某企業(yè)全面預算管理制度研討

1、XXXXX全面預算管理制度（討論稿）第一章 總 則 第一條 預算管理意義預算是將公司未來一定時期內的經(jīng)營活動以數(shù)量（通常以貨幣形式）表現(xiàn)出來的一種系統(tǒng)管理方法。全面預算管理是以預算為手段，分配公司內部各單位或部門的財務、實物及人力等資源，控制各項支出，預測公司未來現(xiàn)金流量與利潤，以便有效地組織和協(xié)調公司各項生產經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。第二條 預算管理目標1規(guī)劃未來。將企業(yè)長期規(guī)劃與短期計劃相銜接，以預算細化和量化年度經(jīng)營計劃，引導企業(yè)按預算目標組織各項經(jīng)濟活動。2整合資源。通過全面預算管理，圍繞公司既定經(jīng)營目標有效地整合配置各種財務及非財務資源，應對市場可能出現(xiàn)的變化，以取得最大的經(jīng)濟效

2、益。3溝通信息。全面預算管理為公司內部各種信息的溝通提供了正式和有效的途徑，借助預算實現(xiàn)公司內部縱向和橫向的信息溝通，促使各部門目標與活動的協(xié)調一致，提高公司運作效率。4強化控制。通過預算動態(tài)監(jiān)控，強化公司內部控制，有效地控制公司經(jīng)營收支、財務結構和現(xiàn)金流量的平衡，最大限度降低公司經(jīng)營及財務風險。5評價業(yè)績。將預算管理與績效管理相結合，為各子公司、車間、部門和崗位設立績效考核標準，并通過預算與實績差異分析，發(fā)現(xiàn)問題，找出原因，采取措施，改進工作，提高公司整體經(jīng)營管理水平。第三條 預算管理范圍全面預算管理是全過程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理。全過程預算管理是指公司在組織各項經(jīng)營活動的事前、事中和

3、事后都必須納入到預算管理；全方位預算管理是指公司一切生產經(jīng)營活動必須全部納入到預算管理；全員預算管理是指公司領導、子公司負責人、車間及部門負責人、各崗位員工必須全員參與預算管理。第四條 預算管理基本原則1統(tǒng)一規(guī)劃原則。預算總目標由公司根據(jù)長短期經(jīng)營計劃統(tǒng)一規(guī)劃和確定。各預算責任中心必須服從公司整體經(jīng)營計劃和預算總目標的要求。2分級管理原則。按公司內部預算責任中心的設置實行預算分級管理，即各預算責任中心根據(jù)公司預算總目標分解的要求，編制、執(zhí)行和考核各自歸口負責的預算指標。3先進可行原則。依據(jù)客觀環(huán)境和內部資源，在挖潛的基礎上確定各項預算，防止低估或高估預算指標，以保證預算目標的先進性和可行性。4

4、資源配置原則。依據(jù)預算目標對資源的使用進行優(yōu)化配置，做到效益優(yōu)先、促進增長、總量平衡、控制風險。5預算剛性原則。預算一經(jīng)確定，不得隨意進行例外審批，以保證預算執(zhí)行的剛性。但也要防止“以不變應萬變”的預算控制。當公司外部環(huán)境和內部條件發(fā)生重大變化，應通過預算調整機制修正預算，以保證預算的切實可行。6動態(tài)控制原則。借助財務信息化技術手段，實現(xiàn)對預算執(zhí)行過程中的實時監(jiān)控，以便即時控制預算執(zhí)行進度，反饋預算執(zhí)行中的問題，采取改進措施，提高預算管理水平。第五條 預算管理制度內容本制度的主要內容包括：總則、全面預算管理體系、預算管理組織、預算編制、預算實施和控制、預算調整、預算考核、預算管理信息化和附則等

5、九個部分。第二章 全面預算管理體系第六條 預算管理流程全面預算管理基本流程包括建立預算管理組織（預算管理委員會、預算管理部門和預算責任中心），根據(jù)公司經(jīng)營戰(zhàn)略確定和下達年度預算總目標，預算編制、匯總、平衡和審議批準，預算執(zhí)行、控制和調整，預算考核和分析等方面內容。預算管理流程如下圖所示。 全面預算管理流程圖第七條 預算基本內容公司全面預算主要包括業(yè)務預算（銷售預算、生產預算、存貨預算、生產成本預算、銷售成本預算、采購預算和期間費用預算等）、資本預算（固定資產購建和對外投資預算等）、籌資預算（長短期債務融資以及股權融資等）和財務預算（現(xiàn)金預算、損益預算和資產負債預算等）。各種預算及其相互關系如下

6、圖所示。 全面預算基本內容圖第八條 預算管理周期預算管理周期是指預算管理過程中各環(huán)節(jié)所覆蓋或實施的期間。根據(jù)本公司實際情況制定如下預算管理周期的規(guī)定： 公司預算管理周期表項目預算管理周期預算周期長期預算是公司3-5年發(fā)展規(guī)劃性預算；短期預算是每個會計年度的預算，即1月1日至12月31日（進一步分解為季度和月份預算）目標下達每年10月1日前確定和下達預算總目標。預算編制每年10月1日-10月31日前為各責任中心預算編制時間。預算匯總每年11月1日至11月30日為預算管理部門進行預算匯總平衡時間。預算審批每年12月10日前為預算管理委員審議批準預算的時間。預算執(zhí)行預算執(zhí)行期為每年1月1日至12月3

7、1日。預算調整預算調整周期為一個季度。預算考核每預算年度的次年1月份為預算考核期。滾動預算滾動預算周期為一個季度，每季度的三個月的中旬開始著手編制編制下一季度的滾動預算。第九條 預算管理模式本公司采取在董事會領導下的預算管理組織模式，以自上而下為主，自下而上為輔的方式確定全面預算。 第三章 公司預算管理組織第十條 預算管理組織體系預算管理組織體系包括董事會、總經(jīng)理、預算管理委員會、預算管理部門和預算責任中心。1董事會是公司全面預算管理的最高決策機構。董事會根據(jù)公司長期發(fā)展規(guī)劃，結合股東預期投資回報要求、經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營計劃等因素，審議批準公司上報的年度預算方案及其調整方案，授權公司預算管理委員會

8、組織制定預算草案、下達正式預算方案和提出調整預算方案。2總經(jīng)理參與制定公司預算管理制度及預算方案，負責組織實施經(jīng)董事會批準通過的預算方案及其調整方案，并對預算方案的執(zhí)行負最終責任。3預算管理委員會是在董事會領導下，負責本公司實行全面預算管理的非常設最高管理機構，主要以預算會議形式領導全面預算管理工作。預算管理委員會組成、具體職責和議事規(guī)則見本章第十一條。4預算管理部門預算管理部門是預算管理委員會下設的負責組織、協(xié)調和實施全面預算管理日常工作的專設職能部門。預算管理部門的職能暫時由公司審計預算部行使，待條件成熟時，單獨建立預算管理部。預算管理部的組成及具體職責見本章第十二條。5預算責任中心預算責

9、任中心是本公司內部承擔預算管理責任的公司總部、子公司、車間和部門，是預算執(zhí)行的主體。各預算責任中心必須做到職責明確、分工協(xié)作、充分溝通、密切配合，以確保預算管理責任的落實。預算責任中心的具體劃分及主要職責見本章第十三條。預算管理組織體系及其相互關系如下圖所示。預算管理組織體系圖第十一條 預算管理委員會預算管理委員會主任由董事長擔任，副主任由總經(jīng)理擔任，委員由副總經(jīng)理、子公司負責人、車間及部門負責人組成。預算管理委員會具體職責如下： 組織擬定和審議有關預算管理的政策、規(guī)定和制度等相關文件，并上報董事會審批； 根據(jù)董事會決定的經(jīng)營方針，組織有關部門和單位或聘請有關專家，預測、制定、審議預算總目標，

10、并上報董事會審批； 組織擬定并審議預算編制基本假設，預算目標分解方式，預算編制方針、程序和方法以及預算執(zhí)行監(jiān)控方法，并上報董事會審批； 審議預算管理部門提交的各部門預算草案和公司整體預算草案，提出質詢，并就必要的修改與調整提出建議； 協(xié)調和仲裁在預算編制和執(zhí)行過程中各部門發(fā)生的重大沖突； 在修改調整的基礎上，將全面預算方案報經(jīng)董事會審批，經(jīng)董事會審批后下達正式預算； 審批年度內預算調整事項和預算追加項目，對于重大預算調整事項和追加項目，應報董事會審批； 審議預算執(zhí)行分析報告，并提出改進措施； 審定公司年度決算，評價認定預算執(zhí)行情況，并提出考核獎懲意見 ，報董事會審批。預算管理委員會通過定期或不

11、定期的會議制度以及預算管理部門職責的履行，保證預算管理委員會作用的發(fā)揮。預算管理委員會會議制度如下表：公司預算管理委員會會議制度表項目會議制度定期會議 （1）每年九月中旬召開預算準備工作會議 （2）每年12月上旬召開審議預算草案會議 （3）每季度的三月下旬召開預算交流和調整會議 （4）每預算年度次年1月中旬召開預算總結會議 臨時會議 臨時性會議由董事會、總經(jīng)理或預算管理部門提議召開，主要解決全面預算管理中遇到的臨時性重大問題，如修改預算管理制度、協(xié)調和仲裁各部門重大的預算沖突、審議臨時性預算追加項目等方面問題。第十二條 預算管理部門審計預算部由3-4人組成，設經(jīng)理一人，預算管理人員2-3人。其

12、預算管理的具體職責如下： 具體負責擬定和修改有關預算管理的政策、規(guī)定和制度等相關文件，并上報預算管理委員會審議； 具體負責組織有關部門和單位或聘請有關專家，預測和測算預算總目標，并上報預算管理委員會審議； 具體負責擬定預算編制基本假設，預算目標分解方式，預算編制方針、程序和方法以及預算執(zhí)行監(jiān)控方法，并上報預算管理委員會審議； 具體負責組織和指導各預算責任中心編制預算草案，進行初步審查和協(xié)調平衡，在此基礎上匯總編制公司整體預算草案，然后上報預算管理委員會審議； 對于在預算編制和執(zhí)行過程中各預算責任中心發(fā)生的重大沖突，向預算管理委員會提出調解和仲裁的建議； 根據(jù)預算管理委員會提出的意見修改預算草案

13、，經(jīng)審批后向各預算責任中心下達正式預算； 受理并初步審查預算調整事項和預算追加項目，向預算管理委員會提出調整和追加建議； 監(jiān)督預算執(zhí)行情況，并及時反饋預算執(zhí)行進度和存在問題，指導和組織各預算責任中心對預算執(zhí)行情況進行分析評價，定期向預算管理委員會提交預算執(zhí)行情況分析報告； 組織預算管理培訓工作，向各預算責任中心提供技術支持，提出改進預算管理工作的意見。第十三條 預算責任中心根據(jù)各預算責任中心在公司內部責權利的不同劃分為投資中心、利潤中心、成本中心和費用中心。1投資中心投資中心是公司內部最高層次預算責任單位，既要對收入、成本費用和利潤指標負責，又要對投資效益負責。股份公司為投資中心，其預算責任人

14、是股份公司董事長和總經(jīng)理。投資中心主要控制的核心財務指標為權益利潤率和剩余利潤。2利潤中心利潤中心是公司內部中間層預算責任單位，主要對其收入、成本費用和利潤指標負責，最終對利潤預算承擔經(jīng)濟責任。利潤中心又可以進一步劃分為自然形成的利潤中心和模擬利潤中心（前者是指通過對外經(jīng)營形成銷售收入、成本費用，從而形成利潤指標的責任單位；后者是指不直接對外經(jīng)營，而是通過內部轉移價格辦理結算形成收入、成本費用，從而形成利潤指標的責任單位）。根據(jù)本公司目前情況，只將公司所屬各子公司列為利潤中心（待條件成熟后，再考慮設置模擬利潤中心），具體包括銷售中心、遠大工貿、安康牧業(yè)、中天廣告、金泰山酒業(yè)、經(jīng)貿公司和合資營銷

15、公司等單位。利潤中心預算責任人為股份公司所屬各子公司第一負責人。利潤中心主要控制的核心財務指標為目標利潤。3成本中心成本中心是公司內部最基層的預算責任單位，主要對其可控制成本負責，并最終對成本預算承擔經(jīng)濟責任。成本中心主要指公司所屬的生產車間和輔助生產部門，具體包括釀酒公司糧酒生產車間、釀酒公司包裝車間、總部包裝一車間、總部包裝二車間、技術中心中試車間、釀酒公司動力車間、釀酒公司紅量粉碎、蒸糠工序等單位。成本中心預算責任人為公司所屬各生產車間和輔助生產部門第一負責人。成本中心主要控制的核心財務指標為目標成本。4費用中心費用中心是公司內部最基層的預算責任單位，主要對其可控制費用負責，并最終對費用

16、預算承擔經(jīng)濟責任。費用中心主要指公司所屬的各有關職能部門，具體包括審計預算部、人力資源部、辦公室、財務部、倉儲部、企管部、品管部、供應部、總務部、技術中心、勾儲中心、設動安全部、維權部和釀酒公司綜合辦等部門。費用中心預算責任人為公司所屬各有關職能部門第一負責人。費用中心主要控制的核心財務指標為目標費用。預算責任中心具體職責如下： 負責提供編制預算的各項基礎資料，包括編制依據(jù)和預算草案； 監(jiān)督本單位或部門預算執(zhí)行情況，并及時進行反饋； 根據(jù)外部環(huán)境和內部條件變化提出預算調整申請； 優(yōu)化配置本單位或部門的各項資源，協(xié)調與其他單位或部門的預算關系； 分析評價本單位或部門預算執(zhí)行情況，提出改進工作的建

17、議。預算管理委員會、審計預算部和預算責任中心工作計劃表見附表。第四章 預算編制第十四條 預算編制程序預算編制的基本程序為“上下結合，分級編制，逐級匯總，審批執(zhí)行”。預算編制具體程序如下： 預算編制準備工作：每年9月初預算管理委員會牽頭組織預算管理部和各預算責任中心做好預算編制準備，包括基礎數(shù)據(jù)、外部環(huán)境和內部條件分析、本年度預算執(zhí)行情況預計、下年度經(jīng)營及財務預測、下年度經(jīng)營規(guī)劃等方面。 每年9中旬前由預算管理部向預算管理委員會提交下年度預算總目標測算草案審議，并報經(jīng)董事會審批； 每年9月末前由預算管理部根據(jù)審批后的預算總目標，按各預算責任中心進行初步分解，并準備和下發(fā)預算編制指南（包括預算目標

18、下達文件、預算編制假設條件、預算表格及編制說明、預算編制日程安排）； 每年10月1至10月31各預算責任中心，在分析以前年度預算執(zhí)行情況和預測下年度經(jīng)營前景的基礎上，根據(jù)公司下達的經(jīng)營計劃和預算目標，依據(jù)預算編制指南，編制本單位或部門的預算草案，并報主管領導審議修改； 每年11月5日前，各預算責任中心將預算草案上報公司預算管理部，預算管理部初步審查后提出修改意見，形成預算草案初稿； 每年12月5日以前由預算管理部負責匯總平衡各預算責任中心的預算草案，編制公司整體預算草案，并報預算管理委員會審議； 每年12月10日以前由預算管理委員會組織預算質詢會議，討論修改各預算責任中心和公司整體預算草案；

19、每年12月15日前由預算管理委員會審議通過全面預算草案，并報經(jīng)董事會審批，然后由預算管理部向各預算責任中心下達正式預算文件。預算編制程序如下圖： 預算編制程序圖預算編制日程表見附表。第十五條 預算目標確定和分解預算目標確定的原則 市場原則：預算目標的確定必須符合市場客觀需求，以市場預測為基礎。這里所強調的市場包括產品市場、勞務市場和資本市場。 股東期望原則：公司生存和發(fā)展的最終目標是實現(xiàn)股東價值最大化，股東價值增長目標在近期體現(xiàn)為權益利潤率或每股凈利，一般要求股東回報不得低于行業(yè)平均水平。因此，預算目標的確定必須考慮行業(yè)權益利潤率平均水平。 充分挖潛原則：以市場為基礎，考慮行業(yè)權益利潤率平均水

20、平，在充分挖潛的前提下確定預算目標。2預算目標體系構成 核心指標：是反映公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的綜合財務業(yè)績指標，主要包括權益利潤率、剩余利潤和營業(yè)凈現(xiàn)金流等指標。 輔助指標：是反映公司核心指標內容延伸至經(jīng)營活動過程的指標，主要包括資金周轉、成本費用水平、勞動效率和不良資產損失率等指標。 修正指標：是反映公司預算編制準確程度的指標，即預算準確率指標。 關鍵非財務指標：是反映公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標實現(xiàn)過程中關鍵成功因素的非財務指標。根據(jù)各預算責任中心的特點確定，具體參見第七章。 否決指標：是反映各種可能發(fā)生的、對公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標實現(xiàn)產生重大影響的特別責任事項指標，如重大安全、質量和其他責任

21、事故。3預算目標確定程序和方法以行業(yè)平均或先進的權益利潤率為基準計算目標利潤；在市場分析的基礎上，根據(jù)市場占有率、銷售增長率、市場價格和產品盈利水平確定目標利潤； 通過充分挖潛盡可能使和計算的目標利潤貼近； 以企業(yè)歷年實際和外部同行業(yè)標準評估預算總目標，評估其是否切實可行，并具有先進性。 確定預算目標體系。預算目標確定程序和方法如下圖： 預算目標確定程序和方法圖預算目標測算表見附表。4預算目標的分解預算目標采用如下幾種方法進行分解： 基數(shù)法：以各責任中心近三年實際完成預算目標的加權平均數(shù)為基礎，考慮預算期的發(fā)展，分解確定各預算責任中心的預算目標。 因素分析法：通過分析各責任中心近三年實際完成預

22、算目標的主客觀因素，考慮預算期的增減變化趨勢，分解確定各預算責任中心的預算目標。 標準法：以經(jīng)濟效益為標準對各預算責任中心進行橫向比較，在此基礎上分解確定各責任中心的預算目標。經(jīng)濟效益指標包括：權益利潤率、資金利潤率、成本費用水平、人均收入或利潤等指標。預算目標分解表見附表。第十六條 預算編制方法體系1. 預算編制的基本方法 預算編制基本方法表方法適用范圍應用說明固定預算適用于固定成本費用預算的編制固定成本費用的劃分彈性預算適用于變動成本費用預算的編制變動成本費用的劃分，對于某些選擇性固定成本費用預算也可也考慮用這種方法編制增量預算適用于影響因素簡單和以前年度基本合理的預算指標編制合理使用增量

23、法，可以減少預算編制的工作量，但應詳細說明增減變動原因零基預算適用于以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預算指標編制使用周期不宜過短，否則會增加工作量定期預算適用于固定資產、部門費用、咨詢費、保險費、廣告費等預算的編制合理使用定期預算，可以減少預算編制的工作量滾動預算適用于定期預算以外的指標預算的編制通常按季度滾動，每季度第三個月中旬著手滾動預算工作確定預算適用于預算期穩(wěn)定的預算指標編制合理使用此方法，可以減少預算編制工作量概率預算適用于預算期變化大的預算指標的編制，也適合長期預算的編制運用加權平均方法計算期望值2. 預算編制的邏輯算法在自上而下、自下而上的預算編制過程中，對于預算編制基本方法

24、的運用，通常體現(xiàn)為以下的邏輯計算過程： 財務標準：預算管理部通常會根據(jù)各責任中心近幾年預算實際執(zhí)行情況，考慮預算期主客觀因素變化，提出財務審核的預算標準，與各責任中心進行協(xié)商確定預算指標。通常財務標準主要有趨勢比率、相關比率、構成比率、定額指標和制度規(guī)定標準等。 作業(yè)標準：所謂作業(yè)標準是指影響預算指標的關鍵驅動因素，如人工成本的關鍵驅動因素是工時定額、產量、人員定編、人均工資水平等。各責任中心根據(jù)歷史情況和預算期發(fā)展趨勢，依據(jù)預算指標的關鍵驅動因素編制預算。 上下協(xié)商：預算管理部與各責任中心就各自測算的依據(jù)交換意見，上下協(xié)商，達成共識。為了提高預算編制工作效率，各責任中心對于變動較大的預算指標

25、事先作出詳細說明，以便預算管理部審核。預算編制邏輯計算過程如下圖： 預算編制邏輯計算過程圖第十七條 業(yè)務預算編制業(yè)務預算是反映預算期內公司可能形成現(xiàn)金收付的生產經(jīng)營活動的預算，主要包括銷售預算、生產預算、存貨預算、生產成本預算、銷售成本預算、采購預算和期間費用預算等。業(yè)務預算具體編制方法如下：1銷售預算編制銷售預算是在預算期內有關責任單位銷售各種產品或提供各種勞務可能實現(xiàn)的銷售量及其收入的預算。 銷售預算編制責任人由公司主管銷售領導牽頭，組織業(yè)務、財務等有關部門負責人，根據(jù)公司下達的預算目標，在銷售預測的基礎上，提出銷售預算框架，在此基礎上，由銷售公司和合資營銷公司分別擬定銷售預算草案，報審計

26、預算部匯總平衡。 銷售預算編制依據(jù)l 公司下達的預算目標和銷售計劃l 近三年和目前銷售趨勢（市場占有率和銷售增長率）l 上年同期和近三個月銷售規(guī)模和結構（銷售區(qū)域、銷售渠道、銷售數(shù)量和品種結構、平均單價等）l 已簽訂未交貨的預算年度銷售訂單l 市場總需求量和需求結構分析l 行業(yè)發(fā)展和競爭情況分析l 競爭優(yōu)勢和營銷策略組合（產品、價格、渠道、促銷）分析l 產品庫存和生產能力l 銷售預測草案 銷售預算編制方法l 目標利潤法l 增量及因素分析法l 市場預測法l 按預算責任單位、分區(qū)域、分大類確定銷售預算l 比例法及帳款回收天數(shù)測算法 銷售預算表l 銷售預算工作底稿l 按責任單位、銷售區(qū)域和產品大類編

27、制的銷售預算表（根據(jù)產品單價結合毛利率高低不同劃分各大類產品，目前暫將產品按單價5元以下，5-10元，10-30元，30元以上分為四大類，銷售量統(tǒng)一按500毫升一瓶折合）l 銷售預算匯總表l 應收帳款預算工作底稿l 應收帳款預算表2生產預算編制生產預算是在預算期內有關責任單位所要達到的生產規(guī)模及其產品結構的預算。 生產預算編制責任人由公司主管生產領導牽頭，組織各分廠、各車間、倉儲部等有關部門負責人，根據(jù)公司下達的預算目標，以銷售預算為基礎，考慮各種產品的生產能力和存貨水平，提出生產預算框架，在此基礎上，由各分廠、各車間擬定生產預算草案，報審計預算部匯總平衡。 生產預算編制依據(jù)l 銷售預算草案l

28、 產品存貨水平和庫存管理要求l 生產能力l 廠房和設備狀況l 材料供應和生產工人保障情況l 生產安排及產品質量的穩(wěn)定性等 生產預算編制方法l 以銷定產法l 生產能力評估法l 增量及因素分析法l 按產品大類確定生產預算 生產預算表l 生產預算工作底稿l 按產品大類編制的生產預算表（根據(jù)產品單價結合毛利率高低不同劃分各大類產品，目前暫將產品按單價5元以下，5-10元，10-30元，30元以上分為四大類，產量統(tǒng)一按500毫升一瓶折合）l 按責任單位編制的生產預算表3直接材料預算直接材料預算是在預算期內有關責任單位為完成產品生產所需各種直接材料的預算。 直接材料預算編制責任人由公司主管生產領導牽頭，組

29、織生產管理部、各分廠、各車間、供應部、倉儲部和財務部等有關部門負責人，根據(jù)公司下達的預算目標，以生產預算為基礎，考慮材料消耗、材料采購和材料庫存等因素，提出直接材料預算框架，在此基礎上，由生產管理部門、各分廠、各車間擬定直接材料預算草案，報審計預算部匯總平衡。 直接材料預算編制依據(jù)l 生產預算草案l 直接材料成本占生產成本比重l 材料定額和計劃成本l 材料供應情況（供應商情況、材料供應數(shù)量、材料供應品種、材料質量、供貨價格、付款條件等方面）l 材料庫存情況l 直接材料預算編制方法l 比重法l 定額及計劃成本法l 增量及因素分析法l 按產品大類確定直接材料預算 直接材料預算表l 直接材料預算工作

30、底稿l 按產品大類編制的直接材料預算表（根據(jù)產品單價結合毛利率高低不同劃分各大類產品，目前暫將產品按單價5元以下，5-10元，10-30元，30元以上分為四大類，產量統(tǒng)一按500毫升一瓶折合）l 按責任單位編制直接材料預算4直接人工預算直接人工預算是在預算期內有關責任單位為完成產品生產所需各種直接人工成本的預算。 直接人工預算編制責任人由公司主管生產領導牽頭，組織各分廠、各車間、人力資源部和財務部等有關部門負責人，根據(jù)公司下達的預算目標，以生產預算為基礎，考慮工時消耗和人力資源政策等因素，提出直接人工預算框架，在此基礎上，由生產管理部門、各分廠、各車間擬定直接人工預算草案，報審計預算部匯總平衡

31、。 直接人工預算編制依據(jù)l 生產預算草案l 直接人工成本占生產成本比重l 工時消耗定額l 薪酬調整情況 直接人工預算編制方法l 比重法l 工時消耗定額法l 增量及因素分析法l 按產品大類確定直接人工預算 直接人工預算表l 直接人工預算工作底稿l 按產品大類編制的直接人工預算表（根據(jù)產品單價結合毛利率高低不同劃分各大類產品，目前暫將產品按單價5元以下，5-10元，10-30元，30元以上分為四大類，產量統(tǒng)一按500毫升一瓶折合）l 按責任單位編制直接材料預算5制造費用預算制造費用預算是在預算期內有關責任單位為完成產品生產所需各項直接間接生產費用的預算。 制造費用預算編制責任人由公司主管生產領導牽

32、頭，組織各分廠、各車間和財務部等有關部門負責人，根據(jù)公司下達的預算目標，以生產預算為基礎，考慮工時消耗和基期費用支出情況等因素，提出制造費用預算框架，在此基礎上，由生產管理部門、各分廠、各車間擬定制造費用預算草案，報審計預算部匯總平衡。 制造費用預算編制依據(jù)l 生產預算草案l 制造費用占生產成本比重l 工時消耗定額l 基期變動制造費用水平l 基期固定制造費用支出情況 制造費用預算編制方法l 比重法l 彈性預算l 增量及零基預算法l 作業(yè)分析及因素法分析法l 按產品大類確定預算 制造費用預算表l 制造費用預算工作底稿l 按產品大類編制的制造費用預算表（根據(jù)產品單價結合毛利率高低不同劃分各大類產品

33、，目前暫將產品按單價5元以下，5-10元，10-30元，30元以上分為四大類，產量統(tǒng)一按500毫升一瓶折合）l 按責任單位編制的制造費用預算l 制造費用現(xiàn)金支出預算工作底稿l 制造費用現(xiàn)金支出預算表6產品成本預算產品成本預算是在預算期內有關責任單位生產、銷售產品所發(fā)生的成本及存貨成本預算。 產品成本預算編制責任人由審計預算部根據(jù)銷售預算、生產預算、直接材料預算、直接人工預算和制造費用預算匯總編制。 產品成本預算編制依據(jù)l 目標總成本l 銷售預算草案l 生產預算草案l 直接材料預算草案l 直接人工預算草案l 制造費用預算草案 產品成本預算編制方法l 匯總平衡法l 增量及及因素分析法 產品成本預算

34、表l 按產品大類編制的產品成本預算表（根據(jù)產品單價結合毛利率高低不同劃分各大類產品，目前暫將產品按單價5元以下，5-10元，10-30元，30元以上分為四大類，產量統(tǒng)一按500毫升一瓶折合）l 按責任單位編制的產品成本預算7采購預算采購預算是在預算期內有關責任單位為保證生產經(jīng)營需要而從外部購買材料、商品和低值易耗品等存貨的預算。 采購預算編制責任人根據(jù)公司下達的預算目標和相關預算草案，由材料及物品使用部門提出需求計劃，在此基礎上，由公司主管供應領導牽頭，組織材料及物品使用部門、供應部、倉儲部和財務部等有關部門負責人討論確定采購預算草案，報審計預算部匯總平衡。 采購預算編制依據(jù)l 銷售預算草案l

35、 直接材料預算草案l 其他材料及物品需求分析l 材料及物品供應情況（供應商情況、材料及物品供應數(shù)量、材料及物品供應品種、材料及物品質量、供貨價格、付款條件等方面）l 采購及庫存管理要求 采購預算編制方法l 消耗定額法l 增量及零基預算法l 因素分析法l 采購及庫存成本控制法l 存貨周轉率及應付帳款周期法 采購預算表l 采購預算工作底稿l 按材料及物品編制的采購預算表（目前包裝材料暫時不能分品種編制，按總金額確定預算）l 按責任單位編制的采購預算l 應付帳款預算工作底稿l 應付帳款預算表8營業(yè)費用和管理費用預算營業(yè)費用和管理費用預算是在預算期內有關責任單位組織和管理經(jīng)營活動必須支出的營業(yè)費用及管

36、理費用的預算。 營業(yè)費用和管理費用預算編制責任人由公司營銷及管理部門的主管領導牽頭，組織營銷部門和有關職能管理部門負責人，根據(jù)公司下達的預算目標，提出營業(yè)費用和管理費用預算框架，在此基礎上，由營銷部門、有關職能管理部門擬定營業(yè)費用和管理費用預算草案，報審計預算部匯總平衡。 營業(yè)費用和管理費用預算編制依據(jù)l 銷售預算草案l 目標費用控制水平或額度l 基期費用水平和金額l 支出必要性和可能性 營業(yè)費用和管理費用預算編制方法根據(jù)營業(yè)費用和管理費用的特點進行分類，在此基礎上采取不同的預算編制方法。其具體分類及其編制方法如下表： 營業(yè)費用與管理費用分類及預算編制方法表費用分類特點編制方法變動費用與當期銷

37、售量成正比例關系的費用，如包裝費、運雜費、保管費、促銷費等。彈性預算法和作業(yè)預算法 標準費用根據(jù)制度和有關規(guī)定已經(jīng)確定支出標準的費用，如業(yè)務招待費、電話費、用車費用等。標準法和作業(yè)預算法約束性費用由于長期決策行為形成的固定費用項目，其特點是在短期內很難改變其金額大小，如固定工資、折舊費、長期租金等費用。增量預算法和作業(yè)預算法。選擇性費用由于短期決策形成的固定費用項目，如會議費、零星購置費、修理費、辦公費等。增量預算法、零基預算法和作業(yè)預算法項目型費用以立項方式形成的費用，通常費用水平與企業(yè)長期銷售業(yè)績有關，如廣告費、研發(fā)費、咨詢費等。項目明細、項目可行性分析 營業(yè)費用和管理費用預算表l 營業(yè)費

38、用預算工作底稿l 管理費用預算工作底稿l 營業(yè)費用預算明細表（分單位、分部門、分類和分項目編制）l 管理費用預算工作底稿l 管理費用預算明細表（分單位、分部門、分類和分項目編制）l 營業(yè)費用現(xiàn)金支出預算工作底稿l 營業(yè)費用現(xiàn)金支出預算表l 管理費用現(xiàn)金支出預算工作底稿l 管理費用現(xiàn)金支出預算表9財務費用預算財務費用預算是在預算期內債務融資過程中發(fā)生的有關費用的預算。 財務費用預算編制責任人由公司主管財務和企管領導牽頭，組織企業(yè)管理部、財務部和預算審計部等部門負責人，根據(jù)公司下達的預算目標，確定融資方案，在此基礎上，由財務部門編制財務費用預算草案，報審計預算部匯總平衡。 財務費用預算編制依據(jù)l

39、融資預算草案l 金融政策變化l 預計資產負債表 財務費用預算編制方法l 按借款種類、時間和利率計算l 按銀行存款余額和利率計算 財務費用預算表l 財務費用預算工作底稿l 財務費用預算表第十八條 資本預算編制資本預算是在預算期內進行資本性投資的預算，主要包括固定資產投資預算、權益性資本投資預算和債券投資預算。1資本預算編制責任人由公司總經(jīng)理牽頭，組織企業(yè)管理部、設備動力安全部、財務部、預算審計部等有關部門負責人，根據(jù)公司長期戰(zhàn)略規(guī)劃，確定各項投資方案，在此基礎上，由財務部門編制資本預算草案，報審計預算部匯總平衡。2資本預算編制依據(jù)l 公司長期戰(zhàn)略規(guī)劃l 目前固定資產規(guī)模和能力l 項目可行性研究l

40、 股權和債券投資分析3資本預算編制方法l 現(xiàn)金流量預測法l 項目評價法l 敏感性分析4資本預算表l 資本預算工作底稿l 固定資產投資預算表l 股權投資預算表l 債券投資預算表第十九條 籌資預算編制籌資預算是在預算期內需要進行的股權融資和長短期債權融資預算，主要包括直接吸收股東投資預算、經(jīng)批準發(fā)行股票融資預算、長短期銀行借款預算和經(jīng)批準發(fā)行長短期債券融資預算等1籌資預算編制責任人由公司總經(jīng)理和主管財務領導牽頭，組織企業(yè)管理部、財務部和審計預算部等有關部門負責人，根據(jù)公司長短期經(jīng)營發(fā)展的需要，確定各項融資方案，在此基礎上，由財務部門編制籌資預算草案，報審計預算部匯總平衡。2籌資預算編制依據(jù)l 公司

41、長期戰(zhàn)略規(guī)劃l 現(xiàn)金預算l 資本預算3籌資預算編制方法l 資金需要預測法l 融資結構分析法l 財務風險控制法4融資預算表l 融資預算工作底稿l 融資預算表第二十條 財務預算編制財務預算是在預算期內以現(xiàn)金預算、預計資產負債表和預計損益表等形式反映的預算。1財務預算編制責任人由預算審計部負責人組織本部門有關人員，根據(jù)公司各項預算草案進行匯總平衡，在此基礎上，編制綜合財務預算草案。2財務預算編制依據(jù)l 公司長期戰(zhàn)略規(guī)劃l 公司下達的預算目標l 各項預算草案（現(xiàn)金預算根據(jù)業(yè)務預算、資本預算、籌資預算以及其他現(xiàn)金收支預算等有關資料編制；預計資產負債表根據(jù)預算期初資產負債表余額和業(yè)務預算、資本預算、籌資預

42、算以及其他現(xiàn)金收支預算等有關資料編制；預計損益表根據(jù)銷售預算、成本預算、期間費用預算、其他收支、稅費支出預算等有關資料編制）3財務預算編制方法l 增量法l 匯總平衡法l 比率分析法4財務預算表l 現(xiàn)金預算工作底稿l 年度現(xiàn)金預算表l 長期現(xiàn)金預算表l 預計資產負債表工作底稿l 預計資產負債表l 稅費支出預算工作底稿l 稅費支出預算表l 其他收支預算工作底稿l 其他收支預算表l 預計損益表工作底稿l 預計損益表第二十一條 預算預備費1預算準備費是公司在編制全面預算時，預留的用于預算外支出的預算額度，預算預備費按公司年度預算成本費用總額的一定比例計算 。2預算預備費比例：預算預備費一般控制在預算成

43、本費用總額的5%-10%。預算準備費由審計預算部根據(jù)當年預算管理經(jīng)驗、預算編制爭議程度和預算不確定性程度，向預算管理委員會提出預算準備費的具體提留比例（預算準備費計算表見附表）。3預算準備費使用：當預算年度出現(xiàn)客觀環(huán)境和內部條件發(fā)生重大變化、公司經(jīng)營計劃進行重大調整以及其他不可預測因素發(fā)生，經(jīng)審計預算部建議和公司預算管理委員會批準，可以動用預算準備費（預算準備費使用申請表見附表）。第五章 預算實施和控制第二十二條 預算實施和控制原則1指令要求原則：公司全面預算方案一經(jīng)批準下達，即具有指令性，各責任中心必須按照預算方案的要求，認真組織實施，確保公司整體預算目標的實現(xiàn)。2責任落實原則：全面預算方案

44、實施和控制的責任落實到總經(jīng)理、主管副總經(jīng)理和各責任中心的第一負責人。3審批規(guī)范原則：根據(jù)支出標準、預算實施原則、審批權限和審批程序規(guī)范預算執(zhí)行過程。有關資金使用、成本費用審批權限和審批標準另行制定有關規(guī)定。4信息反饋原則：審計預算部和各責任中心及時反饋預算執(zhí)行情況，分析差異原因，采取有效措施糾正偏差。5全面控制原則：在預算執(zhí)行過程中，從預算項目、預算金額和預算數(shù)量三個方面實施控制。6求同存異原則：各責任中心在執(zhí)行預算中，如果發(fā)生沖突，應本著服從全局、相互諒解和求大同存小異的原則，通過上級仲裁解決。第二十三條 預算執(zhí)行責任控制體系1總經(jīng)理: 根據(jù)批準下達的預算總目標和預算草案，負責公司整體預算執(zhí)

45、行的領導和監(jiān)督，并在董事會授權內對各責任中心的預算執(zhí)行進行審批控制。2審計預算部：根據(jù)公司下達的預算方案對各責任中心的預算執(zhí)行進行事前審核，確保其在預算目標框架下運營。3財務部：對各責任中心的預算執(zhí)行進行事后審核（主要是合法性、合理性審核）。4各責任中心負責人：各責任中心主管領導和各責任中心第一負責人根據(jù)本責任中心預算目標，具體負責預算執(zhí)行的領導和監(jiān)督，在公司授權內對各責任中心的預算執(zhí)行進行審批控制。第二十四條 預算審批1 預算審批基本要求 本著“先算后花，先先算后干”的原則，一般情況下不得突破預算指標（包括預算項目、金額和數(shù)量）。 如果客觀環(huán)境、內部條件以及公司經(jīng)營計劃發(fā)生終點變化需要突破預

46、算的執(zhí)行預算外審批程序。 預算結余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。2 預算內支出審批程序預算內支出應根據(jù)不同權限先由審計預算部進行審核，然后根據(jù)審批授權分別由各責任中心第一負責人、主管領導、總經(jīng)理和董事長審批，最后由財務部審核付款。審計預算部對預算內支出審核重點如下： 完整性檢查：各部門是否按公司預算管理委員會的要求填報了所有要求的預算項目和說明。 合規(guī)性檢查：各項支出是否符合公司規(guī)定的標準；各項支出是否超出預算項目額度；各項支出是否違背預算控制的有關規(guī)定。 正確性檢查：預算項目是否按要求填列及計算是否正確。 一致性檢查：內部勾稽關系是否正確。審計預算部建立預算撥付臺帳制度，各責任中心建立預

47、算執(zhí)行臺帳，每季度與財務部進行核對。預算內支出審批程序如下圖： 預算內支出審批程序圖預算內支出審批表：見附表。3 預算外審批程序預算外支出首先考慮在預算預備費內列支。未超過預算預備費的預算外支出，由各責任單位向審計預算部提出申請，經(jīng)審核無誤后，報公司總經(jīng)理審批。對于超出預算預備費的預算外支出，由各責任單位就超出預算預備費的支出部分，向審計預算部提出申請，經(jīng)預算管理委員會審議后，報公司董事會批準。為了加強對預算外支出的管理，審計預算部應對各責任中心預算外支出情況單獨核算和考核。預算外支出審批程序如下圖： 預算外支出審批程序圖預算外支出審批表：見附表。第二十五條 預算執(zhí)行反饋和分析1預算執(zhí)行反饋和

48、分析形式按投資中心、利潤中心、成本中心和費用中心分別設置預算執(zhí)行情況分析報告，并以此為基礎由預算管理部編制總預算執(zhí)行情況分析報告。預算執(zhí)行分析報告主要由報表、數(shù)據(jù)分析和文字說明組成。2預算執(zhí)行反饋和分析時間在預算執(zhí)行過程中，各責任中心應及時檢查和跟蹤預算執(zhí)行情況，并將預算執(zhí)行結果報告給審計預算部。各責任中心上報時間：月份預算執(zhí)行反饋時間為次月3日以前，季度預算執(zhí)行反饋時間為下季度第一個月的5日以前，年度預算執(zhí)行反饋時間次年1月8日以前。審計預算部在收到各責任中心預算執(zhí)行情況分析報告次日起，于3-8天內編制完成總預算執(zhí)行情況報告（月份報告為3個工作日，季度報告為5個工作日，年度報告為8個工作日）

49、，并上報預算管理委員會。3預算執(zhí)行反饋和分析責任部門預算管理委員會、審計預算部和各責任中心預算執(zhí)行反饋和分析的主要職責如下表： 預算執(zhí)行反饋和分析主要職責表責任部門主要職責預算管理委員會（1）討論審計預算部提交的預算差異分析報告；（2）審議預算執(zhí)行差異的責任部門及原因，并提出處理意見。審計預算部（1）分析全面預算執(zhí)行情況，匯總各責任單位差異分析報告，通過綜合分析，確認預算差異的責任單位或部門以及形成的原因，并提出處理意見和改進措施；（2）向有關責任單位或部門提供預算差異數(shù)據(jù)，協(xié)調和指導預算差異分析工作；（3）向預算管理委員會提交預算差異分析報告，并接受質詢。預算責任中心（1）記錄本單位或部門預

50、算執(zhí)行情況，分析預算執(zhí)行差異的原因，提出改進建議；（2）向審計預算部提交本單位或部門的預算差異分析報告；（3）落實由本單位或部門負責的改進措施。4預算執(zhí)行情況記錄審計預算部和各責任中心都要建立全面預算記錄的臺帳，按預算項目詳細記錄本期預算額度、本期實際發(fā)生額、差異額和累計預算額度、累計實際發(fā)生額、累計差異額等數(shù)據(jù)。全面預算記錄臺帳見附表。5 預算執(zhí)行反饋和分析程序預算執(zhí)行反饋和分析程序如下圖： 預算執(zhí)行反饋和分析程序圖6 預算執(zhí)行反饋和分析報告類型及內容預算執(zhí)行反饋和分析報告的類型可以分為定期編制的全面分析報告和不定期編制的專題分析報告。預算執(zhí)行反饋和分析報告基本內容如下： 預算執(zhí)行情況分析表

51、：主要內容包括本期預算額度、本期實際發(fā)生額、差異額和累計預算額度、累計實際發(fā)生額、累計差異額等數(shù)據(jù)。 預算執(zhí)行進度分析。 預算差異原因及責任歸屬分析。 改進工作的建議和措施。預算執(zhí)行情況分析表：見附表。第二十六條 預算沖突與仲裁預算執(zhí)行過程中各責任中心發(fā)生利益沖突，且自行協(xié)調無效時，應將有關事項上報審計預算部協(xié)調（會同主管領導協(xié)調）。審計預算部會同主管領導協(xié)調無效時，上報預算管理委員會仲裁。預算管理委員會作出仲裁決議后，通過審計預算部下達“預算仲裁協(xié)議書”給有關部門?！邦A算仲裁協(xié)議書”具體格式見附表。預算仲裁決議一經(jīng)下達后，各部門必須無條件執(zhí)行。第六章 預算調整第二十七條 預算調整原則1不隨意

52、調整原則：預算方案一經(jīng)批準，一般情況下不得隨意調整預算。2內部挖潛原則：當不利于預算執(zhí)行的重大因素出現(xiàn)后，應首先通過內部挖潛或采取其他措施彌補，只有在無法彌補的情況下，才能提出預算調整申請。3積極調整原則：當外部環(huán)境和內部條件發(fā)生重大變化，應積極主動提出預算調整申請，以保證預算方案符合客觀實際情況。第二十八條 預算調整條件當有下列情況之一，而且嚴重影響預算執(zhí)行時，可按規(guī)定程序申請預算調整：1 董事會調整公司發(fā)展戰(zhàn)略，重新制定公司經(jīng)營計劃；2 客觀環(huán)境發(fā)生重大變化（如市場需求、行業(yè)發(fā)展、競爭對手和國家政策等方面），需要調整有關預算指標；3 公司內部條件發(fā)生重大變化；4 發(fā)生不可抗力的事件；5 董

53、事會或預算管理委員會認為必須調整的其他事項。第二十九條 預算調整權限公司董事會和預算管理委員會具有預算調整權。董事會對涉及公司預算總目標和預算方案的重大調整具有決定權。預算管理委員會對年度、季度、月份預算項目的內部結構調整具有決定權。第三十條 預算調整時間1定期調整：每季度20日后，由總經(jīng)理負責組織有關責任中心負責人參加的預算分析協(xié)調會，討論預算調整事宜。2不定期調整：公司外部環(huán)境、內部條件等方面發(fā)生重大變化，可以根據(jù)情況隨時提出預算調整申請。第三十一條 預算調整方式和程序1 自下而上的預算調整當外部環(huán)境與內部條件等客觀因素導致公司全局性重大變化，經(jīng)董事會和經(jīng)理層協(xié)商一致后，提出預算調整申請。其審批程序：由董事會和經(jīng)理層提出預算調整意向，審計預算部編制預算調整申請表，提交預算執(zhí)行情況分析報告，說明調整內容和原因，上報預算管理委員會審議批準。對于重大預算調整（調整金額超過預算10%的屬于重大調整），應提交董事會審批。董事會或預算管理委員會批準的預算調整申請，交由審計預算部下達（編寫預算調整通知書）。2 自下而上的預算調整當外部環(huán)境與內部條件等客觀因素導致公司局部重大變化，而且符合預算調整條