發(fā)展戰(zhàn)略公司價值與可持續(xù)發(fā)展

1、公司價值與可持續(xù)開展企業(yè)如同世界上的任何生物一樣,其最終都要面臨消亡和終結,我們所做的就是盡可能 地延長企業(yè)的壽命,在有限的生命周期內(nèi)實現(xiàn)其最大的價值.企業(yè)生命周期的觀點指出,每個公司的存在時間是有限度的.就像生物體一樣,企業(yè)也 要經(jīng)過誕生、成長和死亡等各個階段.許多因素能終結它們的存在.據(jù)調查,在中國只 有集團公司的平均壽命可到達 7.5年,更多中小企業(yè)的平均壽命那么只有 2.9年,而在歐洲 大型企業(yè)的平均壽命已達40年.隨著改革開發(fā)以及入世所帶給中國企業(yè)的巨大沖擊,可 持續(xù)開展已經(jīng)成為中國企業(yè)所面臨的最嚴峻問題.那么,我們又該如何讓企業(yè)保持可持 續(xù)開展的狀態(tài),使企業(yè)真正擔負起社會所賦予的責

2、任,創(chuàng)造其自身的價值企業(yè)雖有自己特有的生命周期,但企業(yè)一旦失去了持續(xù)盈利的水平,企業(yè)根本就無法維 持生命,這表現(xiàn)出來的已不再是一個英年早逝的問題,而是一個幼年夭折的問題.持續(xù) 開展已成為企業(yè)生存最根本的保證.談到公司的價值,很多人自然就會想到公司的價值 就是為了掙錢、獲得更高利潤,那么這究竟是不是一個公司真正的價值企業(yè)最終要實 現(xiàn)的是以追求規(guī)模轉向追求效益,由追求效益轉變成追求效益的效率,即不光要賺錢還 要追求賺的更快.在這種衡量價值的標準下,企業(yè)所表現(xiàn)的競爭力取決于企業(yè)的持續(xù)盈 利水平,衡量的已不在是你今年創(chuàng)造了多少利潤,而是明年、后年乃至更長的時間里你 能創(chuàng)造多少價值 一個成功的企業(yè)就是要

3、不斷追求公司的價值最大化,即要不斷追求和 創(chuàng)造持續(xù)增長的盈利水平.有了這樣的盈利水平,才能保證企業(yè)的可持續(xù)開展,所以我 們可以這樣講：公司價值的終極目標就是讓企業(yè)真正實現(xiàn)可持續(xù)開展.從企業(yè)治理的角度來講,解決可持續(xù)開展到底需要解決那些問題呢我總結概括了三個 方面的內(nèi)容：一是戰(zhàn)略,二是制度,三是文化.制定可持續(xù)開展戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定通常的內(nèi)容關鍵是界定你要從事什么樣的經(jīng)營領域和在這個領域的追求,這其實非常重要,往往是決定不做什么比決定做什么還要難,由于有100個選擇時機,你等于要放棄99個,放棄99個要遠比選擇1個難.制定一個可持續(xù)開展的戰(zhàn)略,更需要我 們的企業(yè)家具備遠見卓識的眼光和系統(tǒng)性的思維.不可

4、否認,中國企業(yè)創(chuàng)辦和開展,帶有較重的投機性,這與環(huán)境有很大關系.中國的企 業(yè)以中小企業(yè)為主,整個開展從一次創(chuàng)業(yè)來看,是國家的政策導致的時機,它的戰(zhàn)略是 一種創(chuàng)造的時機.早期的企業(yè)在原始積累過程中,大都經(jīng)歷了一個暴利時代,盈利空間 很大,所以決策的潛在時機本錢比擬小,也就是說有 10個時機成功5個就可以盈利；現(xiàn) 在進入了二次創(chuàng)業(yè)階段,已經(jīng)是一個微利的時代,劇烈的競爭導致利潤微薄,這種情況下,決策的潛在性大,有10個決策8個成功才有盈利的可能,一個決策失敗甚至可以遭 到滅頂之災.商業(yè)運作必然有投機,這無可厚非,但中國改革開放不斷深化,產(chǎn)業(yè)結構逐步調整,創(chuàng) 造了很多機遇.物價治理體制改革,價格雙軌制

5、,批條子,倒鋼材,可以發(fā)財；外匯管 理體制改革,炒外匯可以發(fā)財；特區(qū)政策傾斜,炒房地產(chǎn)可以發(fā)財；公司開始上市,炒 股票可以發(fā)財.幾次發(fā)財時機,使各界一夜暴富心態(tài)日益嚴重,并且在這種心態(tài)的指導 下運營企業(yè),將無視企業(yè)持續(xù)經(jīng)營,過于關注眼前利益而無視長期戰(zhàn)略規(guī)劃,忙于選擇 投機工程,忙于大規(guī)模廣告投入,疏于系統(tǒng)規(guī)劃和長遠考慮,必然導致各領風騷三五年,轉眼之間大起大落.早期中國許多企業(yè)的起步都或多或少的有這樣的時機成分,現(xiàn) 在企業(yè)開展到一定規(guī)模,大多企業(yè)的治理問題就主要集中在戰(zhàn)略和運營層面上,而不是策略問題.由于這兩個層 面的問題都要求企業(yè)家有系統(tǒng)性的思考水平,對于那些只靠個人膽識和勇氣起家的企業(yè)

6、家來說是一個巨大的挑戰(zhàn).中國早一批成長起來的企業(yè)都未真正經(jīng)歷過市場的培育,很 多企業(yè)家也沒能經(jīng)歷過市場競爭的歷練,大都缺乏遠見的戰(zhàn)略方向,經(jīng)營決策主要以機 會為導向,缺乏可持續(xù)的成長方式,盲目貪求大而全,缺乏獨到的核心水平建設.表現(xiàn) 出來的更多的是競爭性消耗,缺乏戰(zhàn)略性思維和共識,主要靠強權領導而不是戰(zhàn)略領導,無形中為企業(yè)的健康開展埋下了隱患.企業(yè)要持久開展,需要制定可持續(xù)開展戰(zhàn)略二、建立核心制度企業(yè)內(nèi)部就如同做布朗運動的電子,我們必須用外界力量電磁來引導他們朝著一個 方向運動,企業(yè)運營治理亦是如此,我們需要解決的是如何在戰(zhàn)略引導下,讓企業(yè)內(nèi)部 做標準有序的運行,這所表達出來的就是制度的作用.

7、中國大多數(shù)企業(yè)是在治理運營層面是一種以貿(mào)易帶動生產(chǎn)的形式,缺乏一套行之有效的 現(xiàn)代企業(yè)制度.我們的很多國營企業(yè)嚴格來講就是一個工廠,很多民營企業(yè)也是這樣, 都不是真正意義上的公司和企業(yè).以貿(mào)易或者代工起家的大局部企業(yè),工廠的組織形態(tài) 遠遠勝于公司組織形態(tài),條塊分割,反響速度降低,沒有形成職業(yè)化的系統(tǒng),從戰(zhàn)略運 行到經(jīng)濟反響都是斷裂的,價值鏈也形不成閉環(huán).各部門各自為陣,無法有效協(xié)調和統(tǒng) 一治理,造成大量資源的浪費,難以實行大企業(yè)的治理和開展.我們可以這樣說：中國 的眾多企業(yè)雖然具備做大做強的愿望,但沒有具備做大做強的方法.企業(yè)的做大做強需要完成 兩力的建設,一個是領導力,另一個是執(zhí)行力.領導力

8、的建 設是強化個人威信,而執(zhí)行力的建設主要是強化個人的行動力,而這兩者都不具備可持 續(xù)性.做為一個成功的領導者,其根本的轉變就是要從戰(zhàn)術領導逐步演變成戰(zhàn)略領導.第一, 做好戰(zhàn)略決策；第二,進行有效的資源整合；第三,把握住關鍵結構的程序,如財務結 構,產(chǎn)品結構,人才結構等等一些關鍵的程序.如,很多企業(yè)為改善企業(yè)經(jīng)營治理狀況, 在不具備或不完全具備引進職業(yè) 經(jīng)理人的條件引進了職業(yè) 經(jīng)理人.企業(yè)在不具備標準的 制度和準入體系,倉促引入 辿人,寄希望于職業(yè) 經(jīng)理人能帶給企業(yè)新的生機.這其實 更像是一次豪賭,贏了算是僥幸,輸了害了 經(jīng)理人也害了企業(yè).目前大多數(shù)中國的 經(jīng)理 人缺乏職業(yè)操守,在企業(yè)治理上大

9、都是一些自選動作,還不能形成一些規(guī)定的標準動作. 辿人素質和水平是很多企業(yè)老板常為之擔憂的一個問題,其實我認為重要的是你企業(yè) 的制度是否到位,你的制度環(huán)境能讓中等水平的人發(fā)揮最高的水平.很多企業(yè)都與經(jīng)理人不歡而散,這決不僅僅是 迫人的素質問題,而更多的是制度問題.就如同我們整個 國家的命運不能建立在一個明君身上,我們必須從人治走向法治,讓國家領導人更好的為人民效勞.要想讓我們的 經(jīng)理人完成規(guī)定治理動作,然后在參加他自己的自選動 作來完成工作任務,這就必須要建立一套完整的制度體系,來約束和鼓勵經(jīng)理人的行為, 使其奉獻最大的價值.同樣,中國企業(yè)最需要增強的是戰(zhàn)略共識和執(zhí)行的相同性.于是 很多企業(yè)忙

10、于做執(zhí)行力的培訓,而忽略了戰(zhàn)略與執(zhí)行的協(xié)同性.現(xiàn)在問題已不是單一個 體的速度問題,而是如何引導大家向一個方向努力.很多企業(yè)的運營就像耍龍燈一樣, 如果龍頭在隨意擺動的過程中,龍身各部位缺乏緊密銜接,龍頭一擺龍尾巴早就不知去 向了.企業(yè)即使有了明確的戰(zhàn)略目標,也務必要做好內(nèi)部的運營治理,才能協(xié)同達成最終目標的實現(xiàn).因此我們探討企業(yè)的執(zhí)行力,決不僅僅歸結為如何實現(xiàn)經(jīng)理人員的行動力,而是一套執(zhí)行系統(tǒng),一套標準的治理制度.運營治理依賴于制度的建設,脫離了制 度的運營治理好比 空中樓閣,即使戰(zhàn)略制定的多么到位,那也只能是一席空話,一場 災難.三、塑造優(yōu)秀文化一個企業(yè)推動與實施實際上是一場變革,變革的關鍵

11、在于人,人的關鍵在于觀念.其中 的難點在于人的習慣培養(yǎng)和觀念認同,這就企業(yè)所要堅持解決的根底任務一一塑造優(yōu)秀的文化,只有優(yōu)秀的企業(yè)文化才能幫助企業(yè)實現(xiàn)真正的變革.著名籌劃人王志剛有一句名言：名牌的背后是文化一一文化承載量越大的工程,其效益釋放量越大,效益的增長不是算術級數(shù),也不是幾何級數(shù),而是原子裂變極數(shù) .在今天, 企業(yè)文化作為一種最高層次的企業(yè)治理方法、手段以至治理體系,已經(jīng)為大多數(shù)企業(yè)所 接受與推崇,并逐步成為現(xiàn)代企業(yè)核心競爭力的組成局部.對企業(yè)的存在價值來說,企業(yè)文化的作用無疑是至關重要的.很難想象,一個沒有自己 一貫的價值觀念、思維習慣、行為標準以及溝通顧客的習慣做法的企業(yè),其存在的

12、價值 到底是什么? 理實佳訊公司在為一些高新技術企業(yè)做治理咨詢的調研過程中發(fā)現(xiàn),很多企業(yè)都存在著 企業(yè)文化與企業(yè)開展規(guī)模、存在模式不適應的問題,極大制約了企業(yè)的良性開展.對于 學術、研究、技術開發(fā)單位或個人出資建立的企業(yè)來說,這種情況尤其嚴重.原單位固 有的學院文化、研究所文化可以統(tǒng)稱為 學術文化被原封不動地移植到企業(yè)中來, 企業(yè)的技術開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以至市場開發(fā),都遵循原來做學問、做研究的思維模式和行 為習慣,以研究為導向、以技術為中央,生產(chǎn)出來的產(chǎn)品技術性能不錯,甚至是業(yè)界一 流的,卻總是喝彩的多、購置的少.為什么由于沒有培植、形成適宜的企業(yè)文化,導 致員工沒有明確的、與企業(yè)目標相一致的使命

13、與價值觀,沒有以市場為導向、以顧客為 中央的現(xiàn)代市場觀念,最終生產(chǎn)出來的產(chǎn)品沒有真正滿足大多數(shù)消費者的實際需求.由此看來,企業(yè)文化直接影響到員工團隊的使命、價值觀念與行為習慣,不適應企業(yè)的 社會屬性或者說贏利特性及其開展規(guī)模與模式的企業(yè)文化,會直接或間接地阻礙企 業(yè)目標的實現(xiàn),極大地削弱甚至消滅企業(yè)的存在價值 一一包括商業(yè)價值和社會價值.如 果一個企業(yè)失去了其存在價值特別是商業(yè)價值,就不可能繼續(xù)生存與開展下去,以 其商業(yè)價值為依托的社會價值也將無從表達.可見,企業(yè)文化是公司價值的實現(xiàn)根底, 企業(yè)必須增強自身的文化建設 一一對 學術文化氣氛比擬濃重的高新技術企業(yè)來說尤其 如此.目前,大多數(shù)高新技術企業(yè)已經(jīng)深刻地感受和認知到企業(yè)文化建設的重要性,并致力于 學術文化向市場競爭性企業(yè)文化的過渡與融合,探尋并建設更加適合本企業(yè)特點及其發(fā) 展階段、存在模式的更鮮明的企業(yè)文化,努力提升企業(yè)的存在價值.企業(yè)的開展要依賴核心競爭優(yōu)勢,但是企業(yè)的持續(xù)開展必須依賴比擬競爭優(yōu)勢,核心競 爭優(yōu)勢只能來自于制度和文化,這是要靠長期建設的,而比擬競爭優(yōu)勢依然離不開制度 和文化.文化是一種信仰,她答復的就是為什么大家愿意這樣做.恰恰是由于通用GE有這樣的制度環(huán)境和文化環(huán)境才會產(chǎn)生杰克韋爾奇這樣的企業(yè)領袖,有了可持續(xù)開展的 戰(zhàn)略規(guī)劃,還要有制度和文化才能保證企業(yè)可持續(xù)開展,逐步實現(xiàn)公司的價