股權(quán)激勵的10種形式及設(shè)計方案

1、股權(quán)激勵的10種形式及設(shè)計方案薪酬有三件事：第一，實際績效提高；第二，員工感受提高；第三，放大員工 的未來價值。股權(quán)激勵是放大價值最有效的說法。股權(quán)激勵有利于企業(yè)與員工 成為利益共同體，讓員工相信對企業(yè)有利的一定對自己有利。股權(quán)激勵有兩個方向，一個是與獎勵相關(guān)，二是與福利相關(guān)。股權(quán)激勵有多種 形式，各類企業(yè)適宜采取的形式也不同。在此，對股權(quán)激勵的基本知識進行梳 理與介紹。股權(quán)激勵十種形式1股票期權(quán)英文：Stock Options含義：在一個特定的時間內(nèi)，使用特定的價格，購買公司股份的計劃。特點：購買的權(quán)利，股票期權(quán)是使用最廣的股權(quán)激勵計劃。2績效股份計劃PSP英文： Performanee S

2、hare Plan含義：一種根據(jù)事先確定的內(nèi)部或者外部績效目標(biāo)的達成情況而授予的股票授 予計劃。必須在一定時期內(nèi)（三至五年）達到這些目標(biāo)，激勵計劃的接受者才 有資格獲得這些股票。特點：將績效目標(biāo)和股票價格分紅有機結(jié)合。3限制性股票獎勵RSA英文：Restricted Stock Award含義：限制性股票獎勵是雇主授予雇員的股票獎勵，但員工所持有股票的權(quán)力 受到一定的限制并且存在喪失的風(fēng)險。特點：1. 有時間限制，一定程度上有利于留住員工。限制包括服務(wù)期或者雇傭關(guān) 系維持時間的限制，在限制消失之前，員工不能將股票進行抵押、出售或者轉(zhuǎn) 移。然而，員工可以在受限期間獲得股息和投票權(quán)。一旦限制消失，

3、員工會獲 得所有的非受限的股份，同時可以將其進行抵押、出售或者轉(zhuǎn)移。員工如果沒 有遵守這些限制性要求，就會失去相應(yīng)的股份。2. 與限制性股票單位相比，屬于先給股票。4限制性股票單位RSU英文：Restricted Stock Unit含義：股票單位是在授予時發(fā)行潛在股票的協(xié)議，在員工達到授予計劃的要求 時才可能會有實際上的股票授予。特點：未來一定時間內(nèi)可以購買的約定。未來三年再給你股票。5加速績效限制性股票激勵計劃 PARSAP英文： Performanee Accelerated Restricted Stock Award Plan含義：與傳統(tǒng)基于時間授予的限制性股票獎勵相伴而生的是基于績

4、效授予的方 式，通常被稱為“加速績效限制性股票激勵計劃”。在這種類型的計劃中，時 間限制可以延伸到更長的10年而不是3年，以提升保留人才的功能。特點：更長的時間，強化了提前確定的績效標(biāo)準(zhǔn)限制的激勵特征。6股票增值權(quán)SAR英文：Stock Appreciation Right含義：股票增值權(quán)是一種長期激勵工具，通過股票增值權(quán)計劃，公司授予其高 管一種獲得預(yù)期股份未來增值等額的獎勵的權(quán)利。特點：不必購買或者增發(fā)股票，可以從公司股票增值中獲取利益。7影子股票英文：Phantom Stock含義：公司授予高管的一種基于公司股份登記價值、公允市場價值或者公式價 值等增值安排。特點：不實際擁有公司股票，一

5、般也沒有投票權(quán)利，但是有資格接受分紅或者 其他等價物。8績效單位計劃PUP英文： Performanee Unit Plan含義：指員工在獲得相應(yīng)的績效單位之前必須在特定的時間內(nèi)（一般 3-5年） 達到事先確定的外部或者內(nèi)部績效目標(biāo)的一種激勵計劃。特點：績效單位的價值和股票價格沒有什么關(guān)聯(lián)，獎勵都是以現(xiàn)金的方式支 付。9員工股票購買計劃ESPP英文：Employee Stock Purchase Plan含義：員工通過在特定的時間階段委托公司進行薪酬扣除以購買公司股份。員 工股票購買計劃允許員工以折扣價購買公司股票，通常通過工資抵扣的方式購 買。特點：福利計劃，使員工能夠分享組織的績效成就。1

6、0員工股票所有權(quán)計劃ESOP英文： Employee Stock Ownershi Plan含義：員工股票所有權(quán)計劃是一種限制性固定繳費計劃，該計劃能夠使參與者 從組織退休或者離職時獲得累積的公司股份。在公司股票所有權(quán)計劃中，雇主 每年都會繳納固定的費用，費用累積成為員工的福利，但是這種福利額度事先 無法確定。特點：在離職后繼續(xù)持有公司股份而不是將其出售。、股權(quán)激勵形式的分類與比較 誠然，股權(quán)激勵是非常重要的一種長期激勵手段，但是若采取了不合適的方 法，也會帶來無盡的煩惱。企業(yè)在實施股權(quán)激勵時，應(yīng)該明確實行激勵計劃的 目的，透徹分析企業(yè)內(nèi)外部的情況，從而選擇最佳的激勵方式。三、創(chuàng)業(yè)公司員工股權(quán)

7、激勵方案設(shè)計1幾個概念的對比1期權(quán)VS限制性股權(quán)VS利益分成?期權(quán)：是在條件滿足時，員工在將來以事先確定的價格購買公司股權(quán)的權(quán)利。 ?限制性股權(quán)：是指有權(quán)利限制的股權(quán)。相同點：從最終結(jié)果看，它們都和股權(quán)掛鉤，都是對員工的中長期激勵；從過 程看，都可以設(shè)定權(quán)利限制，比如分期成熟，離職回購等。不同點：激勵對象真正取得股權(quán)（即行使股東權(quán)利）的時間節(jié)點不一樣。對于限制性股權(quán)，激勵對象取得的時間前置，一開始即取得股權(quán)，一取得股權(quán) 即以股東身份開始參與公司的決策管理與分紅，激勵對象的參與感和心理安全 感都會比較高，主要適用于合伙人團隊。對于期權(quán)，激勵對象取得股權(quán)的時間后置。只有在達到約定條件，比如達到服

8、務(wù)期限或業(yè)績指標(biāo)，且激勵對象長期看好公司前景掏錢行權(quán)后，才開始取得股 權(quán)，參與公司的決策管理與分紅。在期權(quán)變?yōu)楣蓹?quán)之前，激勵對象的參與感和 心理安全感較低。股權(quán)激勵，也可以成為一種儀式，可以成為把公司組織細胞激活的過程，給創(chuàng) 始人松綁、把責(zé)任義務(wù)下沉的過程。?利益分成：主要有股票增值權(quán)、虛擬股票，或直接的工資獎金。利益分成主要 是一事一結(jié)，短期激勵。2最容易出現(xiàn)的問題 I股權(quán)激勵的初心“我在這里還要糾正一個大家普遍的常識性錯誤，就是授予股權(quán)不是說你把股 權(quán)給出去就完事兒了，重點是通過授予股權(quán)的過程，結(jié)合公司機制，賦予員工 管理企業(yè)的權(quán)利和責(zé)任?！边@是“我是 MT公司CEO邢山虎分享做公司股權(quán)激

9、 勵時的心得分享。員工股權(quán)激勵的初衷就是要激勵員工，因此創(chuàng)業(yè)公司在進行員工股權(quán)激勵方案 設(shè)計時首先要圍繞著激勵員工的這個初衷來展開。股權(quán)激勵文件，會涉及對激勵對象各方面的權(quán)利限制，包括股權(quán)分期成熟，離 職時股權(quán)回購等安排。這些制度安排，都有其商業(yè)合理性，也是對公司與長期 參與創(chuàng)業(yè)團隊的利益保護。公司管理團隊和創(chuàng)始人在進行員工股權(quán)激勵方案設(shè)計時最容易出現(xiàn)的一個問題 是：在整個執(zhí)行過程中容易一直站在公司的立場來保護公司和創(chuàng)業(yè)團隊的利 益，舍本逐末，忽視了對員工激勵的初衷。溝通不暢公司進行股權(quán)激勵時，公司員工一直處于弱勢地位：從參與主體來看，這款產(chǎn) 品用戶的一方為公司，一方為員工；從身份地位來看，員

10、工與公司有身份依附 關(guān)系，處于弱談判地位；從激勵過程來看，員工基本不參與游戲規(guī)則的制定， 參與感弱。法律文件本身專業(yè)性強，晦澀難懂，境外架構(gòu)下的交易文件，還全 是英文文件。最容易出現(xiàn)的問題是：員工在簽署的期權(quán)協(xié)議中，會對在公司服務(wù)時間有嚴(yán)格 的限制，員工不明白、不理解這些冷冰冰制度安排背后的合情、合理性與商業(yè) 邏輯，員工很可能會把股權(quán)激勵看成賣身契。另外如果公司是按照百分比分配 股權(quán)，對于拿到百分之零點幾個點期權(quán)的員工來說，會覺得公司太摳門，我的 股票為什么會這么少為什么要簽這么繁瑣的文件，不信任我們嗎如果溝通不到位，員工的激勵體驗會極差。股權(quán)激勵的初心又決定了，員工必 須真的被激勵。I如何溝

11、通講清員工期權(quán)的邏輯：員工期權(quán)的邏輯是員工通過一個很低的價格買入公司的 股權(quán)，并以長期為公司服務(wù)來讓手里的期權(quán)升值。首先是員工買入期權(quán)的價格低：公司在給員工發(fā)放期權(quán)時，是以公司當(dāng)時估值 的一個極低的價格把股權(quán)賣給員工，員工在買入股權(quán)的時候就已經(jīng)賺錢了。另外員工手里期權(quán)是未來收益，需要員工長期為公司服務(wù)來實現(xiàn)股權(quán)的升值。 因此期權(quán)協(xié)議不是賣身契，而是給員工一個分享公司成長收益的機會。關(guān)于期權(quán)員工會由很多問題、內(nèi)心會反復(fù)去找答案、但又不會公開問公司的問 題：比如如何拿到這些股權(quán)，股權(quán)什么時候能夠變現(xiàn)以及如何變現(xiàn)，這些問題 都需要和員工有一個充分的溝通。很多員工也會問為什么自己的期權(quán)那么少公司要做起

12、來需要很多人的努力，需 要預(yù)留足夠多的股權(quán)給后續(xù)加入的員工。2員工股權(quán)激勵的步驟員工期權(quán)激勵，會經(jīng)歷四個步驟，即授予、成熟、行權(quán)、變現(xiàn)。1. 授予，即公司與員工簽署期權(quán)協(xié)議，約定員工取得期權(quán)的基本條件。2. 成熟，是員工達到約定條件，主要是達到服務(wù)期限或工作業(yè)績指標(biāo)后， 可以選擇掏錢行權(quán)，把期權(quán)變成股票。3. 行權(quán)，即員工掏錢買下期權(quán)，完成從期權(quán)變成股票的一躍。4. 變現(xiàn)，即員工取得股票后，通過在公開交易市場出售，或通過參與分配 公司被并購的價款，或通過分配公司紅利的方式，參與分享公司成長收益。3員工股權(quán)激勵的進入機制1定時有的創(chuàng)業(yè)者，在公司很初創(chuàng)階段，就開始大量發(fā)放期權(quán)，甚至進行全員持股。

13、我們的建議是，對于公司核心的合伙人團隊，碰到合適的人，經(jīng)過磨合期，就 可以開始發(fā)放股權(quán)。但是，對于非合伙人層面的員工，過早發(fā)放股權(quán)，一方 面，股權(quán)激勵成本很高，給單個員工三五個點股權(quán)，員工都可能沒感覺；另一 方面，激勵效果很差，甚至?xí)徽J為是畫大餅，起到負面激勵效果。因此，公司最好是走到一定階段（比如，有天使輪融資，或公司收入或利潤達 到一定指標(biāo)）后，發(fā)放期權(quán)的效果會比較好。發(fā)放期權(quán)的節(jié)奏：要控制發(fā)放的節(jié)奏與進度，為后續(xù)進入的團隊預(yù)留期權(quán)發(fā)放空間（比如，按照 上市前發(fā)4批計算）；全員持股可以成為企業(yè)的選擇方向，但最好是先解決第 一梯隊，再解決第二梯隊，最后普惠制解決第三梯隊，形成示范效應(yīng)。這樣

14、既 可以達到激勵效果，又控制好激勵成本；期權(quán)激勵是中長期激勵，激勵對象的 選擇，最好先戀愛，再結(jié)婚，與公司經(jīng)過一段時間的磨合期。2定人股權(quán)激勵的參與方，有合伙人，中高層管理人員（ VP,總監(jiān)等），骨干員工與 外部顧問。合伙人主要拿限制性股權(quán)，不參與期權(quán)分配。但是，如果合伙人的 貢獻與他持有的股權(quán)非常不匹配，也可以給合伙人增發(fā)一部分期權(quán)，來調(diào)整早 期進行合伙人股權(quán)分配不合理的問題。中高層管理人員是拿期權(quán)的主要人群3曰.疋量 定量一方面是定公司期權(quán)池的總量，另一方面是定每個人或崗位的量。公司的期權(quán)池，10-30%之間較多，15%是個中間值。期權(quán)池的大小需要根據(jù)公司 情況來設(shè)定。在確定具體到每個人的

15、期權(quán)時，首先先考慮給到不同崗位和不同級別人員期權(quán) 大小，然后再定具體個人的期權(quán)大小。在確定崗位期權(quán)量時可以先按部門分 配，再具體到崗位。公司總池子確定下來，再綜合考慮他的職位、貢獻、薪水與公司發(fā)展階段，員 工該取得的激勵股權(quán)數(shù)量基本就確定下來了。同一個級別的技術(shù)大拿，在VC進來之前就參與創(chuàng)業(yè)、在 VC進來后才加入公司、在 C輪甚至IPO前夕加入公司， 拿到的期權(quán)應(yīng)該設(shè)計成區(qū)別對待。另外，公司也可以給員工選擇，是拿高工資+低期權(quán)，還是拿低工資+高期權(quán)。創(chuàng)始人通常都喜愛選擇低工資高期權(quán)的。邵亦波分享過他在所創(chuàng)辦易趣公司期權(quán)發(fā)例的標(biāo)準(zhǔn)。比如，對于VP級別的管理人員，如果在天使進來之前參與創(chuàng)業(yè)，發(fā)放

16、2%-5%期權(quán)；如果是A輪后進來， 1%-2%如果是C輪或接近IPO時進來，發(fā)放%對于核心VP（ CTO,CFO CTO 等），可以參照前述標(biāo)準(zhǔn)按照 2-3倍發(fā)?？偙O(jiān)級別的人員，參照 VP的1/2或1/3發(fā)放。4定價討論最多的就是員工拿期權(quán)是否需要掏錢是否免費發(fā)放建議是：（1）員工必須掏錢。掏過錢與沒掏過錢，員工對待的心態(tài)會差別很大；（2）與投資人完全掏錢買股權(quán)不同，員工拿期權(quán)的邏輯是，掏一小部分 錢，加上長期參與創(chuàng)業(yè)賺股權(quán)。因此，員工應(yīng)當(dāng)按照公司股權(quán)公平市場價值的 折扣價取得期權(quán)。期權(quán)發(fā)放的過程，是要讓員工意識到，期權(quán)本身很值錢，但他只需要掏一小部 分錢即可獲得。之所以他只掏錢少，是因為公司

17、對他是有預(yù)期的，是基于他會 長期參與創(chuàng)業(yè)的，他打個醬油即跑路，公司把他的期權(quán)回購是合情合理，員工 也是可接受的。5定兌現(xiàn)條件定兌現(xiàn)條件是指提前確定授予員工的期權(quán)什么時候成熟，也即員工什么時候可 以行權(quán)。常見的成熟機制是按時間：第一種：4年成熟期，每年兌現(xiàn)25%第二種是：滿二年后成熟兌現(xiàn) 50%以后每年兌現(xiàn)25%四年全部兌現(xiàn)。 第三種：第一年兌現(xiàn)10%第二年兌現(xiàn)30%第三年70%第四年全部兌 現(xiàn)。4激勵期權(quán)的退出機制在創(chuàng)業(yè)公司實施員工股權(quán)激勵時，激勵期權(quán)的進入機制能夠讓激勵方案發(fā)揮效 果，而激勵期權(quán)的退出機制，即約定員工離職時已行權(quán)的股權(quán)是否回購、回購 價格等，避免在員工離職時免于出現(xiàn)不必要的糾

18、紛。1回購期權(quán)的范圍一個比較重要的問題是：員工已經(jīng)成熟的期權(quán)和已經(jīng)行權(quán)的股權(quán)要不要回購和 怎么回購已經(jīng)行權(quán)的期權(quán)：是員工自己花錢買的股權(quán)，按理說不應(yīng)該回收股權(quán) 如果是公司已經(jīng)被并購或已經(jīng)上市，一般情況下不去回購員工已行權(quán)的股權(quán)。 但是對于創(chuàng)業(yè)公司來說，離職的員工持有公司股權(quán)，是公司的正式股東，因此 建議提前約定在員工離職后公司有權(quán)按照一個約定的價格對員工持有的股權(quán)進 行回購。已經(jīng)成熟的期權(quán)：是員工通過為公司服務(wù)過一段時間后賺得的，即使員 工在決定離職時沒有行權(quán)，員工具有行權(quán)的權(quán)利。這個時候應(yīng)該給員工選擇是 否行權(quán)，如果員工選擇行權(quán)，貝U按照協(xié)議的行權(quán)價格繼續(xù)購買公司股票。未成熟期權(quán)：公司全部收回，放入公司期權(quán)池。2股權(quán)回購價格定價在對員工持有股權(quán)進行回收定價時，一般可以按照公司當(dāng)時的凈資產(chǎn)、凈利 潤、估值來確定。如果按照估值來算，因為投資人的估值是按照公司未來一段時間的價格，因此 公司估值是代表著公司未來一段時間的價格，會對公司