發(fā)展戰(zhàn)略公司價(jià)值與可持續(xù)發(fā)展

1、公司價(jià)值與可持續(xù)開展企業(yè)如同世界上的任何生物一樣,其最終都要面臨消亡和終結(jié),我們所做的就是盡可能 地延長企業(yè)的壽命,在有限的生命周期內(nèi)實(shí)現(xiàn)其最大的價(jià)值.企業(yè)生命周期的觀點(diǎn)指出,每個(gè)公司的存在時(shí)間是有限度的.就像生物體一樣,企業(yè)也 要經(jīng)過誕生、成長和死亡等各個(gè)階段.許多因素能終結(jié)它們的存在.據(jù)調(diào)查,在中國只 有集團(tuán)公司的平均壽命可到達(dá) 7.5年,更多中小企業(yè)的平均壽命那么只有 2.9年,而在歐洲 大型企業(yè)的平均壽命已達(dá)40年.隨著改革開發(fā)以及入世所帶給中國企業(yè)的巨大沖擊,可 持續(xù)開展已經(jīng)成為中國企業(yè)所面臨的最嚴(yán)峻問題.那么,我們又該如何讓企業(yè)保持可持 續(xù)開展的狀態(tài),使企業(yè)真正擔(dān)負(fù)起社會(huì)所賦予的責(zé)

2、任,創(chuàng)造其自身的價(jià)值企業(yè)雖有自己特有的生命周期,但企業(yè)一旦失去了持續(xù)盈利的水平,企業(yè)根本就無法維 持生命,這表現(xiàn)出來的已不再是一個(gè)英年早逝的問題,而是一個(gè)幼年夭折的問題.持續(xù) 開展已成為企業(yè)生存最根本的保證.談到公司的價(jià)值,很多人自然就會(huì)想到公司的價(jià)值 就是為了掙錢、獲得更高利潤,那么這究竟是不是一個(gè)公司真正的價(jià)值企業(yè)最終要實(shí) 現(xiàn)的是以追求規(guī)模轉(zhuǎn)向追求效益,由追求效益轉(zhuǎn)變成追求效益的效率,即不光要賺錢還 要追求賺的更快.在這種衡量價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)下,企業(yè)所表現(xiàn)的競爭力取決于企業(yè)的持續(xù)盈 利水平,衡量的已不在是你今年創(chuàng)造了多少利潤,而是明年、后年乃至更長的時(shí)間里你 能創(chuàng)造多少價(jià)值 一個(gè)成功的企業(yè)就是要

3、不斷追求公司的價(jià)值最大化,即要不斷追求和 創(chuàng)造持續(xù)增長的盈利水平.有了這樣的盈利水平,才能保證企業(yè)的可持續(xù)開展,所以我 們可以這樣講：公司價(jià)值的終極目標(biāo)就是讓企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)可持續(xù)開展.從企業(yè)治理的角度來講,解決可持續(xù)開展到底需要解決那些問題呢我總結(jié)概括了三個(gè) 方面的內(nèi)容：一是戰(zhàn)略,二是制度,三是文化.制定可持續(xù)開展戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定通常的內(nèi)容關(guān)鍵是界定你要從事什么樣的經(jīng)營領(lǐng)域和在這個(gè)領(lǐng)域的追求,這其實(shí)非常重要,往往是決定不做什么比決定做什么還要難,由于有100個(gè)選擇時(shí)機(jī),你等于要放棄99個(gè),放棄99個(gè)要遠(yuǎn)比選擇1個(gè)難.制定一個(gè)可持續(xù)開展的戰(zhàn)略,更需要我 們的企業(yè)家具備遠(yuǎn)見卓識(shí)的眼光和系統(tǒng)性的思維.不可

4、否認(rèn),中國企業(yè)創(chuàng)辦和開展,帶有較重的投機(jī)性,這與環(huán)境有很大關(guān)系.中國的企 業(yè)以中小企業(yè)為主,整個(gè)開展從一次創(chuàng)業(yè)來看,是國家的政策導(dǎo)致的時(shí)機(jī),它的戰(zhàn)略是 一種創(chuàng)造的時(shí)機(jī).早期的企業(yè)在原始積累過程中,大都經(jīng)歷了一個(gè)暴利時(shí)代,盈利空間 很大,所以決策的潛在時(shí)機(jī)本錢比擬小,也就是說有 10個(gè)時(shí)機(jī)成功5個(gè)就可以盈利；現(xiàn) 在進(jìn)入了二次創(chuàng)業(yè)階段,已經(jīng)是一個(gè)微利的時(shí)代,劇烈的競爭導(dǎo)致利潤微薄,這種情況下,決策的潛在性大,有10個(gè)決策8個(gè)成功才有盈利的可能,一個(gè)決策失敗甚至可以遭 到滅頂之災(zāi).商業(yè)運(yùn)作必然有投機(jī),這無可厚非,但中國改革開放不斷深化,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)逐步調(diào)整,創(chuàng) 造了很多機(jī)遇.物價(jià)治理體制改革,價(jià)格雙軌制

5、,批條子,倒鋼材,可以發(fā)財(cái)；外匯管 理體制改革,炒外匯可以發(fā)財(cái)；特區(qū)政策傾斜,炒房地產(chǎn)可以發(fā)財(cái)；公司開始上市,炒 股票可以發(fā)財(cái).幾次發(fā)財(cái)時(shí)機(jī),使各界一夜暴富心態(tài)日益嚴(yán)重,并且在這種心態(tài)的指導(dǎo) 下運(yùn)營企業(yè),將無視企業(yè)持續(xù)經(jīng)營,過于關(guān)注眼前利益而無視長期戰(zhàn)略規(guī)劃,忙于選擇 投機(jī)工程,忙于大規(guī)模廣告投入,疏于系統(tǒng)規(guī)劃和長遠(yuǎn)考慮,必然導(dǎo)致各領(lǐng)風(fēng)騷三五年,轉(zhuǎn)眼之間大起大落.早期中國許多企業(yè)的起步都或多或少的有這樣的時(shí)機(jī)成分,現(xiàn) 在企業(yè)開展到一定規(guī)模,大多企業(yè)的治理問題就主要集中在戰(zhàn)略和運(yùn)營層面上,而不是策略問題.由于這兩個(gè)層 面的問題都要求企業(yè)家有系統(tǒng)性的思考水平,對于那些只靠個(gè)人膽識(shí)和勇氣起家的企業(yè)

6、家來說是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn).中國早一批成長起來的企業(yè)都未真正經(jīng)歷過市場的培育,很 多企業(yè)家也沒能經(jīng)歷過市場競爭的歷練,大都缺乏遠(yuǎn)見的戰(zhàn)略方向,經(jīng)營決策主要以機(jī) 會(huì)為導(dǎo)向,缺乏可持續(xù)的成長方式,盲目貪求大而全,缺乏獨(dú)到的核心水平建設(shè).表現(xiàn) 出來的更多的是競爭性消耗,缺乏戰(zhàn)略性思維和共識(shí),主要靠強(qiáng)權(quán)領(lǐng)導(dǎo)而不是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo),無形中為企業(yè)的健康開展埋下了隱患.企業(yè)要持久開展,需要制定可持續(xù)開展戰(zhàn)略二、建立核心制度企業(yè)內(nèi)部就如同做布朗運(yùn)動(dòng)的電子,我們必須用外界力量電磁來引導(dǎo)他們朝著一個(gè) 方向運(yùn)動(dòng),企業(yè)運(yùn)營治理亦是如此,我們需要解決的是如何在戰(zhàn)略引導(dǎo)下,讓企業(yè)內(nèi)部 做標(biāo)準(zhǔn)有序的運(yùn)行,這所表達(dá)出來的就是制度的作用.

7、中國大多數(shù)企業(yè)是在治理運(yùn)營層面是一種以貿(mào)易帶動(dòng)生產(chǎn)的形式,缺乏一套行之有效的 現(xiàn)代企業(yè)制度.我們的很多國營企業(yè)嚴(yán)格來講就是一個(gè)工廠,很多民營企業(yè)也是這樣, 都不是真正意義上的公司和企業(yè).以貿(mào)易或者代工起家的大局部企業(yè),工廠的組織形態(tài) 遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于公司組織形態(tài),條塊分割,反響速度降低,沒有形成職業(yè)化的系統(tǒng),從戰(zhàn)略運(yùn) 行到經(jīng)濟(jì)反響都是斷裂的,價(jià)值鏈也形不成閉環(huán).各部門各自為陣,無法有效協(xié)調(diào)和統(tǒng) 一治理,造成大量資源的浪費(fèi),難以實(shí)行大企業(yè)的治理和開展.我們可以這樣說：中國 的眾多企業(yè)雖然具備做大做強(qiáng)的愿望,但沒有具備做大做強(qiáng)的方法.企業(yè)的做大做強(qiáng)需要完成 兩力的建設(shè),一個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)力,另一個(gè)是執(zhí)行力.領(lǐng)導(dǎo)力

8、的建 設(shè)是強(qiáng)化個(gè)人威信,而執(zhí)行力的建設(shè)主要是強(qiáng)化個(gè)人的行動(dòng)力,而這兩者都不具備可持 續(xù)性.做為一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者,其根本的轉(zhuǎn)變就是要從戰(zhàn)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)逐步演變成戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo).第一, 做好戰(zhàn)略決策；第二,進(jìn)行有效的資源整合；第三,把握住關(guān)鍵結(jié)構(gòu)的程序,如財(cái)務(wù)結(jié) 構(gòu),產(chǎn)品結(jié)構(gòu),人才結(jié)構(gòu)等等一些關(guān)鍵的程序.如,很多企業(yè)為改善企業(yè)經(jīng)營治理狀況, 在不具備或不完全具備引進(jìn)職業(yè) 經(jīng)理人的條件引進(jìn)了職業(yè) 經(jīng)理人.企業(yè)在不具備標(biāo)準(zhǔn)的 制度和準(zhǔn)入體系,倉促引入 辿人,寄希望于職業(yè) 經(jīng)理人能帶給企業(yè)新的生機(jī).這其實(shí) 更像是一次豪賭,贏了算是僥幸,輸了害了 經(jīng)理人也害了企業(yè).目前大多數(shù)中國的 經(jīng)理 人缺乏職業(yè)操守,在企業(yè)治理上大

9、都是一些自選動(dòng)作,還不能形成一些規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作. 辿人素質(zhì)和水平是很多企業(yè)老板常為之擔(dān)憂的一個(gè)問題,其實(shí)我認(rèn)為重要的是你企業(yè) 的制度是否到位,你的制度環(huán)境能讓中等水平的人發(fā)揮最高的水平.很多企業(yè)都與經(jīng)理人不歡而散,這決不僅僅是 迫人的素質(zhì)問題,而更多的是制度問題.就如同我們整個(gè) 國家的命運(yùn)不能建立在一個(gè)明君身上,我們必須從人治走向法治,讓國家領(lǐng)導(dǎo)人更好的為人民效勞.要想讓我們的 經(jīng)理人完成規(guī)定治理動(dòng)作,然后在參加他自己的自選動(dòng) 作來完成工作任務(wù),這就必須要建立一套完整的制度體系,來約束和鼓勵(lì)經(jīng)理人的行為, 使其奉獻(xiàn)最大的價(jià)值.同樣,中國企業(yè)最需要增強(qiáng)的是戰(zhàn)略共識(shí)和執(zhí)行的相同性.于是 很多企業(yè)忙

10、于做執(zhí)行力的培訓(xùn),而忽略了戰(zhàn)略與執(zhí)行的協(xié)同性.現(xiàn)在問題已不是單一個(gè) 體的速度問題,而是如何引導(dǎo)大家向一個(gè)方向努力.很多企業(yè)的運(yùn)營就像耍龍燈一樣, 如果龍頭在隨意擺動(dòng)的過程中,龍身各部位缺乏緊密銜接,龍頭一擺龍尾巴早就不知去 向了.企業(yè)即使有了明確的戰(zhàn)略目標(biāo),也務(wù)必要做好內(nèi)部的運(yùn)營治理,才能協(xié)同達(dá)成最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn).因此我們探討企業(yè)的執(zhí)行力,決不僅僅歸結(jié)為如何實(shí)現(xiàn)經(jīng)理人員的行動(dòng)力,而是一套執(zhí)行系統(tǒng),一套標(biāo)準(zhǔn)的治理制度.運(yùn)營治理依賴于制度的建設(shè),脫離了制 度的運(yùn)營治理好比 空中樓閣,即使戰(zhàn)略制定的多么到位,那也只能是一席空話,一場 災(zāi)難.三、塑造優(yōu)秀文化一個(gè)企業(yè)推動(dòng)與實(shí)施實(shí)際上是一場變革,變革的關(guān)鍵

11、在于人,人的關(guān)鍵在于觀念.其中 的難點(diǎn)在于人的習(xí)慣培養(yǎng)和觀念認(rèn)同,這就企業(yè)所要堅(jiān)持解決的根底任務(wù)一一塑造優(yōu)秀的文化,只有優(yōu)秀的企業(yè)文化才能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)真正的變革.著名籌劃人王志剛有一句名言：名牌的背后是文化一一文化承載量越大的工程,其效益釋放量越大,效益的增長不是算術(shù)級數(shù),也不是幾何級數(shù),而是原子裂變極數(shù) .在今天, 企業(yè)文化作為一種最高層次的企業(yè)治理方法、手段以至治理體系,已經(jīng)為大多數(shù)企業(yè)所 接受與推崇,并逐步成為現(xiàn)代企業(yè)核心競爭力的組成局部.對企業(yè)的存在價(jià)值來說,企業(yè)文化的作用無疑是至關(guān)重要的.很難想象,一個(gè)沒有自己 一貫的價(jià)值觀念、思維習(xí)慣、行為標(biāo)準(zhǔn)以及溝通顧客的習(xí)慣做法的企業(yè),其存在的

12、價(jià)值 到底是什么? 理實(shí)佳訊公司在為一些高新技術(shù)企業(yè)做治理咨詢的調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn),很多企業(yè)都存在著 企業(yè)文化與企業(yè)開展規(guī)模、存在模式不適應(yīng)的問題,極大制約了企業(yè)的良性開展.對于 學(xué)術(shù)、研究、技術(shù)開發(fā)單位或個(gè)人出資建立的企業(yè)來說,這種情況尤其嚴(yán)重.原單位固 有的學(xué)院文化、研究所文化可以統(tǒng)稱為 學(xué)術(shù)文化被原封不動(dòng)地移植到企業(yè)中來, 企業(yè)的技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以至市場開發(fā),都遵循原來做學(xué)問、做研究的思維模式和行 為習(xí)慣,以研究為導(dǎo)向、以技術(shù)為中央,生產(chǎn)出來的產(chǎn)品技術(shù)性能不錯(cuò),甚至是業(yè)界一 流的,卻總是喝彩的多、購置的少.為什么由于沒有培植、形成適宜的企業(yè)文化,導(dǎo) 致員工沒有明確的、與企業(yè)目標(biāo)相一致的使命

13、與價(jià)值觀,沒有以市場為導(dǎo)向、以顧客為 中央的現(xiàn)代市場觀念,最終生產(chǎn)出來的產(chǎn)品沒有真正滿足大多數(shù)消費(fèi)者的實(shí)際需求.由此看來,企業(yè)文化直接影響到員工團(tuán)隊(duì)的使命、價(jià)值觀念與行為習(xí)慣,不適應(yīng)企業(yè)的 社會(huì)屬性或者說贏利特性及其開展規(guī)模與模式的企業(yè)文化,會(huì)直接或間接地阻礙企 業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),極大地削弱甚至消滅企業(yè)的存在價(jià)值 一一包括商業(yè)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值.如 果一個(gè)企業(yè)失去了其存在價(jià)值特別是商業(yè)價(jià)值,就不可能繼續(xù)生存與開展下去,以 其商業(yè)價(jià)值為依托的社會(huì)價(jià)值也將無從表達(dá).可見,企業(yè)文化是公司價(jià)值的實(shí)現(xiàn)根底, 企業(yè)必須增強(qiáng)自身的文化建設(shè) 一一對 學(xué)術(shù)文化氣氛比擬濃重的高新技術(shù)企業(yè)來說尤其 如此.目前,大多數(shù)高新技術(shù)企業(yè)已經(jīng)深刻地感受和認(rèn)知到企業(yè)文化建設(shè)的重要性,并致力于 學(xué)術(shù)文化向市場競爭性企業(yè)文化的過渡與融合,探尋并建設(shè)更加適合本企業(yè)特點(diǎn)及其發(fā) 展階段、存在模式的更鮮明的企業(yè)文化,努力提升企業(yè)的存在價(jià)值.企業(yè)的開展要依賴核心競爭優(yōu)勢,但是企業(yè)的持續(xù)開展必須依賴比擬競爭優(yōu)勢,核心競 爭優(yōu)勢只能來自于制度和文化,這是要靠長期建設(shè)的,而比擬競爭優(yōu)勢依然離不開制度 和文化.文化是一種信仰,她答復(fù)的就是為什么大家愿意這樣做.恰恰是由于通用GE有這樣的制度環(huán)境和文化環(huán)境才會(huì)產(chǎn)生杰克韋爾奇這樣的企業(yè)領(lǐng)袖,有了可持續(xù)開展的 戰(zhàn)略規(guī)劃,還要有制度和文化才能保證企業(yè)可持續(xù)開展,逐步實(shí)現(xiàn)公司的價(jià)