淺談適時(shí)績效評估法的應(yīng)用流程

1、淺談適時(shí)績效評估法的應(yīng)用如何做好企業(yè)績效管理一直是人力資源工作者研究探索的課題，績效評估在員工績效的提升、人才的正確選拔以及工資、獎金的合理分配方面的重要性不言而喻。筆者在此推薦的適時(shí)績效評估方法主要包括走動式績效管理、獎懲積分制與員工績效袋的運(yùn)用，希望能為廣大人力資源工作者提供參考，起到拋磚引玉的作用。一、 適時(shí)績效評估法的介紹及基本流程適時(shí)績效評估法要求管理者走出辦公室，通過與員工經(jīng)常性的溝通交流及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工在工作中的困惑及失誤并及時(shí)予以解決，做到隨時(shí)培訓(xùn)，公正評估，從而將企業(yè)的員工管理風(fēng)險(xiǎn)降至最低。與傳統(tǒng)的績效評估方法相比，適時(shí)績效評估法有以下優(yōu)點(diǎn)：1）更有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，降

2、低員工工作失誤造成的影響，提高員工的績效能力?？冃гu估的最主要目的是盡可能提升員工績效從而提升企業(yè)的競爭力。通過走動式績效管理，主管能在與員工的經(jīng)常性溝通中及時(shí)了解員工的表現(xiàn)，并及時(shí)予以指導(dǎo)，這將有利于員工及時(shí)認(rèn)識到并改正自己的錯誤，同時(shí)由于及時(shí)糾正了員工的工作失誤，從而使企業(yè)人為造成的損失降至最低；2）使績效評估更具科學(xué)性。傳統(tǒng)的績效評估方法一般結(jié)合員工的績效計(jì)劃或承諾，采用月績效溝通、總結(jié)，季度述職及年終考核（二評一審或360度評估）的方式進(jìn)行，一則需設(shè)計(jì)、使用多種專業(yè)性較強(qiáng)的績效評估表格，浪費(fèi)大量人力物力，二則由于對員工日常工作的關(guān)注度不夠，缺少必要的績效記錄，往往會造成員工自評分?jǐn)?shù)較高

3、，同事礙于情面打人情分，主管憑印象給分的現(xiàn)象。即使有等績效指標(biāo)的支持，績效評估結(jié)果也常會出現(xiàn)偏差，難以讓員工信服。適時(shí)績效評估法無需設(shè)計(jì)繁瑣的績效評估表格，可根據(jù)員工的績效計(jì)劃及崗位的與等指標(biāo)，運(yùn)用獎懲積分與員工績效袋對員工的表現(xiàn)適時(shí)記錄，然后根據(jù)公司的實(shí)際情況，每月（可與浮動工資相結(jié)合）、每季或每半年（可與階段性獎金結(jié)合）、年底（可與年終紅利/調(diào)薪/晉升結(jié)合）進(jìn)行分析總結(jié)，最終通過統(tǒng)計(jì)出來的分值給員工全年的表現(xiàn)一個(gè)科學(xué)的評價(jià)；3）使溝通更順暢，員工關(guān)系更融洽。通過采用走動式績效管理，主管有更多的機(jī)會與員工交流，適時(shí)地對員工優(yōu)秀的表現(xiàn)予以表揚(yáng)、肯定，對員工的不足及時(shí)予以糾正、指導(dǎo)，有利于部門同

4、事間增進(jìn)了解，及時(shí)消除隔閡和誤會，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。適時(shí)績效評估法的基本流程如下：注：以上相關(guān)步驟的具體操作方法將在下文作進(jìn)一步闡述。二、 走動式績效管理的應(yīng)用走動式績效管理由走動式管理演變而來。了解惠普公司企業(yè)文化的人都知道，走動式管理是惠普公司“惠普之道”的精華所在。我們可以將其概括為以下幾個(gè)特征：1.經(jīng)理經(jīng)常在自己的部門中走動,或能夠出現(xiàn)在隨意的討論中。其目的是為了了解周圍發(fā)生了什么事，找出員工所困擾問題的癥結(jié)。2.員工在公司中的橫向聯(lián)系頻繁，彼此的價(jià)值觀更容易溝通，信息更容易有效傳播。3.咖啡時(shí)間或午餐時(shí)間會產(chǎn)生很多聊天的機(jī)會，使得管理者的聆聽、聯(lián)系、溝通、灌輸和輔導(dǎo)等重要管理活動更容

5、易開展。走動式管理的本質(zhì)，是講求一種和諧的非正式的溝通氛圍，目的在于建立上下聯(lián)系、內(nèi)外結(jié)合的互動的管理機(jī)制，其優(yōu)越性在于：1、投資小，收益大； 2、是一種看得見的管理； 3、提供絕佳的現(xiàn)場管理機(jī)會； 4、提供直接的幫助，容易獲得員工的愛戴與信任； 5、形成良好風(fēng)氣，管理者動部屬也會跟著動。走動式績效管理具備了走動式管理的特征，其主要側(cè)重于上級與下級之間的聯(lián)系以及公司監(jiān)督職能部門與被監(jiān)督員工之間的聯(lián)系，工作重心在于績效溝通、指導(dǎo)及評估。要做好走動式績效管理，需要把握好以下幾個(gè)方面：1、 走動的經(jīng)常性和針對性。一天的工作花在走動式績效管理方面的時(shí)間多少比較合適呢？大約25%左右比較合適，次數(shù)及時(shí)機(jī)

6、方面則隨意，可以一天一兩次或四五次，可以在辦公室工作時(shí)間，咖啡時(shí)間或就餐時(shí)間等。由于在通常情況下，一般都是上級主動出訪自己的員工，因此，主管應(yīng)合理的安排好自己的時(shí)間，保證與自己的員工有足夠的溝通時(shí)間，這是做好走動式績效管理的前提條件。同時(shí)一要注意走訪的針對性，不要做毫無目的的走訪和閑聊，例如，可以結(jié)合員工的績效計(jì)劃與周例會的工作安排，著重跟蹤員工的工作進(jìn)程和表現(xiàn)；二要注意走訪的順序性，例如，加入員工的工作討論會是最省時(shí)最有效的績效溝通模式，其次就是與工作中的員工進(jìn)行溝通。2、 注意空間的把握。在與員工進(jìn)行溝通時(shí)，要把握好尺度，讓員工感覺你是來幫助他們，而不是來干涉他們的自主權(quán)，如果溝通到最后變

7、成是你在發(fā)號施令，員工聽你的指示在工作，員工會容易喪失工作積極性和創(chuàng)新精神的。這其中有一些技巧，例如（a）多聽聽員工的意見，盡量在最后說話，而不是第一個(gè)說話；（b）引導(dǎo)性地說：“你認(rèn)為該怎么辦？”而避免說“你為什么不嘗試用A、B或者C方案？”（c）讓你的員工向你具體訴說他們自己的想法，以便搞清楚他們的思維過程，然后你再緊接著追問他們：“那么接下來你準(zhǔn)備做什么呢？”而不是說“在這一點(diǎn)上，你為什么不這么做呢？”（d）不要問類似于這樣的問題，即“行政部門及時(shí)提供你需要的資料了嗎？”，這樣你的員工就有機(jī)會將責(zé)任推諉給其他人；（e）用間接（多數(shù)情況下）方法引導(dǎo)員工想出下一步的解決方案，可以這樣的提問：“

8、鑒于這樣的事實(shí)，下一步我們該怎么辦呢？”等等。另外，注重權(quán)級關(guān)系也是維系同事間融洽關(guān)系的保證。在出訪員工的時(shí)候，有可能會發(fā)現(xiàn)其他部門員工或下下級員工的一些違規(guī)行為，此時(shí)最好能及時(shí)告知其他部門的主管或你的下屬主管，由他們出面采取行動，因?yàn)榧皶r(shí)解決問題，并不意味著你就必須在基層工作現(xiàn)場馬上做出反應(yīng)。3、 隨時(shí)的傾聽、教育和幫助。注意，進(jìn)行走動式績效管理的目的不是為了打分和獎懲，而是為了進(jìn)一步了解員工，及時(shí)指導(dǎo)和幫助員工。在史蒂芬*柯維高效能人士的七個(gè)習(xí)慣一書中提到“知彼解己”的概念，要想了解別人并被別人所了解，最重要的是學(xué)會傾聽。我們強(qiáng)調(diào)走動式績效管理，就是為了更好的傾聽。當(dāng)然，通過傾聽了解員工的

9、問題所在之后，如果不及時(shí)予以教育和幫助，走動式績效管理就顯得毫無意義。在這里必須再次強(qiáng)調(diào)的是，教育和幫助員工并不是直接告訴員工該如何做，而是在你的指引下，讓員工自己深刻認(rèn)識到如何做才是正確有效的，這樣員工才不會再犯同樣的錯誤，解決問題的能力才能得到提升。4、 及時(shí)的記錄和總結(jié)。在傾聽與解決問題的過程中，我們會了解到相關(guān)員工的優(yōu)缺點(diǎn)，此時(shí)應(yīng)及時(shí)地予以記錄，以作為今后進(jìn)一步培訓(xùn)、績效評估以及崗位調(diào)動等的依據(jù)。當(dāng)然，簡單的事件記錄是不夠的，通過定期的歸納總結(jié)，如發(fā)現(xiàn)員工在短期內(nèi)連續(xù)有類似的錯誤出現(xiàn)，可以及時(shí)反饋給員工，找出癥結(jié)所在；發(fā)現(xiàn)多名員工有類似的弱項(xiàng)，則應(yīng)通過組織培訓(xùn)提高員工相關(guān)技能；較典型的

10、案例，可以拿出來在部門例會作為培訓(xùn)教材來與員工們分享，起到前車之鑒的作用等等。惟有避免工作開展的虎頭蛇尾，使走訪具有系統(tǒng)性，才能顯示走動式績效管理的魅力。三、 獎懲積分制與員工績效袋的運(yùn)用獎懲積分制與員工績效袋的運(yùn)用，是走動式績效管理記錄與總結(jié)階段的延續(xù)，是適時(shí)績效評估法的評估實(shí)施階段。獎懲積分制的構(gòu)想源于交警部門對駕駛執(zhí)照擁有者12分制的規(guī)定。有車一族的朋友應(yīng)該都很了解，一年內(nèi)違章過多導(dǎo)致12分被扣完的，必須到交警部門指定的地點(diǎn)進(jìn)行交規(guī)再教育，通過考試后才能繼續(xù)開車。獎懲積分制采用了相似的原理，每年我們給公司每位員工一個(gè)固定分值，如21分，然后根據(jù)制定的獎勵加分及懲罰扣分的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行分值統(tǒng)計(jì)

11、，最后結(jié)合公司的薪酬福利體系讓評估結(jié)果實(shí)效化。相關(guān)具體操作如下：1、 制定獎勵加分及懲罰扣分的標(biāo)準(zhǔn)。一般較正規(guī)的企業(yè)，都有自己的績效指標(biāo)詞典，這是制定獎勵加分及懲罰扣分標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)。由于每位員工均有自己的績效計(jì)劃，因此獎勵加分及懲罰扣分的標(biāo)準(zhǔn)更側(cè)重于（共同績效指標(biāo)），舉例如下表：2、 員工績效袋內(nèi)記錄的分析及打分。制定出獎勵加分及懲罰扣分的標(biāo)準(zhǔn)后，我們需要給每位員工準(zhǔn)備一個(gè)文件袋用于存放績效記錄，績效記錄的表格內(nèi)容一般包括：事件簡要記錄，加扣分情況，日期，評估人簽名等。員工績效袋一般由各部門自行保存，公司監(jiān)督部門發(fā)現(xiàn)員工問題時(shí)應(yīng)及時(shí)與員工上級溝通，查實(shí)并做出記錄后相應(yīng)的在評估人一欄內(nèi)簽名。此外，

12、各員工每月應(yīng)作一次工作總結(jié)，上交部門主管后其加扣分情況由部門主管填寫并作相應(yīng)點(diǎn)評，最后提交人力資源部存檔（可復(fù)印一份給相關(guān)員工）。3、 分值與員工實(shí)際利益的掛鉤?？冃гu估的結(jié)果如果不與員工的可得利益相聯(lián)系，員工一般不會重視并積極投入到績效評估的過程中。筆者建議，可分階段采用以下三種方法：A.與月浮動工資相結(jié)合。浮動工資也可稱之為績效工資，一般我們可以提取員工工資的5一五%作為浮動工資（同時(shí)規(guī)定最低、最高浮動工資值）。例如，當(dāng)月員工扣1-2分的，扣發(fā)5%的月工資；3-5分的，扣發(fā)10%的月工資并處書面警告一次（一年內(nèi)被處三次警告的，年終無獎金，當(dāng)年不予調(diào)薪及提升）；5分以上的，扣發(fā)一五%的月工資

13、并記大過一次，一年內(nèi)被處兩次大過的予以開除（被記大過者同樣年終無獎金，當(dāng)年不予調(diào)薪及提升）。相應(yīng)的，當(dāng)月員工加1-2分的，多發(fā)放5%的月工資；3-5分的，多發(fā)放10%的月工資；5分以上的，多發(fā)放一五%的月工資，并可根據(jù)員工的表現(xiàn)，酬情撤銷員工先前的警告、大過記錄；B.與階段性獎金相結(jié)合。有些公司每季度或每半年會根據(jù)公司的盈利情況，發(fā)放一次獎金。獎金發(fā)放情況一般是與員工的績效計(jì)劃的執(zhí)行情況相結(jié)合的，在此，我們可以結(jié)合其該階段的加扣分情況，對其所得獎金金額作一些調(diào)整。例如，第二季度甲員工順利完成其績效計(jì)劃或承諾，應(yīng)得獎金3萬元，不過根據(jù)其績效記錄，第二季度甲員工因?yàn)檫t到被扣3分，積極投稿加1分，無理由未準(zhǔn)時(shí)參加公司安排的培訓(xùn)被扣2分，第二季度總共被扣分?jǐn)?shù)為4分。根據(jù)公司階段性獎金發(fā)放的規(guī)定，該季度無扣分情況的獎金發(fā)放100%，扣分在1-2分的獎金發(fā)放9%，3-