ERP評估中財務與分銷系統(tǒng)評估措施

1、ERP評估中財務與分銷系統(tǒng)評估措施 信息技術的發(fā)展，對傳統(tǒng)的制造業(yè)供應了革命性的挑戰(zhàn)和機遇。新經濟時代，企業(yè)必需依靠信息技術和管理變革建立競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)核心競爭力。要提高企業(yè)的競爭力就必需整合企業(yè)經營，全面強化企業(yè)管理，形成企業(yè)長久發(fā)展的“內功”。越來越多的質優(yōu)企業(yè)在管理系統(tǒng)上投資的舉動，足以說明白這一趨勢。 相對于傳統(tǒng)的管理信息系統(tǒng)，ERP更加注意管理的全面性、系統(tǒng)性，更加重視企業(yè)與外界的關系(供應鏈概念)，更加支持全球化經營等。這些新的發(fā)展正是當前中國制造業(yè)普遍呈現的管理要求。單一環(huán)節(jié)或層次的管理已不足以解決企業(yè)面臨的復雜管理課題，整合和系統(tǒng)化的管理已成為具備一定管理基礎企業(yè)的普遍選擇

2、。企業(yè)管理的范圍從內部走向了外部，必需在市場的大環(huán)境中求生存求發(fā)展。經濟的全球化和中國本土市場的國際化，使中國企業(yè)經營導向國際化，由此帶來的國際化運作管理問題也需要借助管理系統(tǒng)解決。 ERP是源于企業(yè)實踐，并能結合不同時期的經濟熱點，對企業(yè)運作管理起到相當重要作用的理念和工具。ERP系統(tǒng)的實現，不僅涵蓋了企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)經營管理的宏觀問題，同時涉及包括思想觀念上的、習慣意識上的、項目管理上的、方案預備上的、流程管理上的、用戶操作上的、數據整理上的、引進系統(tǒng)本身局限性上的、實施公司工作方法上的、實施公司顧問隊伍上的以及企業(yè)高層領導和企業(yè)項目實施團隊上的詳細問題。實施ERP過程中暴露出的瓶

3、頸和困難，實質是企業(yè)在經營管理方面眾多矛盾的集中反映。因此結合企業(yè)實際，設計符合企業(yè)要求的ERP評估體系，針對企業(yè)ERP應用現狀和實施過程進行客觀全面地評價和分析是非常必要的。 企業(yè)是以贏利為目的的，財務管理是企業(yè)經營的一個重要組成部分。財務系統(tǒng)信息化是AAA集團實施ERP關注的重點。分銷系統(tǒng)則針對企業(yè)的供應和銷售部門，負責企業(yè)的原材料、零配件的選購和產成品的銷售工作。目前AAA集團公司上下對ERP在財務和分銷的應用效果普遍持確定態(tài)度，對ERP在業(yè)務活動中起到的作用表示基本滿足。 但在以下環(huán)節(jié)應作改進： 管理理念的轉變 一些業(yè)務人員對ERP的熟悉不夠。主要表現在過分強調手工模擬，如對憑證方面的

4、處理、報表的格式問題等等; 一些員工仍抱有舊的工作習慣和工作模式，對新的工作模式保持觀望甚至拒絕接受的態(tài)度，應當意識到ERP的實施過程其實就是舊有管理體制向先進的、國際化的管理制度轉變過程。 為了幫助AAA實現企業(yè)的長久發(fā)展，避免中國傳統(tǒng)管理模式在ERP系統(tǒng)時是過程中及其以后所帶來的負面影響，不贊成ERP實施只是現有傳統(tǒng)管理模式上的簡潔自動化或管理提高; 很多ERP失敗的示例表明，在對企業(yè)傳統(tǒng)的管理方式僅僅進行簡潔的重復或修補的基礎上 進行低水平ERP系統(tǒng)的實施，在加速企業(yè)原有正面產出的同時也會加速企業(yè)的負面產出，企業(yè)的綜合效益并沒有得到提高 ERP系統(tǒng)的實施決不僅等于ERP軟件的使用，只有在

5、變革思想的指導下，把ERP系統(tǒng)的實施加入到企業(yè)持續(xù)變革的過程中才能使企業(yè)在信息化建設上的投資得到真正的保障和匯報，獲得巨大的成效。而ERP系統(tǒng)實施的過程正應當是變革思想的實現過程 全過程成本管理 成本管理粗放一直是困擾企業(yè)的重要問題，借助ERP系統(tǒng)，適時提出全過程的成本管理的概念，可以提高企業(yè)經營管理水平，其含義是把各種成本信息、制造信息高度集成，為責任成本掌握模式的創(chuàng)新供應了條件，它供應了把靜態(tài)的成本動態(tài)地管起來的物質條件，突破了手工管理的瓶頸制約，使成本掌握可以深入到生產的每一環(huán)節(jié)。全過程的成本掌握是對某一產品或生產項目而言，產品的成本是伴隨著產品生命周期而發(fā)生發(fā)展的，隨著產品生產過程的變

6、化，產品成本會會不斷增加。作為一個完整的產品生產過程，每一階段的成本需要進行分析、評價，并依據評價結果確定生產的效率，確定相關的責任，以體現成本責任的約束作用。ERP系統(tǒng)特別重視物流、信息流和資金流的集成，這三種流在本質上強調的是其生產過程的協調性，如信息流如何正確反映物流的狀況。成本掌握則是在上述三者的集成和流淌的運動過程中，通過操作者的行為來實現。ERP體現了一種動態(tài)管理的思想，由于ERP系統(tǒng)是一個有機的整體，某一生產環(huán)節(jié)的對成本的掌握不僅局限于本過程，而且以累積成本的形式存在于其下游各環(huán)節(jié)，即對成本掌握的責任存在傳遞和繼承的現象。通過上下游操作者之間的相互協調和協作，從而使得對成本的掌握

7、可以在生產的全過程保持連續(xù)作用。 ERP系統(tǒng)對成本的掌握按逐層分解的方式綻開，將責任落實到各個操作層的每個業(yè)務人員，通過加強對責任人的責任管理，借助數字化、集成化的手段，實現由粗放管理到集約管理，從而提高整個企業(yè)的管理水平。 競爭重心的轉變 產品生產同質化越來越嚴重，售后服務的信息化嚴重滯后，不足以支持AAA集團以質量和服務取勝的信念。AAA集團的產業(yè)擴張政策逐步實施，行業(yè)對服務質量有很高的要求。如何取得下一輪競爭的優(yōu)勢?我們應當關注的是如何以更短的時間適應用戶多元化的需求?如何在提高個性化服務水平的同時降低成本?越來越多的行業(yè)開頭重視服務的重要性，服務競爭已經超越產品競爭;是否擁有客戶取決于

8、顧客在消費由企業(yè)所供應的產品和服務過程中所體驗到的滿足程度來打算，客戶滿足程度越高，企業(yè)競爭力越強，市場占有率就越大，企業(yè)盈利自然就越豐厚。先進的服務手段已成為制勝的關鍵。 競爭核心的轉變-從產品競爭到服務競爭。建立客戶關系管理系統(tǒng)，支撐服務質量的提升。競爭范圍的擴大-從單個企業(yè)競爭到供應鏈競爭。建立高效率的供應鏈系統(tǒng)，向客戶傳遞更優(yōu)質的產品和服務。競爭資源的轉變-從傳統(tǒng)人財物競爭到學問、信息競爭。建立學問管理和商業(yè)智能系統(tǒng)，充分發(fā)揮AAA集團的資源整合能力。競爭手段的轉變-從產品競爭到品牌競爭。競爭本質的轉變從價格競爭到價值競爭。措施把提高服務水平作為進行產品差異化的主要手段。實施客戶關系管

9、理系統(tǒng)，建立完善的客戶資料數據庫，以支持AAA集團20XX服務年活動。對客戶數據進行分析，挖掘客戶敏感的非價格因素。服務差異化結合高效率的供應鏈系統(tǒng)，締造抑制價格戰(zhàn)的核武器。 詳細工作的建議 以財務為龍頭，將企業(yè)的核心業(yè)務流程固化在系統(tǒng)中，加強企業(yè)各個環(huán)節(jié)的掌握力度，包括：銷售定價策略的執(zhí)行;選購的審批及成本掌握;客戶的信用掌握及賬齡分析; 銷售、庫存、選購、生產及設備維護數據的標準化和集成化，整體提高工作效率，提高管理決策能力; 由于大量的各類憑證有業(yè)務部門直接生成，財務人員逐步從以核算為主轉變?yōu)楣芾頌橹?，主要精力致力于對財務數據的分析，為領導供應決策依據; 全部的集成憑證自動產生，削減應付

10、、應收的對賬時間及月結時間，提高財務數據的精確性和準時性; 依據生產和設備維護的需求，自動產生選購申請，提高工作效率; 精確把握企業(yè)生產經營過程中的成本信息，并準時掌握; 會計憑證的可追溯查詢?yōu)檎莆肇攧诊L險和削減費用超支供應條件 透過與成本管理與物料庫存管理的集成，使各項維護修理數據準時反映到財務系統(tǒng)中來，讓管理者隨時了解和掌握好修理的各種費用 通過工作中心和成本中心的銜接和訂單的成本歸集，實現按生產裝置，按品種進行成本核算，實現半成品和成品的分段核算，為成本核算的細化供應支持 借助ERP系統(tǒng)，AAA集團財務管理應當向完成從事后財會信息的反映，到財務管理信息處理，再到多層次、全球化財務管理支持的方向轉變。這些轉變詳細體現在：汲取并內嵌了國際先進企業(yè)的財務管理實踐，改善了企業(yè)會計核算和財務管理的業(yè)務流程，如支持憑證的集中式審核，加快了期末關封帳的速度，使得財務管理的效率得到提高;財務系統(tǒng)不僅在內部的各模塊充分集成，與供應鏈和生產制造等系統(tǒng)也達