財務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用效果研究

1、財務(wù)共享效勞中心的應(yīng)用效果研究 財務(wù)共享效勞中心的應(yīng)用效果研究 【摘 要】 以已建立財務(wù)共享效勞中心的23家企業(yè)集團(tuán)和與其配對的未建立財務(wù)共享效勞中心的企業(yè)集團(tuán)為研究對象，檢驗財務(wù)共享效勞中心對于企業(yè)集團(tuán)的本錢投入和核心業(yè)務(wù)競爭力的影響。研究發(fā)現(xiàn)，相比于未建立財務(wù)共享效勞中心的企業(yè)，已建立財務(wù)共享效勞中心的企業(yè)集團(tuán)表現(xiàn)出更低本錢投入和更高的核心業(yè)務(wù)利潤比重；已建立財務(wù)共享效勞的企業(yè)，中心建立之后的本錢投入低于建立前，核心業(yè)務(wù)利潤的比重高于建立之前。在我國，財務(wù)共享效勞中心起到降低本錢、提高核心競爭力的積極作用。 【關(guān)鍵詞】 財務(wù)共享效勞中心； 企業(yè)集團(tuán)； 本錢投入； 核心業(yè)務(wù)競爭力 中圖分類號

2、：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1004-593705-0021-03 一、引言 財務(wù)共享效勞中心作為一種新型的財務(wù)管理模式，把一個企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部共用的財務(wù)職能集中起來，向各個業(yè)務(wù)單元及部門提供標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)效勞。理論上，財務(wù)共享效勞中心統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程，聚焦核心業(yè)務(wù)，能夠提高效勞質(zhì)量和運營效率，降低本錢，提高核心競爭力，是財務(wù)管理的開展趨勢。事實上，由美國福特公司第一個建立財務(wù)共享效勞中心以來，越來越多的企業(yè)集團(tuán)參加這一行列，根據(jù)英國注冊會計師協(xié)會調(diào)查，迄今為止已有超過80%的世界500強(qiáng)企業(yè)建立了財務(wù)共享效勞中心。財務(wù)共享效勞中心在我國也得到迅速的開展，安永華明2021年發(fā)布的調(diào)查結(jié)果顯示，

3、目前已建立財務(wù)共享效勞中心的企業(yè)中，五年前建立的占調(diào)查企業(yè)的22%，而近五年內(nèi)成立的效勞中心那么高達(dá)調(diào)查企業(yè)數(shù)量的78%。 有關(guān)財務(wù)共享效勞中心的研究主要集中在財務(wù)共享效勞中心的現(xiàn)狀分析或運營模式的探索性的研究，采用案例研究或標(biāo)準(zhǔn)研究方法，而對于財務(wù)共享效勞中心的應(yīng)用效果的研究較少。本文收集已建立財務(wù)共享效勞中心的企業(yè)目錄，并選取未建立財務(wù)共享效勞中心的企業(yè)為配對樣本，通過實證分析方法從本錢、核心業(yè)務(wù)開展的角度驗證財務(wù)共享效勞中心運行對企業(yè)集團(tuán)帶來的影響。研究發(fā)現(xiàn)，財務(wù)共享效勞中心的建立顯著地降低企業(yè)集團(tuán)的本錢，促進(jìn)核心業(yè)務(wù)的開展。財務(wù)共享效勞中心作為未來開展趨勢，在企業(yè)管理和開展中起到積極的

4、作用，但是目前多數(shù)企業(yè)并未建立財務(wù)共享效勞中心，或大局部財務(wù)共享效勞中心仍處于日常重復(fù)性業(yè)務(wù)的整合集中為主的根本模式階段，有必要繼續(xù)探索或開展適合企業(yè)集團(tuán)開展的財務(wù)共享效勞模式，以此來提高財務(wù)共享效勞中心的運行效率。 二、相關(guān)理論與文獻(xiàn) 共享效勞的概念起源于美國，最初是在20世紀(jì)30年代由美國的強(qiáng)生公司、數(shù)字設(shè)備公司、通用電氣公司等大型企業(yè)提出，在這種新型管理理念下，公司將原本分散于企業(yè)里重復(fù)的、日常的活動進(jìn)行重新整合或者合并，最終取得競爭優(yōu)勢，這一思想的核心內(nèi)容就是通過財務(wù)共享、人力資源共享、IT共享，提供更優(yōu)質(zhì)的效勞，為企業(yè)整體創(chuàng)造更高的價值。Robert et al.、Moller、Sc

5、hulman et al.的研究曾定義過財務(wù)共享效勞中心。國際財務(wù)共享效勞管理協(xié)會也針對財務(wù)共享效勞作出權(quán)威性的定義：財務(wù)共享效勞就是以信息技術(shù)為依托，以流程化來處理財務(wù)業(yè)務(wù)，其目的是優(yōu)化組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)、降低企業(yè)的運營本錢、標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)業(yè)務(wù)流程、提升流程效率，并從市場的內(nèi)部和外部等不同角度給客戶提供專業(yè)的生產(chǎn)效勞的管理模式。 跨國公司財務(wù)共享效勞中心產(chǎn)生以來，不斷開展，主要演變出四種模式：根本模式、市場模式、高級市場模式以及獨立經(jīng)營模式。最初，財務(wù)共享效勞中心只是進(jìn)行根本財務(wù)事務(wù)的處理，慢慢開展成一個運作與控制別離的職能部門，最后開展為獨立經(jīng)營模式，一個獨立的盈利組織。從只為內(nèi)部客戶效勞，到同時向外

6、部客戶出售自己的財務(wù)共享效勞；從降低企業(yè)的運作本錢到為企業(yè)創(chuàng)造利潤，隨著共享效勞組織不斷開展進(jìn)步，逐漸走向成熟，他們提供了優(yōu)質(zhì)的效勞、豐富的效勞內(nèi)容和效勞形式，以便內(nèi)外部客戶選擇。 此后，Den-burgh、Bryan、Cedric et al.、Fahy等研究指出財務(wù)共享效勞中心能夠整合資源、降低本錢、提升效率、提高核心競爭力、最終提升企業(yè)價值。Lusk、Derven等研究財務(wù)共享效勞中心的關(guān)鍵因素，戰(zhàn)略規(guī)劃、信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計等是影響財務(wù)共享效勞模式實施的關(guān)鍵因素。 我國的相關(guān)研究相對較少。李輝、周春梅、張娜分別以山東網(wǎng)通、云南鹽化、中國電信為例，分析財務(wù)共享效勞中心的背

7、景、意義、方案。吳其霆主要分析了中國移動公司的省級財務(wù)管理模式，明確了財務(wù)部門面臨轉(zhuǎn)型的需要，中國移動通過一體化管理，依托網(wǎng)絡(luò)效勞平臺，應(yīng)對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，詳述了其從財務(wù)集中管理向財務(wù)共享轉(zhuǎn)變的過程。段培陽總結(jié)歸納了成功建立財務(wù)共享效勞中心的企業(yè)，并對他們進(jìn)行了分析，力求為我國企業(yè)建立財務(wù)共享效勞中心尋找最正確的方案。李耀峰研究財務(wù)共享效勞中心外鄉(xiāng)化，通過對國內(nèi)外理論的研究，結(jié)合我國的現(xiàn)狀分析了財務(wù)共享效勞中心在我國建立過程中遇到的問題，最后總結(jié)在外鄉(xiāng)化過程中如何進(jìn)行模式選擇。陳虎和李穎在進(jìn)行了大量問卷調(diào)查的根底上得出了財務(wù)共享效勞中心建立的關(guān)鍵因素包括流程管理、人員管理、信息系統(tǒng)支持等。趙曉玲和丘

8、云琳以中興通訊為例，研究并得出財務(wù)共享中心給企業(yè)集團(tuán)帶來效益的結(jié)論。 綜上，國內(nèi)外學(xué)者從財務(wù)共享效勞中心的定義、特點、關(guān)鍵要素、設(shè)計思路、運營模式、優(yōu)劣勢分析等角度進(jìn)行較多的研究，提供相關(guān)的理論指導(dǎo)和案例借鑒，但是對財務(wù)共享效勞中心的運行效果的研究較少，有必要進(jìn)行實證分析，驗證理論并推動理論的開展。 三、研究設(shè)計 為了檢驗財務(wù)共享效勞中心應(yīng)用效果，首先收集已建立財務(wù)共享效勞中心的企業(yè)目錄。本文通過向企業(yè)發(fā)送郵件和 咨詢，搜索公司主頁、網(wǎng)絡(luò)等途徑，收集2005年至2021年間建立財務(wù)共享效勞中心并能夠獲取相關(guān)具體數(shù)據(jù)的上市企業(yè)共28家，由于金融企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)明顯區(qū)別于非金融機(jī)構(gòu)，剔除5家金融企業(yè)

9、，最終選取23家建立財務(wù)共享效勞中心的企業(yè)。根據(jù)這23家已建立財務(wù)共享效勞中心的企業(yè)，按照同行業(yè)同規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)選取23家未建立財務(wù)共享效勞中心的企業(yè)為配對樣本。本文的總樣本為46家企業(yè)，368個企業(yè)年。另外，本研究所需的財務(wù)數(shù)據(jù)來源于國泰安的CSMAR數(shù)據(jù)庫，由于本文研究財務(wù)共享效勞中心對于企業(yè)集團(tuán)的影響，因此所需的財務(wù)數(shù)據(jù)均采集合并報表數(shù)據(jù)。 為了研究財務(wù)共享效勞中心對于企業(yè)本錢和核心業(yè)務(wù)開展的的影響，分別設(shè)置以下回歸模型： COSTi，t=+1FSSCi，t+2SIZEi，t +3GROWTHi，t+ MOPi，t=+1FSSCi，t+2SIZEi，t+ 其中， COSTi，t：i企業(yè)t年的

10、本錢投入，通過運營本錢除以營業(yè)收入和主營業(yè)務(wù)本錢除以主營業(yè)務(wù)收入兩種計算方式計量，分別用COST1和COST2表示； MOPi，t：i企業(yè)t年的主營業(yè)務(wù)利潤占總利潤的比重； FSSCi，t：i企業(yè)t年實施財務(wù)共享效勞中心，取值1，否那么，取值0； SIZEi，t：i企業(yè)t年末總資產(chǎn)的自然對數(shù)； GROWTHi，t：i企業(yè)t年的資產(chǎn)增長率。 利用以上回歸模型，進(jìn)行橫向分析和縱向分析：通過已建立財務(wù)共享效勞中心和未建立財務(wù)共享效勞中心的企業(yè)，即整體樣本，分析財務(wù)共享效勞中心的建立與否對企業(yè)集團(tuán)本錢的投入和核心業(yè)務(wù)利潤的影響；針對已建立財務(wù)共享效勞中心的企業(yè)，分析財務(wù)共享效勞建立前后對于企業(yè)集團(tuán)本錢

11、的投入和核心業(yè)務(wù)利潤的影響。 四、實證分析結(jié)果 表1列示樣本的描述性統(tǒng)計結(jié)果，由于建立財務(wù)共享效勞中心的企業(yè)和未建立財務(wù)共享中心的企業(yè)按1：1比例提取，而建立財務(wù)共享效勞中心的企業(yè)在建立前期取值0，F(xiàn)SSC的中位數(shù)為0，平均值為0.500。樣本公司的營運本錢和主營業(yè)務(wù)本錢平均值為0.336和0.725。核心業(yè)務(wù)比重的平均值為6.684，大于其中位數(shù)1.613，分布正傾斜，反映局部企業(yè)核心業(yè)務(wù)比重大，推高整體平均值。 表2表示財務(wù)共享效勞中心的建立對于企業(yè)集團(tuán)本錢投入的影響。其中，Penal A是以財務(wù)共享效勞中心的建立與否為標(biāo)準(zhǔn)，解釋變量FSSC取值1和0，進(jìn)行橫向分析，檢驗建立財務(wù)共享效勞中

12、心的企業(yè)集團(tuán)的本錢投入是否低于未建立的企業(yè)集團(tuán)。統(tǒng)計分析結(jié)果表示，當(dāng)營運本錢投入為因變量時FSSC的回歸系數(shù)為-0.037，在5%的水平上顯著；當(dāng)主營業(yè)務(wù)本錢投入為因變量時FSSC的回歸系數(shù)反映為-1.233，在1%水平上顯著，反映建立財務(wù)共享效勞中心的企業(yè)集團(tuán)的本錢投入顯著低于未建立的企業(yè)集團(tuán)。Penal B是以建立財務(wù)共享效勞中心的企業(yè)為樣本，縱向分析財務(wù)共享效勞中心建立前后的本錢投入的變化，因此，解釋變量FSSC在財務(wù)共享效勞中心建立后取值1，建立前取值0。統(tǒng)計分析結(jié)果反映，不管是以COST1為因變量還是以COST2為因變量，F(xiàn)SSC的回歸系數(shù)均為顯著的負(fù)數(shù)，反映財務(wù)共享效勞中心的建立帶

13、來企業(yè)集團(tuán)本錢投入的減少。 表3是財務(wù)共享效勞中心對于企業(yè)核心業(yè)務(wù)開展的影響的檢驗結(jié)果，其中，第一列表示財務(wù)共享效勞中心建立企業(yè)與未建立企業(yè)的橫向分析結(jié)果，第二列為以建立財務(wù)共享效勞中心的企業(yè)為樣本，縱向分析財務(wù)共享效勞中心建立后企業(yè)核心業(yè)務(wù)利潤比重的變化。根據(jù)統(tǒng)計結(jié)果，橫向分析和縱向分析時，F(xiàn)SSC為回歸系數(shù)分別為3.553和3.136，并且1%水平上顯著，反映財務(wù)共享效勞中心建立顯著提高核心業(yè)務(wù)利潤占總利潤的比重，財務(wù)共享效勞中心有利于企業(yè)集中精力提高企業(yè)的核心競爭力。 本文通過實證分析方法檢驗財務(wù)共享效勞中心的應(yīng)用效果，研究發(fā)現(xiàn)財務(wù)共享效勞中心節(jié)省企業(yè)集團(tuán)的本錢投入，提高核心業(yè)務(wù)利潤比重

14、。本文的研究結(jié)論與財務(wù)共享效勞中心的建立目的和理念相一致，給企業(yè)集團(tuán)帶來積極正面的影響。在經(jīng)濟(jì)全球化和企業(yè)的集團(tuán)化開展過程中，財務(wù)共享效勞中心具有很大的開展前景，但是財務(wù)共享效勞中心在我國的起步較晚，目前多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)共享效勞中心處于費用管理、應(yīng)收應(yīng)付款流程整合階段或僅充當(dāng)本錢中心角色，屬于財務(wù)共享效勞中心的根本模式。為了提高財務(wù)共享效勞中心運行效率，為企業(yè)集團(tuán)開展提供更高效的效勞，需要積極探索更加完善的財務(wù)共享效勞中心的運作模式，與企業(yè)管理諸多領(lǐng)域相融合，構(gòu)建更科學(xué)更適用的財務(wù)共享效勞中心。 【參考文獻(xiàn)】 【1】 GUNN R W，et al. Shared Services：Major

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