構(gòu)建HR管理體系從工作分析開始

1、（工作分析）構(gòu)建HR管理 體系從工作分析開始20XX年XX月多年的企業(yè)咨詢豉問經(jīng)驗.經(jīng)過實戰(zhàn)驗證可以落地機行的卓越管理方案，值得您下載擁有P 斯隆于我于通用汽車的人力資源已經(jīng)被很多優(yōu)秀企業(yè)當作壹種戰(zhàn)略性資源。艾爾佛雷德 歲月的自序中把通用汽車保持長期發(fā)展的基石歸結(jié)為合理分權(quán)的組織模式，可是他強調(diào)“僅僅依靠組織結(jié)構(gòu)設(shè)計仍然無法保證有效的管理，負責組織管理及權(quán)力分派的人比組織本身更為重要”。上個世紀末以來，于我國，人力資源管理的重要性已經(jīng)被越來越多的企業(yè)所認同，“以人為本”的理念已經(jīng)深入到企業(yè)運營管理的各個領(lǐng)域，很多企業(yè)于人力資源管理體系建設(shè)上可謂不遺余力。很多公司領(lǐng)導親自“掛帥”，投入大量的人力

2、物力，從“員工招聘”到“員工培訓”，從“績效考核”到“薪酬設(shè)計”，從“素質(zhì)模型”到“員工發(fā)展規(guī)劃”等不壹而足。然而，到最后卻收效甚微，和企業(yè)最初的期望相去甚遠，于是感到很費解.分析起來原因且不復雜，這些企業(yè)多半是犯了“急功近利”的毛病。筆者于長期為企業(yè)提供人力資源管理咨詢服務(wù)過程中發(fā)現(xiàn)：很多企業(yè)人力資源管理體系建設(shè)過程中，盲目地追求“大干快干”，對于工作分析這一基礎(chǔ)管理工作認識和重視程度不夠，于沒有進行系統(tǒng)的工作分析就開始搞績效考核或者設(shè)計薪酬體系；辛辛苦苦把方案設(shè)計出來后發(fā)現(xiàn)方案和企業(yè)的實際現(xiàn)狀脫節(jié)，方案執(zhí)行非常困難或者流于形式，最后只能草草了事。實際上，人力資源管理體系建設(shè)是壹個系統(tǒng)工程，

3、不可能蹴而就，需要進行“整體規(guī)劃”后“分步實施”，其中工作分析又是人力資源管理體系建設(shè)的基礎(chǔ)，成為企業(yè)人力資源管理體系建設(shè)工程的第壹步。工作分析是對組織中各工作職位的崗位設(shè)置目的、崗位職責、崗位工作內(nèi)容、工作關(guān)系、工作環(huán)境等工作特征以及對完成此工作員工的素質(zhì)、知識、技能要求進行調(diào)查后且進行客觀描述的過程，工作分析的結(jié)果就是編制出崗位說明書。工作分析到底需要分析什么內(nèi)容呢？不同的企業(yè)有不同的做法。最簡單的工作分析就是把職 位的工作內(nèi)容進行描述，這種做法于我國企業(yè)仍是比較普遍的，尤其是那些快速增長的中小 型企業(yè)，工作分析就是明確工作職責；而系統(tǒng)復雜的工作分析簡直是包羅萬象，不僅包括工 作說明和任職

4、資格，仍把績效考核指標也作為工作分析的結(jié)果載入崗位說明書，仍有些 企業(yè)把職業(yè)發(fā)展路徑也當作是崗位說明書的重要組成部分，進入穩(wěn)定期之后管理比較規(guī) 范的企業(yè)往往會選擇系統(tǒng)復雜的工作分析。不同的企業(yè)能夠根據(jù)自己的需要選擇工作分析所涵蓋的內(nèi)容，對于大部分企業(yè)來講，于組織 工作分析的時候，如果過于簡單會達不到預期的目的，如果過于復雜則牽制公司過多的資源 而且壹不小心會陷入“文牘主義”。其實，工作分析最核心的內(nèi)容包括工作說明和任職資格倆大部分內(nèi)容。工作說明旨于客觀準確地對職位關(guān)聯(lián)要素進行描述，是針對職位的，通常包括該職位的工作 主要職責、工作主要內(nèi)容、完成工作所需要的職權(quán)、于履行工作是和其他職位發(fā)生的工作

5、關(guān) 系和工作條件等內(nèi)容，這是管理規(guī)范化的基礎(chǔ)，任何壹個新入職者均能夠通過工作說明來了 解這個職位。任職資格是對能勝任職位者所具備特征進行客觀描述，是針對任職者的，通常包括任職者基 本特征（包括年齡、性別、學歷、專業(yè)、性格等）、工作經(jīng)驗要求、工作技能、任職前需要 的培訓以及可能的特殊要求（例如本地戶籍要求）等內(nèi)容。通過任職資格的描述，企業(yè)就能 夠把人和職位進行合理的匹配。績效考核指標和職業(yè)發(fā)展路徑等內(nèi)容能夠理解為是于工作分析基本內(nèi)容之上所派生出來的。比如，按照 KPI 的考核思想，職位的考核指標主要來自于該職位的工作職責。所以，績效考核指標和職業(yè)發(fā)展路徑等內(nèi)容能夠不列入工作分析的內(nèi)容范疇。那么為

6、什么說工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)呢？工作分析和人力資源管理的主要職能密切關(guān)聯(lián)，如上圖所示。概括起來，包括以下幾個方面： 人員甄選錄用筆者最近提供咨詢服務(wù)的壹個企業(yè)非常重視員工的學歷，可是于用人時片面強調(diào)高學歷，人力資源部門于招聘時硬性要求應(yīng)聘者最低要求是大學生，動輒要求研究生。然而，用人部門對人力資源部門的“高標準”且不領(lǐng)情，因為于實際工作中，高學歷員工且不具備從事壹線生產(chǎn)人員所需的素質(zhì)，而且容易因為感覺“屈才”而萌生去意，導致很多員工像是過山車壹樣，屁股仍沒熱就走了。這就是壹起典型的案例，由于沒有組織工作分析而不能客觀界定任職資格，所以于招聘時沒有可遵循的依據(jù)最后導致員工高流失。那些員工流

7、動率較高的企業(yè)經(jīng)常埋怨說員工對公司缺乏忠心，其實這只是問題的壹方面，另壹方面是員工條件和職位要求可能且不匹配。任職資格匹配就意味著正好滿足，條件太低不行，條件太高了也不行。要想讓應(yīng)聘者和職位正好匹配起來，就需要組織工作分析，通過工作分析能夠獲取有關(guān)職務(wù)的任職資格信息：性別、年齡、學歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗、知識技能、社會交往能力等等，這些信息是組織進行人員甄選錄用所依據(jù)的基本標準。 制定培訓計劃應(yīng)該說培訓越來越受到企業(yè)的重視，很多企業(yè)于編制培訓費用預算時可謂壹擲千金，可是培訓的效果總是差強人意。要不就是培訓走形式，培訓老師來了走了什么也沒有留下來，要不就是培訓成為壹種負擔員工不愿意參加培訓。究其原因

8、，很多企業(yè)忽略了培訓需求分析，習慣性把傳統(tǒng)“填鴨式”教學方式帶到培訓管理上，導致培訓內(nèi)容和員工的培訓需求相脫節(jié)，所以培訓不能獲得預期效果就不足為怪了。實際上，通過工作分析能夠確定工作職責以及相應(yīng)的工作要求，于此基礎(chǔ)上建立適當?shù)闹笇Ш团嘤杻?nèi)容。這樣培訓所涉及的工作內(nèi)容和責任才能準確地反映實際的工作要求，使員工于培訓中學到的知識技能和未來的工作實際應(yīng)用相壹致，提高員工參和培訓的主動性，于支付合理的培訓費用時仍能夠獲得較好的培訓效果。 績效考核很多企業(yè)年年均考核，可是發(fā)現(xiàn)興師動眾的考核且沒有幫助企業(yè)員工提高績效，有的甚至仍出現(xiàn)壹些負面影響。其中原因可能包括很多方面，其中最重要的原因之壹是沒有明確界定

9、職位的職責?！翱冃Э己恕鳖櫭剂x就是要考核“績”和“效”，也就是說考核員工的職責履行情況，具體來講就是“工作業(yè)績”和“工作表現(xiàn)”，所以于設(shè)置考核指標是要根據(jù)不同的職位來合理設(shè)置，也就是說要把員工的職責履行情況當作績效考核的主要依據(jù)。通過工作分析，能夠明確職位的職位設(shè)置目的、工作職責和工作內(nèi)容等信息，這些信息是組織進行績效考核的基本依據(jù)。 確定薪酬等級當下企業(yè)于設(shè)計薪酬體系時，職位價值是確定該職位薪酬等級的主要依據(jù)，所以要對每個職位的職位價值進行評估， 而不管采用那種評估辦法， 均是把通過工作分析得到的任職資格（包括學歷、工作經(jīng)驗和工作技能等）作為職位價值評估的主要要素。 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃現(xiàn)代企業(yè)員工越來越注重自我工作能力的培養(yǎng)和發(fā)展，企業(yè)管理者應(yīng)該從公司發(fā)展和員工職業(yè)特征角度來為員工設(shè)計職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。有些企業(yè)于設(shè)計員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃時只是從企業(yè)發(fā) 展規(guī)劃畫出員工發(fā)展路徑，對于員工如何按照這些路徑來實現(xiàn)自己的職業(yè)目標且沒有制定出 可操作的流程和制度，所以職業(yè)發(fā)展路徑也就成為水中月鏡中花。要想真正“充實”職業(yè)發(fā)展路徑，就要組織系統(tǒng)