以平衡計分卡推動績效管理(精)

1、以平衡計分卡推動績效管理.、八、-刖言工業(yè)時代的企業(yè)競爭模式與假設(shè)，已經(jīng)無法套用在信息時代，例如:有形資產(chǎn)逐漸 被無形資產(chǎn)取代;大量生產(chǎn)與標(biāo)準(zhǔn)化逐漸被彈性大、響應(yīng)快、創(chuàng)新、客制化所取代 功能別專業(yè)化流程逐 漸被客戶導(dǎo)向企業(yè)內(nèi)部流程取代；穩(wěn)定的技術(shù)逐漸被持續(xù)快速 創(chuàng)新、知識經(jīng)濟、信息科技所取代；多角化與垂直整合逐漸被核心專長、策略聯(lián) 盟所取代。未來企業(yè)的績效衡量方法在此情況下，企業(yè)急迫需要一套嶄新的衡量績效的方法，并進行企業(yè)改造，以免在未來的競 爭潮流下，成為被淘汰的企業(yè)。從 美國財富雜志 每十年前五百大企業(yè) 的追蹤統(tǒng)計可以看出企業(yè) 淘汰的速度：1. 19701980 32%的五百大企業(yè)已經(jīng)消失

2、了。2. 19801990 47%的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了。3. 19901998 54%的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了。過去十年，美國許多企業(yè)的經(jīng)理人，都覺得過分依賴財務(wù)指標(biāo)來衡量企業(yè)的績效 對企業(yè)未 來的附加價值及競爭優(yōu)勢，似乎毫無幫助。于是美國一所研究機構(gòu)Nolan Nortonlnstitute集合來自制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、重工業(yè)、高科技業(yè)等經(jīng)理人 作了一個嶄新的研究，叫做：未來企業(yè)的績 效衡量方法！開始將財務(wù)、客戶、 內(nèi)部流程、 創(chuàng)新與學(xué)習(xí) 等四個構(gòu)面，列入企業(yè)評量績效 的指標(biāo)。 即為:平衡計分卡 (Bala needScorecard 發(fā)展源起。傳統(tǒng)績效管理出現(xiàn)盲點傳統(tǒng)的績效管理，對過去數(shù)十年間，

3、幫助了企業(yè)在管理員工上，的確得到了很多效益，因為它強調(diào)了下列四個原則評估什么，就得至 M 十么結(jié)果（You get what you measure.二、告知員工，公司重視什么（What we emphasize?三、讓員工知道公司鼓勵何種行為 （What behavior will be en couraged?四、不再僅強調(diào)員工作哪些事 （what they do!,更強調(diào)要做到何種程度 （How wellthey do!。但是，傳統(tǒng)的績效管理,雖然立意甚佳，似乎仍有些盲點無法突破，例如：一、傳統(tǒng)的績效考核制度，似乎與公司的競爭優(yōu)勢無關(guān)。二、傳統(tǒng)的績效考核制度，似乎無法滿足客戶需求。（營收

4、來自客戶三、傳統(tǒng)的績效考核制度，似乎并未鼓勵員工學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。四、傳統(tǒng)的績效考核制度，似乎都重短期績效，忽略企業(yè)長期需要。五、傳統(tǒng)的績效考核，似乎只報告上期的事，無法告知經(jīng)理人下期要如何改善。平衡考慮各項績效指標(biāo)有時企業(yè)達到一個目標(biāo)的同時，很可能也犧牲了另一個目標(biāo)，例如:19551975 年間的全錄公司（Xerox,當(dāng)時公司租售復(fù)印機的獲利成績甚佳，所有財務(wù)績效衡量指標(biāo)都 顯現(xiàn)出卓越的水平，但卻忽略了客戶對該公司產(chǎn)品的抱怨，漠視了客戶對該公司價格 過高的不滿，但這一切都未顯現(xiàn) 在績效衡量指標(biāo)上；于是，當(dāng)日本復(fù)印機產(chǎn)品以合理 的價格與全錄公司競爭時，全錄公司便發(fā)生了財務(wù)危機。這就是達到了財務(wù)績效指

5、 標(biāo)，犧牲了客戶滿意績效指標(biāo)的最好印證。所以,我們需要一些績效管理指標(biāo)，好讓公司同時在各項構(gòu)面取得平衡，平衡計分卡就是在這樣的情形下誕生。平衡計分卡要求企業(yè)從四個構(gòu)面來衡量績效：、客戶是如何看待我們公司？（客戶觀點:客戶滿意、我們必須在哪些領(lǐng)域中有杰出專長？（內(nèi)部觀點：核心流程三、我們未來能夠維持優(yōu)勢嗎？（長期觀點：成長學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四、我們的財務(wù)營運表現(xiàn)如何？（投資者觀點:財務(wù)數(shù)字平衡計分卡也要求企業(yè)要取得下列的平衡，而非僅專注于某些績效指標(biāo)：一、訴求短期指標(biāo)與長期指標(biāo)（學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 的平衡。二、訴求財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指針（客戶滿意、流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 的平衡。三、訴求內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)（客戶滿意 的

6、平衡。四、訴求過去指標(biāo)與未來指標(biāo)（學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 的平衡。五、訴求落后指標(biāo)與領(lǐng)先指針（客戶滿意、流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 的平衡。如同飛機駕駛的儀表板，在復(fù)雜的飛行任務(wù)中，若只有一項指針數(shù)據(jù)，航行是非常危險的。儀表板必須能同時提供許許多多的重要數(shù)據(jù)，例如:油料、航速、高度、氣 壓、目的地、溫度、經(jīng)緯度等，以及對未來環(huán)境的預(yù)測模擬，好讓飛機駕駛員作做好 的反應(yīng)與判斷，才能安然抵達目的地?？冃Ч芾砼c平衡計分卡平衡計分卡要求企業(yè)必須將企業(yè)的愿景、經(jīng)營策略及競爭優(yōu)勢，轉(zhuǎn)化成企業(yè)員工的績效指標(biāo)，以幫助企業(yè)落實企業(yè)的愿景與策略，這精神似乎與績效管理是共通 的。因為績效管理的目的，就是用來引導(dǎo)員工的行為，以確保企業(yè)年度目標(biāo)的達 成,若將年度目標(biāo)擴大為中長期的企業(yè)愿景、經(jīng)營策略及競爭優(yōu)勢，不就與平衡計分 卡的觀念一致嗎？只不過平衡計分卡涉及的范圍較大、時間較長、難度更深，也不是 由一般的人資人員所能單獨完成的 任務(wù)。平衡計分卡之所以難度較高，因為關(guān)鍵在于企業(yè)必須先有明確的 經(jīng)營策略 及競爭優(yōu)勢，再將其轉(zhuǎn)化成為可以衡量的績效指標(biāo)，最后還要詳細展開并連結(jié) 到員工的績效指標(biāo)。這些過程說 來簡單，執(zhí)行起來恐怕不甚容易，必須得全體動員 （包括最高主管，耗費