小王負責一個管理信息系統(tǒng)項目，最近在與客戶共同進行的質(zhì)量審查是發(fā)現(xiàn)一個程序

22、模 塊不符合客戶的需求，進行最舒適，也未發(fā)現(xiàn)相應的變更請求。最終，小王被迫對這一 模塊進行再設計和重新編程。造成此項目返工的原因可能是（5）A、未進行需求管理B、未進行范圍確認C、未進行變更管理D、質(zhì)量管理過嚴答案：B范圍確認主要確認項目的可交付成果是否滿足項目干系人的要求,把項目的可交付成果列表 提交給項目干系人。項目干系人在進行范圍確認時，要檢查以下事項?？山桓冻晒欠袷谴_實的、可核實的。每個可交付成果是否有明確的里程碑。每個里程碑是否有明確、可辨別的事件，比如客 戶的書而認可是否有明確的質(zhì)量標準。也就是說，可交付成果的交付不但要有明確的標準來標志其是 否完成，要有衡量其是否按照要求完成的

23、標準，還要求可交付成果與其標準之間是否 有明確的聯(lián)系審核和承諾是否有清晰的表達。項目投資人必須真實地同意項目的邊界、項目完成的產(chǎn) 品或者服務，以及項目相關的可交付成果。項目組必須清楚地了解可交付成果是什么。 所有的這些表達必須清晰并取得項目干系人的一致同意項目范圍是否覆蓋了需要完成產(chǎn)品或者服務進行的所有活動是否存在遺漏或者錯誤項目范圍的風險是否過高，管理層是否能夠降低可預見的風險發(fā)生對項目的沖擊 如果在項目確認工作中發(fā)現(xiàn)項目范圍說明書和工作分解結構中有遺漏或者錯誤，需要向項 目組明確指出錯誤的內(nèi)容，并給出修改意見。項目組要根據(jù)修改意見重新修改項目范圍說 明書和工作分解結構。在范圍確認的工作過程

24、中也可能會出現(xiàn)范闈變更請求，如果這些范圍變更請求得到了批 準，那么也要重新修改項目范圍說明書和工作分解結構這本題中，很多考生選擇選項A ”未進行需求管理工而需求管理主要是收集需求的變更 和變更理由，并且維持對原有需求的跟蹤。本題中已經(jīng)提出“進行追溯時，也未發(fā)現(xiàn)相應 的變更請求”，因此可以知道，并非沒有進行需求管理和變更管理6、如果產(chǎn)品范圍發(fā)生了變更，那么下一步應該調(diào)整（6）A、項目范圍B、進度表C、SOWD、質(zhì)量基準答案：A如果項目整體管理計劃的某一部分有所變更，而這個變更會影響項目的其他方而，那么這 個變更就要一次在受其影響的方方而面體現(xiàn)出來。項目范圍說明書在所有項目干系人之間建立了一個對項

25、目范圍的共識,描述了項目的主要目 標，是團隊能進行更詳細的規(guī)劃，知道團隊在項目實施期間的工作，并為評估是否要為客戶 需求進行變更或附加的工作是否在項目范圍之內(nèi)提供基線。產(chǎn)品范圍描述是項目范圍說明書的重要組成部分。產(chǎn)品范圍變更后，首先受到影響的就是項 目范闈。在項目范圍調(diào)整之后，才能調(diào)整項目的進度表和質(zhì)量基線等。7、項目范圍說明書（初步）列出了項目及其相關產(chǎn)品、服務的特征和（7）以及范圍控制 和接受的方法A、章程B、高層范圍控制過程C、質(zhì)量控制方法D、項目邊界答案：D項目范圍說明書是對項目的定義。制定的項目范闈說明書（初步）累出了項目及其相關產(chǎn)品、 服務的特性和項目邊界以及范圍控制和接受的方法。

26、項目范圍說明書包括項目和范闈的目 標、產(chǎn)品或服務的需求的特性、項目的邊界、產(chǎn)品接受標準、項目約束條件、項目假設、最 初的項目組織、最初定的風險、進度里程碑、費用估算的量級要求、項目配置管理的需求已 批準的需求。8,在創(chuàng)建工作分解結構的過程中，項目相關人員要（8）A、進行時間估算和成本估算B、進行WBSC、對WBS給予確認并對此達成共識D、編制績效報告答案：C工作分解結構（WBS）是而向可交付物的項目元素的層次分解，它組織并定義了整個項目范 國。當一個項目的WBS分解完成后，項目相關人員應該對完成的WBS給予確認，并對此達 成共識。一個項目的WBS分解完成后，只有先經(jīng)過項目相關人員的確認并對此達

27、成共識以后，才能 據(jù)此進行時間估算和成本估算。9、 （9）描述了項目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須進行的項目工作，就此在所有 項目干系人之間達成共識。A、SOW （工作說明書）B、配置管理計劃C、詳細的范闈說明書D、工作分解計劃答案：C工作說明書（SOW）是對項目所要提供的產(chǎn)品或者服務的敘述性的描述。配置管理計劃的主要內(nèi)容包括配置管理軟件、硬件資源、配置項計劃、交付計劃和備份計 劃等。由配置控制委員會進行審批,制定配置管理計劃有助于配置管理人員按計劃開展配置 管理工作，并保持配置管理工作的一致性。詳細的范I制說明書描述了項目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須進行的項目工作。詳細 的范闈說明

28、書在所有項目干系人之間建立了一個對項目范圍的共識，描述了項目的主要目 標，使團隊能進行更詳細的規(guī)劃，指導團隊在項目實施期間的工作，并為評估是否要為客戶 需求進行變更和附加的工作是否在項目范圍內(nèi)提供基線。工作分解結構（WBS）是而向可交付物的項目元素的層次分解，它組織并定義了整個項目范闈。WBS是一個詳細的范圍說明的表示法，它描述了項目所要完成的工作。10、 （10）不是創(chuàng)建工作分解結構的目標A、提高成本、時間和資源估算的準確度B、定義績效測量和控制的基線C、編制一個范圍管理計劃D、促使責任分工明確答案：C項目范圍管理計劃是范圍計劃編制過程的一個輸出，規(guī)定了如何定義、檢驗、控制范雨和創(chuàng) 建與定義

29、WBS,指導項目管理團隊應如何管理項目的范圍。WBS是組織管理工作的主要依據(jù)，是項目管理工作的基礎。這些項目管理工作包括定義 工作范闈、定義項目組織、設定項目產(chǎn)品的質(zhì)量和規(guī)格、估算和控制費用以及估算時間周期 和安排進度，因此，這些項目管理工作也是創(chuàng)建WBS的目標。WBS分解越準確，對進度和 成本的估算也就越準確，越能促進明確分工。同時，WBS和WBS字典構成了項目的范圍基 線。WBS具有以下4個用途： WBS是一個描述思路的規(guī)劃和設計工具，能夠幫助項目經(jīng)理和項目團隊確定和有效地 管理項目的工作。 WBS是一個清晰地表示各項目工作之間的相互聯(lián)系的結構設計工具。 WBS是一個展現(xiàn)項目全貌，并且詳細

30、說明了為完成項目所必須完成的各項工作的計劃 工具。 WBS定義的里程碑事件，可以向高級管理層和客戶報告項目的完成情況，是項目狀況 的報告工具項目進度管理考點分析 活動定義 活動排序 活動資源估算 活動歷時估算 制定進度計劃 進度控制1、如圖1所示的工程進度網(wǎng)絡圖中，若節(jié)點0和節(jié)點6分別表示起點和終點，則關鍵路徑 為（1）圖1某工程進度網(wǎng)絡圖A、0-1-3-60146C、01246D、0256答案：C關鍵路徑是借助網(wǎng)絡圖和各項活動所需的時間（估計值）計算每一活動最早或最遲的開始時 間和結束時間。CPM的關鍵計算路徑是計算總時差，這樣可以確定哪一項活動有最小的時 間彈性。CPM的核心思想是將WBS

31、分解的活動按邏輯關系加以整合，統(tǒng)籌計算出整個項目的工期和 關鍵路徑。由于在網(wǎng)絡圖(AOE)中的某些活動可以并行地進行，所以完成工程的最少時間是從開始頂 點到結束頂點的最長路徑長度。通常稱從開始頂點到結束頂點的最長路徑為關鍵路徑(臨界 路徑)關鍵路徑上的活動為關鍵活動。為了找出給定網(wǎng)絡圖中的關鍵活動，從而找出關鍵路徑，需要先定義一下幾個重要的量。：頂點j事件的最早、最遲發(fā)生時間。e(i)、l(i)：活動i的最早、最遲開始開始時間。從源點匕到頂點%的最長路徑長度，稱為事件4的最早發(fā)生事間，記做匕。)。匕也是以5為起點的出邊% 所表示的活動出的最早開始時間e(i)在不推遲整個工程完成時間的前提下，一

32、個事件4允許的最遲發(fā)生時間記做w(j).顯然，修生1(0='所需時間)，其中j為活動&的終點。滿足條件l(i)=e(i)的活動為關鍵活動。求頂點寫的，可以按以下兩步來進行。由源點開始到匯點遞推上式中，是網(wǎng)絡圖中以寫為終點的入邊集合。由匯點向源點遞推上式中，是網(wǎng)絡圖中以寫為終點的出邊集合。根據(jù)定義和圖10-1，可以求出關鍵路徑01246,所以正確答案是C2、項目進度網(wǎng)絡圖是(2)A、活動定義的結果和活動歷時估算的輸入B、活動排序的結果和進度計劃編制的輸入C、活動計劃編制的結果和進度計劃編制的輸入D、活動排序的結果和活動歷時估算的輸入答案：B項目進度控制的過程大致為活動定義、活動排

33、序、活動資源估算、活動歷時估算、進度計劃 的制定、進度控制在項目管理中，首先通過對項目活動進行排序，得到項目進度網(wǎng)絡圖。再根據(jù)項目進度網(wǎng)絡 圖找到項目的關鍵路徑，從而制定項目的進度計劃。由此可見，項目進度網(wǎng)絡圖是活動排序 的結果和進度計劃編制的輸入。在計劃編制完成后，項目團隊認為目前進度時間太長，而分析表明不能改變工作網(wǎng)絡圖, 但該項目有附加的資源可以利用。此時，項目經(jīng)理應采用的最佳方式是(3)A、快速追蹤項目B、引導一項Monte carlo分析C、利用參數(shù)估算D、趕工答案：D進度控制就是監(jiān)視和測量項目實際進展過程，若發(fā)現(xiàn)實施過程偏離了計劃，就要找出原因， 采取行到，使項目回到計劃的軌道上來

34、。簡單的說，進度控制就是比較實際的狀態(tài)和計劃之 間的差異，并依據(jù)差異做出必要的調(diào)整以使項目向有利實現(xiàn)目標的方向發(fā)展縮短項目進度的技術主要如下： 變更項目范圍：主要是指縮小項目的范圍趕工：是一種通過分配很多的資源，達到以成本的最低增加和進度的最大限度壓縮的目 的，它不改變活動之間的順序。 快速追蹤：也叫快速跟進，是指并行或重疊執(zhí)行原來計劃串行執(zhí)行的活動，會改變工作 網(wǎng)絡圖原來的順序根據(jù)本題的描述，“不能改變工作網(wǎng)絡圖”，也就是說，不能變更項目范圍，也不能進行快速 追蹤。但是，題中還提到“該項目有附加的資源可以利用”，因此，可以利用這些資源進行 趕工。參數(shù)估算和Monte Carlo分析與進度壓縮

35、沒有直接關聯(lián)?；顒优判虻墓ぞ吆图夹g有很多種，工具和技術的選取由若干因素決定。如果項目經(jīng)理決 定進度計劃編制中使用子網(wǎng)絡模塊，這個決策意味著（4）A、該工作非常獨特，在不同的階段需要專門的網(wǎng)絡圖B、在現(xiàn)有的網(wǎng)絡上具有可以獲取的資源管理軟件C、在項目包括幾個相同或幾乎相同的內(nèi)容D、項目中存在多條關鍵路徑答案：C制定項目時間進度計劃主要有如下4個子過程： 確定項目的各項活動（項目分解結構最底層的工作塊）：確定為完成項目必須進行的諸 項具體活動 確定活動順序：找出各項活動之間的依賴關系 時間估算：估算各項活動所需時間 編制時間進度計劃：研究和分析活動順序、活動時間和資源要求，進而制定項目時間進 度計劃

36、以上4個子過程在具體時間中常常交錯重會進行。其中，活動排序能夠確定個活動之間的依 賴關系，例如軟件設計必須在需求分析完成以后進行?；顒优判驊紤]個中因素主要有活動清單、設計描述強制性依賴關系、可自由處理的依賴關系、外部依賴關系（如重要的節(jié)假日不能進入機房等）、 里程碑。前導圖法（PDM）：是一種利用方框代表活動，并利用表示依賴關系的箭線將節(jié)點聯(lián)系 起來的編制項目網(wǎng)絡圖的方法，也稱為單代號網(wǎng)絡圖法。箭線圖法（ADM）：是一種利用箭線代表活動，而在節(jié)點處將活動連接起來表示依賴關 系的編制項目網(wǎng)絡圖的方法，這種方法也稱為雙代號網(wǎng)絡法。在雙代號網(wǎng)絡圖中，因為 箭線只用來表示完成至開始的依賴關系，所以為

37、了正確低確定所有邏輯關系，可能會使 用虛擬活動（活動時間為零時用虛線表示）條件圖法：有些繪圖方法，如圖形評審技術和系統(tǒng)動態(tài)模型，允許回路（例如某種測試 需要重復多次）等非前后排序活動或條件分支的存在（例如只有檢查中發(fā)現(xiàn)錯誤時才要 修改設計），而PDM法和ADM法均不允許回路和條件分支的出現(xiàn)網(wǎng)絡模塊：利用已經(jīng)標準化的網(wǎng)絡加快設計項目網(wǎng)絡圖的編制。這些標準的網(wǎng)絡可以包 括整個項目或者其中的一部分（子網(wǎng)絡）。當項目包括幾個一樣的或幾乎一樣的成分時, 子網(wǎng)路特別有用。例如，可以根據(jù)而向?qū)ο蟮脑瓌t，設計出很多通用的類模塊，供每個 具體的設計小組使用?；顒优判蚪Y果主要有網(wǎng)絡圖和活動清單更新。網(wǎng)絡圖可以手工

38、編制，也可以計算機完成。 項目經(jīng)理已經(jīng)對項目進度表提出了幾項修改。在某些情況下，進度延遲變得嚴重時，為 了確保活動精確的績效衡量信息，項目經(jīng)理應該盡快（5）A、發(fā)布變更信息B、重新修訂項目進度計劃C、設計一個主進度表D、準確增加資源答案：B進度控制包括相互影響的3個環(huán)節(jié)，具體如下。進度計劃是進度控制的基礎。計劃指出了項目組織未來努力的方向和奮斗目標，既是經(jīng)過仔 細分析后綜合得出的對未來的構思，又是當前行到的準則。一個完善的計劃可以使失敗的概 率降至最低，以最大限度地保證在預計的期限內(nèi)取得預期的效果。進度控制是通過項目的動態(tài)監(jiān)控實現(xiàn)的。項目進度控制是隨著項目的進行而不斷進行的，是 一個動態(tài)的過程

39、，也是一個循環(huán)的過程。項目的開始，設計進度就進入了進行的軌跡，也就 是計劃進入了執(zhí)行的軌跡。對比分析并采取必要的措施是進度控制的關鍵。工程進度的調(diào)整一般是要比避免的，但如果 發(fā)現(xiàn)原有的進度計劃已落后且不適應實際情況時，為了確保工期，實現(xiàn)進度控制的目標，就 必須對原有的計劃進行調(diào)整，形成新的進度計劃，作為進度控制的新依據(jù)。在某個信息系統(tǒng)項目中，存在新老系統(tǒng)切換問題。在設置項目計劃網(wǎng)絡圖時，新系統(tǒng)上 線和老系統(tǒng)下線之間應設置成（6）的關系。A、結束一開始（FS型）B、結束一結束（FF型）C、開始一結束（SF型）D、開始一開始（SS型）答案：C一般來說，項目活動間存在以下4個依賴關系。 結束一開始（

40、FS型）: 結束一結束（FF型）: 開始一結束（SF型）: 開始一開始（SS型）:某活動必須結束，另一活動才能開始 某活動結束前，另一活動必須結束 某活動結束前另一活動必須開始 某活動必須在另一活動開始前開始 在本題中，由于存在新老系統(tǒng)切換問題，一般需要在新系統(tǒng)上線之后，老系統(tǒng)才能下線，因 此這是一個開始一結束型的關系。7、在關鍵路徑上增加資源不一定會縮短項目的工期，這是因為（7）A、關鍵路徑上的活動是不依賴于時間和資源的B、關鍵活動所配置的資源數(shù)量是充足的C、關鍵活動的歷時固定不變D、增加資源有可能導致產(chǎn)生額外的問題并且降低效率答案：D在項目活動中，除虛活動外，所有活動都是依賴于時間或資源的

41、。為了保證項目按照預期的 計劃進行，必須保障關鍵路徑上的活動按照規(guī)定日期進行，但這并不是說關鍵活動所配置資 源數(shù)量是充足的。一般而言，如果不考慮對投入的人力資源的額外管理，當活動的工作量不變時，活動歷時隨 投入的人力資源的多寡而變化如果在關鍵路徑上增加資源，則有可能導致產(chǎn)生額外的問題并且降低效率。例如，如果增加 人員，則開發(fā)人員之間的通信和交流可能導致開發(fā)的低效，這樣，就不一定會縮短項目工期。8、如果項目實際進度比計劃提前20%,實際成本只用了預算成本的60%,首先應該（8） A、重新修訂進度計劃B、給項目團隊加薪，開表彰大會C、重新進行成本預算D、找出與最初計劃產(chǎn)生差別的原因答案：D在項目實

42、施階段，項目經(jīng)理收集實際的進度與實際的成本，并將其與計劃數(shù)值進行比較。而 對實際數(shù)據(jù)與計劃數(shù)據(jù)的差距，首先要分析產(chǎn)生差距的原因，然后再根據(jù)原因制定相應的對 策。針對本題的情況，差距產(chǎn)生的原因可能是項目的計劃脫離實際、過于樂觀，可能是項目實施 在內(nèi)、外環(huán)境產(chǎn)生了對項目極為有利的變化，也可能是項目團隊的超常發(fā)揮，還可能是其他 原因?？傊?，首先應該分析差距產(chǎn)生的原因。完成活動A所需的時間，悲觀（P）的估計需要36天，最可能（ML）的估計需21天， 樂觀（0）的估計需6天?；顒覣在16天至26天內(nèi)完成的概率是（9）A、55.70%B、68.26%C、95.43%D、99.73%答案：B活動的期望時間為

43、（36+21*4+6）尚=21天，方差為25,標準差為5.題目要求“在16天至26天內(nèi)”，與21天相比，正好是± 1個標準差（16+5=21,26-5=21）。根據(jù)正態(tài)分布規(guī)律，在土0范圍內(nèi)，即在16至26天之間完成的概念為68.26%一項任務的最早開始時間是第3天，最晚開始時間是第13天，最早完成時間是第9天, 最晚完成時間是第19天。該任務（10）A、在關鍵路徑上B、有滯后C、進展情況良好D、不在關鍵路徑上答案：D本題考查總時差的概念?？倳r差等于最晚開始時間與最早開始時間之差，也等于最晚完成時間與最早完成時間之差。顯然，由于該任務的總時差為13-3=10天，所以它不在關鍵路徑上。

44、進度控制是避免工期延遲的一種方法。季度控制中的糾正行為通常會加速某些活動以確 保這些活動能夠及時完成。為了重新編制和執(zhí)行進度表，糾正行為通常要求(11)A、作出大家都不喜歡的決策B、及時調(diào)整基線C、進行原因分析D、資源平衡答案：C在項目進展過程中，某些工作可能會發(fā)生偏差。要糾正偏差，通?？梢圆扇〔⑿泄ぷ?、調(diào)整 工作持續(xù)時間、加班等方法。當偏差發(fā)生時，需要分析偏差產(chǎn)生的原因，根據(jù)該項工作是否 是關鍵工作、偏差是否大于總時差以及是否大于自由時差等分別進行判斷和處理。12、 公式(12)能準確地計算項目活動的工作。A、工作量=歷時/人員生產(chǎn)率B、工作量=歷時/人力資源數(shù)量C、工作量=(最樂觀時間+4

45、*最可能時間+最悲觀時間)RD、工作量=項目規(guī)模/人員生產(chǎn)率答案：D本題要求“最準確地計算項目活動的工作量”，顯然是要用項目規(guī)模除以人員生產(chǎn)率。要注 意的是，這里不能選擇C,因為選項C計算出來的結果是時間而不是工作量，而且按照選項 C的方式計算出來的也不是準確的數(shù)據(jù)，而是估算數(shù)據(jù)。五、項目成本管理考點分析 成本管理過程 投資回收期 掙值分析當評估項目的成本績效數(shù)據(jù)時，根據(jù)數(shù)據(jù)與基線的偏差程度將作出不同的反應。例如， 10%的偏差可能不需作出反應，而100%的偏差則需要進行調(diào)查。對成本偏差的判斷會使 用(1)A、成本管理計劃B、變更管理計劃C、績效衡量計劃D、偏差管理計劃答案：A成本管理計劃是項

46、目成本的規(guī)劃、組織和控制方法的行為準則。這個準則的文件可以是正式 的或者是非正式的，可以在項目管理計劃之內(nèi)，也可以單獨列出。經(jīng)過批準的成本計劃，加上或者減去批準的成本變更，被稱為成本基準。成本基準計劃規(guī)定 了成本基線。成本基線是用來量度和檢測項目成本績效的，可以按時間分段預算。將按時段 估算的成本加在一起，即可以得出成本基線，通常以S曲線的形式顯示。S曲線也表明了項 目的預期資金。成本績效指數(shù)是對成本效果的量度，是項目已完成工作的實際成本和已完成工作預算成本的 比值。成本控制是對造成項目成本偏差的因素施加影響，以達到控制項目成本的目的的行為和過 程。成本偏差是對項目成本效果的量度，是已完成工作

47、的預算成本和已完成工作的實際成本的 差。在項目管理的計劃階段，需要制定成本管理計劃。一個項目，特別是大型項目，可能有多個 成本基準，用以度量項目成本績效的各個方面。當進行績效評估時，需要將實際發(fā)生的成本 與成本基準計劃中的成本基線進行比較，根據(jù)二者的偏差值采取不同的應對措施。當出現(xiàn)成本偏差是，如果偏差超過了允許的限度，就要找出造成項目成本偏差的原因?？梢?將成本偏差的原因歸納為幾個因素，然后計算各個因素對成本偏差程度的影響，判斷哪個因 素是造成成本偏差的主要因素?；蛘呖梢园芽偝杀痉纸獬蓭讉€分項成本，通過總成本和分項 成本的比較，找出是哪個分項成本造成了成本偏差。2、如果在掙值分析中，出現(xiàn)成本偏

48、差CV<0的情況，以下說法正確的是（3）A、項目成本超支B、不會出現(xiàn)這樣的計算結果C、項目成本節(jié)約D、成本與預算一致答案：A成本偏差CV<0,表示項目成本超支；CV>0表示項目成本在約3、有關成本基準計劃的描述，不正確的是（3）A、它是用來度量與檢測項目成本績效的按時間分段預算B、許多項目可能有多個成本基準，以便度量項目成本績效的各個方面C、它是成本估算階段的產(chǎn)物D、現(xiàn)金預測是度量支出的成本基準之一答案：C成本基準計劃規(guī)定了成本基線。成本基線是用來度量與檢測項目成本績效的，可以按時間分 段預算。4、以下有關DIPP的論述中，（4）是不正確的A、DIPP值是項目的期望貨幣值和完

49、工尚需成本之比B、DIPP值越低的項目資源利用率越高C、DIPP值越高的項目資源利用率越高D、DIPP值衡量了企業(yè)的資源利用率答案：BDIPP用來描述項目資源利用率，其計算公式如下：DIPP=EMV/ETC其中，EMV為項目期望貨幣值，是用來考慮支付風險因素后各個支付值與支付概率的乘積 之和。ETC為完成尚需成本估算，是指為了完成項目對剩余所需進行的工作所消耗資源的成 本估算。DIPP值越高的項目，意味著其對資源的利用率越高，越值得優(yōu)先考慮資源的支持。DIPP<1, 表示項目的實際成本要比預算成本高。5、項目經(jīng)理小張在對自己正在做的一個項目進行了掙值分析后，發(fā)現(xiàn)CPI>1,則可以判

50、讀 該項目（5）A、進度超前B、進度落后C、成本超支D、成本節(jié)約答案：DCPI=EV/AC,其中EV為完成工作的計劃成本，AV為已完成工作的實際成本。CPI>1,說明實 際成本少于計劃成本，即成本節(jié)約。6、一般將成本管理劃分為成本估算、成本預算、成本控制3個過程。以下關于成本預算的 描述，不正確的是（6）A、當項目的具體工作無法確定時，無法進行成本預算B、成本基準計劃可以作為度量項目績效的依據(jù)C、管理儲備是為范圍和成本的潛在變化而預留的預算，因此需要體現(xiàn)在項目成本基線里D、成本預算過程完成后，可能會引起項目管理計劃的更新答案：C管理儲備是為范圍和成本的潛在變化而預留的預算，是未知的。項目

51、經(jīng)理在使用管理儲備之 間必須得到批準，所以管理儲備不是項目成本基線的一部分。7、根據(jù)如表一所示，（7）最有可能在時間和成本的約束內(nèi)完成表項目PVEVAC甲1200900700乙1200700900丙12009001000A、項目甲B、項目乙C、項目丙D、項目甲和項目乙答案：A本題可根據(jù)公式SPI=EV/PV和CPI=EV/AC來判斷。SPI的值越大，說明項目實際進度越會相對 提前計劃進度。CPI的值越大，說明項目的實際成本越會相對預算有所節(jié)約。8、項目經(jīng)理可以控制（8）A、審計成本B、沉沒成本C、直接成本D、間接成本答案：C在進行項目預算時，除了要考慮項目的直接成本，還要考慮期間接成本和一些對

52、成本有影響 的其他因素，可能包括以下內(nèi)容： 非直接成本非直接成本包括租金、保險和其他管理費用。例如，如果項目中有些任務是項目組成員在項 目期限內(nèi)無法完成的，那么就可能需要進行項目的外包或者聘請專業(yè)的顧問。如果項目進行 需要專門的工具或者設備，而采購這些設備并不是明智的行為，那么采用租用的方式就必須 支付租金。 沉沒成本沉沒成本是在當前項目之前嘗試已經(jīng)發(fā)生過的成本。比如，一個系統(tǒng)的上一次失敗的產(chǎn)品花 費了 N元，那么這N元就是同一個系統(tǒng)的下一個項目的沉沒成本，考慮到已經(jīng)投入了許多 的成本，人們往往不再愿意繼續(xù)投入。但是在進行項目選擇時，沉沒成本應該被忘記，而不 應該成為項目選擇的理由。 學習曲線

53、如果在信息系統(tǒng)項目中采用了項目組成員從未使用過的技術和方法，那么在使用這些技術和 方法的初期，項目組成員會有一個學習的過程，需要把許多時間和勞動投入嘗試和試驗中。 這些嘗試和試驗會增加項目的成本。同樣，項目組從未從事的項目的成本要比對原有項目進 行升級的成本高很多，也是由于項目組必須要學習新的行業(yè)術語、原理和流程。 項目完成的時限一般來說，如果項目需要完成的時限越短，那么項目完成的成本越高。壓縮信息系統(tǒng)的交付 日期不僅需要支付項目組成員的加班費用，而且如果過度壓縮進度，項目組可能會在設計和 測試上減少投入，項目的風險會相對提高。質(zhì)量要求顯然，在項目的成本估算中，要根據(jù)產(chǎn)品的質(zhì)量要求的不同而有所

54、區(qū)別。如果，登月火箭的 控制軟件和微波爐的控制軟件不但完成的功能不同，而且質(zhì)量要求也大相徑庭，其成本估算 自然有很大的差異 保留保留是為保險和未預料的情況而準備的預留成本。遺憾的是，有時候管理層和客戶會把保留 成本進行削減。沒有保留，將使項目的抗風性能力降低六、項目質(zhì)量管理考點分析 質(zhì)量計劃編制 執(zhí)行質(zhì)量保證 執(zhí)行質(zhì)量控制1、在軟件質(zhì)量模型中，比較有代表性的有McCall提出的軟件質(zhì)量模型。在這個質(zhì)量模型中,軟件質(zhì)量特征被分成了 3組，即產(chǎn)品轉(zhuǎn)移、產(chǎn)品修改和（1）A、產(chǎn)品開發(fā)B、產(chǎn)品銷售C、產(chǎn)品升級D、產(chǎn)品運行答案：D軟件質(zhì)量就是軟件與明確的和隱含的定義的需求相一致的程度。具體地說，軟件質(zhì)量是

55、軟件 符合明確敘述的功能和性能需求、文檔中明確描述的開發(fā)標準以及所有專業(yè)開發(fā)的軟件都應 具有隱含特征的程度。上述定義強調(diào)了一下3點：軟件需求是度量軟件質(zhì)量的基礎，與需求不一致就是質(zhì)量不高。制定的標準定義了一組指導軟件開發(fā)的準則，如果沒有遵守這些準則，幾乎肯定會導致軟件 質(zhì)量不高。通常，會有一組沒有顯式描述的隱含需求（如期望軟件是容易維護的）。如果如軟件滿足明 確的需求，但卻不滿足隱含的需求，那么軟件的質(zhì)量仍然是值得懷疑的。影響軟件質(zhì)量的主要因素是從管理角度對軟件質(zhì)量的度量。根據(jù)McCall提出的軟件質(zhì)量模 型，可以將其劃分為3組，分別反映用戶在使用軟件產(chǎn)品時的3種觀點。產(chǎn)品運行：正確性、健壯性

56、、效率、完整性、風險產(chǎn)品修改：可理解性、可維護性、靈活性、可測試性產(chǎn)品轉(zhuǎn)移：可移植性、可再用性、互運行性2、利用缺陷分布評估來指導糾錯行動，這是（2）的要求A.趨勢分析B.項目檢查C.項目控制D.帕累托分析（Pareto）答案：D通常，在質(zhì)量管理廣泛應用的有直方圖、控制圖、因果圖、散點圖、核對表和趨勢分析等。 此外，在項目管理中，還會用到檢查、統(tǒng)計分析等方法。帕累托分析是確認造成系統(tǒng)質(zhì)量問題的諸多因素中最為重要的幾個因素的分析方法。實際應 用中，一般借助帕累托圖來分析。帕累托圖來自于帕累托定律，該定律認為對大多數(shù)的問題 或缺陷產(chǎn)生于相對有限的原因，也就是通常所說的80/20定律，即20%的原因造成了 80%的 問題。帕累托圖又叫排列圖，是一種柱狀圖，按事件發(fā)生的頻率排序。它顯示由于某種原因引起的 缺陷數(shù)量或不一致的排列順序，是找出影響項目產(chǎn)品或服務質(zhì)量的主要因素的方法。在找出 影響項目質(zhì)量的主要因素后，項目組應該首先解決引起更多缺陷的問題，以取得良好的經(jīng)濟 效益。帕累托圖表是歷史數(shù)據(jù)圖表，按照頻度排序，顯示并識別出現(xiàn)的原因引起了哪些結果。項目 組應該首先處理造成最大缺陷的問題。帕累托圖表與帕累托法則有概念上的聯(lián)系，它們都認為小數(shù)量的原因