成本管理的重要性

1、第一章 成本管理的重要性當(dāng)今，世界經(jīng)濟(jì)格局正在發(fā)生根本性的變化。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)將始終面對的是全方位的競爭，全世界的競爭。它涉及到企業(yè)方方面面的因素，如價格、產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)、質(zhì)量、品牌、網(wǎng)絡(luò)等等。隨著我國結(jié)構(gòu)的調(diào)整和經(jīng)營環(huán)境的變化，企業(yè)成本控制的不利因素在不斷增加，特別是近期，隨著農(nóng)產(chǎn)品價格的迅猛上漲，各種生產(chǎn)資料價格，尤其是鋼材、煤炭、石油等產(chǎn)品的價格也創(chuàng)出了近年來的新高，企業(yè)成本控制遇到了前所未有的壓力。因此，企業(yè)要想在日益激烈的市場競爭中謀求經(jīng)濟(jì)利益，以取得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，那么就是要努力提升自己的競爭優(yōu)勢，必須精打細(xì)算，加強(qiáng)成本控制，努力尋求各種降低成本的有效途徑和方法。接下來

2、，就企業(yè)降低成本的途徑和方法進(jìn)行更進(jìn)一步的探討和研究 做管理，做企業(yè)，離開不兩件事：提升營業(yè)額，降低成本！企業(yè)要發(fā)展，離不開銷售，按理說，銷售越好，營業(yè)額越高，企業(yè)的發(fā)展就越大，事實上，銷售好，營業(yè)額高，還需重視一個重要的因素-成本的控制！沒有重視到成本，賺再多的錢也白搭。試想，一個企業(yè)一個月營業(yè)額是一百萬，而它的實際成本是100%(或更高)，那么它有利潤嗎？沒有！一般情況下，成本降低的幅度，要比利潤增加的幅度要大，即成本降低10%，利潤可能增加20%甚至更多。所以說，控制成本是勢在必行的關(guān)鍵工作。它影響著產(chǎn)品的設(shè)計成本、采購成本、質(zhì)量成本、銷售成本、工作流程、資金占用、減少庫存各個

3、階段。良好的成本控制管理可以降低產(chǎn)品成本，提高企業(yè)生產(chǎn)能力和資源利用率，提高市場競爭能力，促進(jìn)企業(yè)改善經(jīng)營管理，有利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和改進(jìn)，最終提高企業(yè)盈利能力。一、成本與成本控制的概念(一)成本的概念成本，是商品經(jīng)濟(jì)的價值范疇，是商品價值的組成部分。人們要進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動或達(dá)到一定的目的，就必須耗費(fèi)一定的資源（人力、物力和財力），其所費(fèi)資源的貨幣表現(xiàn)及其對象化稱之為成本。國家規(guī)定成本的構(gòu)成內(nèi)容主要包括：原料、材料、燃料等費(fèi)用，表現(xiàn)商品生產(chǎn)中已耗費(fèi)的勞動對象的價值；折舊費(fèi)用，表現(xiàn)商品生產(chǎn)中正在消耗的勞動對象的價值；工資，表現(xiàn)生產(chǎn)者的必要勞動所創(chuàng)造的價值。(二)成本控制的概念成本控制，是企業(yè)根據(jù)

4、一定時期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實現(xiàn)的管理行為。成本控制的過程是運(yùn)用系統(tǒng)工程的原理對企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種耗費(fèi)進(jìn)行計算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督的過程，同時也是一個發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，挖掘內(nèi)部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。二、企業(yè)成本控制的重要性在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中，成本控制處于極其重要的地位。如果同類產(chǎn)品的性能、質(zhì)量相差無幾，決定產(chǎn)品價格高低的主要因素就是成本。因為只有降低了成本，才有可能降低產(chǎn)品的價格，使企業(yè)在市場競爭中處于領(lǐng)先地位。(一)成本控制能改善企業(yè)的

5、經(jīng)營管理工作成本控制是通過制定標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)現(xiàn)差異并改進(jìn)，來實現(xiàn)的。實際工作中形成的成本以標(biāo)準(zhǔn)為中心，盡量達(dá)到或低于標(biāo)準(zhǔn)，這就促使各個成本控制的責(zé)任中心加強(qiáng)管理，厲行節(jié)約，從而改善整個企業(yè)的經(jīng)營管理。(二)成本控制能增強(qiáng)企業(yè)成本資料的準(zhǔn)確性成本控制是貫穿于成本形成的全過程，主要任務(wù)在于監(jiān)督成本計劃的執(zhí)行情況，糾正不利差異。這些工作是以真實、準(zhǔn)確的實際資料為依據(jù)的，所以要求相應(yīng)的成本資料必須符合實際，原始記錄工作必須健全。(三)成本控制的直接結(jié)果是降低成本當(dāng)其他因素不變時，降低成本就意味著利潤的相對增加。降低成本，增強(qiáng)了企業(yè)抗御經(jīng)營風(fēng)險的能力，增強(qiáng)了企業(yè)的競爭力。成本控制的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益

6、，關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。(四)成本控制能促使企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制進(jìn)一步改善和鞏固成本控制的目標(biāo)是總目標(biāo)，必須分解落實到企業(yè)內(nèi)部的各個責(zé)任單位，使每一個責(zé)任單位的活動，在耗費(fèi)或支出上都有定額或標(biāo)準(zhǔn)，按定額或標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行控制。成本控制是加強(qiáng)成本管理的重要手段，成本管理的目的是為了規(guī)范成本行為，降低成本水平，保證成本管理目標(biāo)的實現(xiàn)。三、企業(yè)成本控制面臨的挑戰(zhàn)近年來隨著我國企業(yè)改革的不斷深化，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，影響成本控制的不利因素在增多，控制成本遇到的壓力在增大。我國企業(yè)的成本管理相對置后，成本管理的問題也逐漸顯現(xiàn)出來。(一)人力資源的成本在飛快的增長這幾年隨著社會的發(fā)展我國的勞動力成本已

7、經(jīng)有了相當(dāng)大的幅度增加，現(xiàn)在已成為企業(yè)成本控制必須應(yīng)對的挑戰(zhàn)。1人力成本過快的增長來源于人力資源的激烈競爭眾所周知，市場競爭實質(zhì)上是人力資源的競爭，人力資源競爭的程度越激烈，人力成本上漲的速度也就越快，而且趨勢是不可逆轉(zhuǎn)的。2工資的比較差異和勞動力價值的自我認(rèn)識2008年新的出臺的勞動合同法，對于勞動者來說，給勞動者的合法權(quán)益得以法律的保證，雇傭雙方權(quán)利與義務(wù)更加透明化。工資的比較差異和勞動力價值的自我認(rèn)識所誘發(fā)的人們對高工資、高報酬追求的迫切性，促使企業(yè)在短時間內(nèi)增加使用人力的成本。(二)能源等材料價格不斷攀升企業(yè)的水電、房租、原材料、運(yùn)輸?shù)冉?jīng)營成本都在持續(xù)上漲，而產(chǎn)品的銷售價格幾乎沒有什么

8、提高，利潤空間越來越小，國內(nèi)企業(yè)原材料價格的普遍上漲，特別是能源（主要是石油）。在產(chǎn)品成本中，石油消費(fèi)在各種能源消費(fèi)結(jié)構(gòu)中所占比例較大，而且石油價格隨國際油價多種因素影響而波動不定，這會直接影響其他能源的供應(yīng)價格，從而使企業(yè)控制成本面臨著極大的挑戰(zhàn)。(三)環(huán)保壓力與日俱增環(huán)境是人類的生存之本。但我國企業(yè)在環(huán)保方面存在的問題依然很多，已經(jīng)成為制約國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展和人民生活水平進(jìn)一步提高的消極因素。國家提出環(huán)保的迫切性，倡導(dǎo)保護(hù)環(huán)境，這就使得企業(yè)必須在環(huán)保方面進(jìn)行投資，而如何消化和控制投資帶來的成本負(fù)擔(dān)，是企業(yè)應(yīng)認(rèn)真考慮的問題之一。四、企業(yè)成本控制存在的問題中國加入WTO后，企業(yè)面臨的市場壓力日趨

9、增大，產(chǎn)品品種要求多樣化、產(chǎn)品復(fù)雜性日趨增強(qiáng)、產(chǎn)品生命周期日益縮短，企業(yè)面臨著前所未有的競爭壓力，一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢是一個企業(yè)綜合實力的體現(xiàn)，但這種綜合實力最終還是體現(xiàn)在成本上。(一)成本控制過程的簡單化企業(yè)單純地追求削減成本為求達(dá)成利潤的最大化，他們通常會從這幾方面實行削減：降低原材料的購進(jìn)價格或檔次；減少某一產(chǎn)品項目的物料投入；考慮降低工藝過程的工價等。這些做法都沒有將成本控制切實貫穿于從產(chǎn)品設(shè)計到產(chǎn)品產(chǎn)出的全過程。產(chǎn)品質(zhì)量往往不能得到市場的認(rèn)可。(二)過分依靠財務(wù)部門控制成本大多數(shù)企業(yè)對成本控制的職能部門定位不準(zhǔn)確，往往將成本管理全部職責(zé)劃歸財務(wù)部門，從而忽視了各個部門、全體員工的協(xié)同作

10、用。成本具有普遍性，因此，成本控制需要全員共同努力：采購過程中發(fā)生的成本是由采購人員控制的，生產(chǎn)過程中發(fā)生的成本是由生產(chǎn)人員控制的，而這些過程是財務(wù)人員無法控制的，財務(wù)核算數(shù)據(jù)往往與采購過程、生產(chǎn)過程脫節(jié)。單純地依靠財務(wù)部門控制成本是有局限性的。 (三)盲目追求低成本一些大型的生產(chǎn)企業(yè)，工人勞動強(qiáng)度非常大，為了節(jié)省成本，他們寧愿讓工人在沒有空調(diào)的車間里工作，或?qū)⒐の粶p少。這樣做是十分危險的，可能導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的下降、企業(yè)勞力資源的流失、甚至失去已經(jīng)擁有的市場。實施成本控制，不能貪便宜買劣等原料，也不能以節(jié)省人工費(fèi)用來降低成本。(四)企業(yè)成本管理制度不完善，實施力度不夠1成本管理觀念落后

11、傳統(tǒng)成本管理主要通過一是規(guī)模效益；二是增強(qiáng)與供應(yīng)商及分銷商的談判能力，以期達(dá)到轉(zhuǎn)移成本的目的。在市場競爭變得異常激烈的情況下，沒有取得對于一個企業(yè)的生存至關(guān)重要的是成本優(yōu)勢，這些落后的觀念已經(jīng)不適應(yīng)競爭日益激烈的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。如在今天日趨公開的市場環(huán)境下，過分的成本轉(zhuǎn)移將使企業(yè)失去好的合作伙伴。沒有了合作伙伴，何來談?wù)撈髽I(yè)效益？2成本管理基礎(chǔ)薄弱一是各項定額管理、原始記錄還不健全；二是計量基礎(chǔ)工作不到位，水、電、汽等“跑、冒、滴、漏”的現(xiàn)象還很嚴(yán)重；三是生產(chǎn)用料大手大腳；四是在原材料、物資采購等方面存在一定的質(zhì)量及浪費(fèi)問題；五是只重視生產(chǎn)過程成本管理，忽視供應(yīng)、銷售過程成本管理。如物資采購中“暗箱

12、”操作現(xiàn)象嚴(yán)重，采購成本居高不下。公司大多有幾十個產(chǎn)品，主推效益好的產(chǎn)品，有的產(chǎn)品效益低或沒有效益會侵蝕高收益的產(chǎn)品的利潤。存在赤字產(chǎn)品，影響企業(yè)的產(chǎn)品政策，使得公司利潤減少，生產(chǎn)成本增加，同時存在呆滯庫存品，還有不合格產(chǎn)品。3分工過細(xì)，員工成本意識淡薄員工感受不到市場壓力，導(dǎo)致企業(yè)管理的協(xié)調(diào)成本過高，不利于企業(yè)管理效率的提高，從而為企業(yè)帶來一定的低效率成本，并造成直接經(jīng)濟(jì)損失或人力資源的嚴(yán)重浪費(fèi)，并在一定程度上導(dǎo)致信息的損耗和失真。同時許多公司都不同地存在潛在的過剩人員，從而造成生產(chǎn)成本增加，經(jīng)濟(jì)效益相對下降。4資金運(yùn)作水平低資金管理中存在資金入不敷出，資金缺口嚴(yán)重，資金被挪用、被占用，應(yīng)收

13、賬款居高不下，壞賬損失嚴(yán)重等問題，造成資金成本上升。五、企業(yè)降低成本的途徑和方法在現(xiàn)代企業(yè)制度下，提高經(jīng)濟(jì)效益是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的出發(fā)點和落腳點。面對各種不利因素給企業(yè)成本控制所帶來的諸多挑戰(zhàn)，要提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，關(guān)鍵在于加強(qiáng)企業(yè)成本控制管理，不斷降低產(chǎn)品成本，這已成為人們的共識。降低產(chǎn)品成本，企業(yè)應(yīng)從以下幾個方面途徑著手進(jìn)行。(一)財務(wù)領(lǐng)域控制1提高資金運(yùn)作水平首先要開源節(jié)流，增收節(jié)支；其次要對資金實施跟蹤管理，加強(qiáng)資金調(diào)度與使用，做到專款專用，防止資金被挪用；第三要加大應(yīng)收賬款的催收力度，降低應(yīng)付款比例，加速貨款回籠，降低存貨比例，加強(qiáng)存貨管理。通過以上措施減少資金占用，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，合理分配

14、資金，加速資金周轉(zhuǎn)，降低籌資成本。2財務(wù)人員要抓好成本事前、事中、事后的工作工作事前要抓好成本預(yù)測、決策和成本計劃工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。應(yīng)從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。3嚴(yán)格控制、節(jié)約費(fèi)用開支可以控制的費(fèi)用應(yīng)盡量少開支，節(jié)約開支，如材料費(fèi)、差旅費(fèi)等。企業(yè)應(yīng)遵守財務(wù)管理制度，堅持勤儉辦廠，反對鋪張浪費(fèi)，盡量降低制造費(fèi)用，節(jié)約生產(chǎn)費(fèi)用，嚴(yán)格控制期間費(fèi)用，壓縮非生產(chǎn)費(fèi)用。(二)策略管理領(lǐng)域控制1技術(shù)創(chuàng)新，尋求新出路每一家企業(yè)都會采用各種方法來控制成本，企業(yè)成本控制，除保持成本不上升外，可能更大的是希望成本每年都有一定的幅度的降低，但成本降低

15、總有一個限度，到了某一個限度后，如果不是創(chuàng)新技術(shù)、工藝、增加或改進(jìn)設(shè)備等，成本很難再降低，管理上稍一松懈還有可能反彈。成本降低到一定階段后，企業(yè)只有從創(chuàng)新著手來降低成本，從技術(shù)創(chuàng)新上來降低原料用量或?qū)ふ倚碌?、價格便宜的材料替代原有老的、價格較高的材料，從工藝創(chuàng)新上來提高材料利用率、降低材料的損耗量、提高商品率或一級品率，從工作流程和管理方式創(chuàng)新上來提高勞動生產(chǎn)率、設(shè)備利用率以降低單位產(chǎn)品的人工成本與固定成本含量，從營銷方式創(chuàng)新上來增加銷量、降低單位產(chǎn)品營銷成本，只有通過企業(yè)不斷創(chuàng)新，用有效的激勵方式來激勵創(chuàng)新，從創(chuàng)新方面著手，才是企業(yè)不斷降低成本的根本出路。2以銷定產(chǎn)堅持以銷定產(chǎn)，避免盲目生產(chǎn)

16、不適銷對路的產(chǎn)品而造成積壓。一個企業(yè)的決策者應(yīng)該要進(jìn)行比較準(zhǔn)確的銷售預(yù)測，確定企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品究竟有多少是在近期內(nèi)能夠銷售出去。錯誤的銷售預(yù)測是多數(shù)生產(chǎn)經(jīng)營管理中的一個共同的弱點。這是一種代價很高的浪費(fèi)。如某企業(yè)屬于季節(jié)性的生產(chǎn)企業(yè)，企業(yè)的決策者在一個銷售旺季結(jié)束時，因本企業(yè)很多產(chǎn)品銷售業(yè)績不錯，就認(rèn)為到下一個旺季同類產(chǎn)品仍會暢銷，所以決定在銷售淡季時充分利用產(chǎn)能，安排多個品種的大量生產(chǎn)。到了下一個旺季，由于換代產(chǎn)品的推廣，該企業(yè)在銷售淡季所生產(chǎn)的大批產(chǎn)品成了過時的落后產(chǎn)品，雖然降價也還難以銷售出去，出現(xiàn)了嚴(yán)重的積壓，給企業(yè)造成了很大的損失。(三)采購領(lǐng)域控制1控制采購成本因為現(xiàn)在市場競爭非常

17、激烈，原材料以次充好的現(xiàn)象很多，劣質(zhì)材料充斥市場以及材料采購人員不得力，致使原材料價格偏高或材料運(yùn)雜費(fèi)增加等，都使原材料價格不穩(wěn)定。第一、利用科學(xué)的決策分析方法，合理決定經(jīng)濟(jì)訂貨量或經(jīng)濟(jì)批量、決定采購項目、選擇供應(yīng)單位、決定采購時間；第二、進(jìn)一步推進(jìn)集中采購制，建立原材料、輔料、低值易耗品、辦公用品、對外服務(wù)的統(tǒng)一采購平臺，實現(xiàn)價格、供應(yīng)商等資源共享；第三、推進(jìn)直供制，逐步取消中間供應(yīng)商；第四、建立采購責(zé)任制，強(qiáng)化采購人員、審價人員的責(zé)任意識；第五、整頓輔料、零星物資采購價格，采購價格要在前一次采購銷售價格的基礎(chǔ)上逐步下降；第六、探索建立采購獎罰制度，獎罰要與領(lǐng)導(dǎo)、個人掛鉤；第七、加強(qiáng)技術(shù)攻關(guān)

18、力量，降低采購成本。一般來說，采購部門要根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)計劃來編制，而企業(yè)生產(chǎn)計劃是根據(jù)銷售計劃來制定的，這樣環(huán)環(huán)相扣，只要銷售計劃不出大的偏差，采購計劃就大體上是合理的。(四)生產(chǎn)領(lǐng)域控制1提高設(shè)備的利用程度企業(yè)的設(shè)備在進(jìn)行綜合利用下，要充分發(fā)揮設(shè)備的效能，不斷提高利用效率。合理組織安排生產(chǎn)，避免設(shè)備忙閑不均；加強(qiáng)設(shè)備的維修保養(yǎng)，提高設(shè)備的完好率。合理安排班次，增加設(shè)備實際工作時間，實行專業(yè)化協(xié)作等等，這樣可以減少單位產(chǎn)品的固定資產(chǎn)折舊費(fèi)用。2優(yōu)化工作流程從原材料采購開始，到最終產(chǎn)品或服務(wù)為止，每一個流程中增值后再送到下一個流程，合理制定原材料、燃料、輔助材料等物資費(fèi)用的定額；嚴(yán)格健全計量、檢驗

19、和物資收發(fā)領(lǐng)退制度；健全產(chǎn)品、產(chǎn)量、品種、質(zhì)量、原材料消耗、工時考勤和設(shè)備使用等原始記錄；方能為財務(wù)統(tǒng)計部門提供有效、系統(tǒng)、準(zhǔn)確的信息。3減少庫存庫存不會產(chǎn)生任何附加價值，它不僅占用空間、占用資金，而且產(chǎn)生搬運(yùn)和儲存需求，吞食了財務(wù)資產(chǎn)。而且隨著時間的推移，一方面庫存的腐蝕、變質(zhì)，會產(chǎn)生浪費(fèi)；另一方面，技術(shù)進(jìn)步，競爭對手產(chǎn)品的改進(jìn)，產(chǎn)品將產(chǎn)生一夜之間變成廢品的可能性。降低庫存需要從降低庫存數(shù)量，降低庫存從單位價格方面著手。因此，應(yīng)加大對庫存的管理力度，縮短生產(chǎn)線、減少在產(chǎn)品，科學(xué)預(yù)算銷售數(shù)量，決定庫存數(shù)量和結(jié)構(gòu)，正確計算取得成本、儲存成本、缺貨成本，把存貨量和庫存金額控制在最佳的范圍之內(nèi)。4控

20、制人員成本精減人員、合理定崗定編，控制勞動力的投入、精減人員、合理定崗定編是加強(qiáng)用人管理的基礎(chǔ)，也是節(jié)約勞動、降低人工成本的基礎(chǔ)工作。若企業(yè)冗員太多，必然造成人工成本投入不合理和人工成本的無效益增長，職工收入水平反而難以提高。5充分調(diào)動員工的積極性，確保成本控制有效進(jìn)行全面提高企業(yè)素質(zhì)，要使成本控制真正發(fā)揮效益，就要明確各項成本的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，將責(zé)任落實到部門或個人，完善收入分配制度，加強(qiáng)組織激勵，加強(qiáng)個人激勵，實行獎懲兌現(xiàn)，調(diào)動全體員工的積極性6控制質(zhì)量成本質(zhì)量是成本的基礎(chǔ)。要打破提高質(zhì)量增加成本，降低成本損害質(zhì)量的舊觀念，改進(jìn)質(zhì)量，事實上會帶動成本的降低。改進(jìn)質(zhì)量成本，要加強(qiáng)工作過程中的質(zhì)量，

21、才能減少廢品損失、減少工作、減少返工時間、減少資源耗用，因而才能降低運(yùn)營總成本。(五)銷售領(lǐng)域控制1控制銷售成本銷售部門在擴(kuò)大銷售成果，提高市場占有率的同時，要強(qiáng)化銷售費(fèi)用的使用效率，相對降低成本。首先，銷售部門要研究、推進(jìn)銷售、服務(wù)的營銷體系，以規(guī)模經(jīng)營降低成本；其次，銷售部門要認(rèn)真研究國家、各地方的稅收政策，合理進(jìn)行分公司的稅收策劃；第三，銷售部門要利用經(jīng)濟(jì)決策方法，降低運(yùn)輸成本；第四，銷售部門要利用成本最優(yōu)決策，提高廣告費(fèi)的使用效率。2降低物流成本通過效率化的配送來降低物流成本。企業(yè)實現(xiàn)效率化的配送，減少運(yùn)輸次數(shù)，提高裝載率及合理安排配車計劃，選擇最佳的運(yùn)送手段，從而降低配送成本。

22、60;企業(yè)降低成本提高利潤，關(guān)鍵是要將成本控制落到實處，成本控制與企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作緊緊相聯(lián)。企業(yè)只有提高管理水平，開源節(jié)流，降低成本，提高市場占有率才成為可能。六、企業(yè)應(yīng)對金融海嘯的成本戰(zhàn)略在中國，已經(jīng)沉寂多年的證券市場開始了非理性繁榮，上證指數(shù)從998點飆升到6214點的顛峰。許多人的財富因此增長了五六倍甚至十倍。人們歡呼，中國股市終于可以雄起了。然而，正當(dāng)人們都夢想成為巴菲特式傳奇人物的時候，一場全球性的金融海嘯席卷了全球。而它的導(dǎo)火索則是美國的次貸危機(jī)。這次美國的金融危機(jī)對全世界的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生了巨大的影響。這個影響是也超出大部分人早先的預(yù)料的，現(xiàn)在中國經(jīng)濟(jì)對外的關(guān)聯(lián)度、依存度非常高，所以，

23、海外經(jīng)濟(jì)的波動對我們企業(yè)也會產(chǎn)生很大的影響。企業(yè)減少成本、提高效率是一個永恒的話題。在這一輪危機(jī)的影響下可能會連帶對整個全球經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。企業(yè)在這一輪經(jīng)濟(jì)調(diào)整中如何取得未來的發(fā)展機(jī)會，這是一個很大的挑戰(zhàn)。我相信對大部分企業(yè)來講，首先是要解決生存的問題。在這種快速變化中你如何適應(yīng)這種變化，能夠讓自己的業(yè)務(wù)健康地持續(xù)下來，能夠生存下來，這是很多企業(yè)面臨的一個很直接的問題。但是同時，其實你也要尋找一個新的機(jī)會。這種新的機(jī)會我覺得是和企業(yè)的創(chuàng)新直接相關(guān)的。包括產(chǎn)品的創(chuàng)新、技術(shù)的創(chuàng)新，業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新。這樣才有可能在這一輪經(jīng)濟(jì)調(diào)整和未來的經(jīng)濟(jì)成長中更好地把握機(jī)會。 在目前的情況下，從我們的產(chǎn)業(yè)來

24、說，我們覺得要從兩個大的方面來著手。第一，要在基礎(chǔ)管理的效率、能力方面進(jìn)一步提高。我們講得最多的是供應(yīng)鏈的管理、資金流的管理，流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)的速度更快，庫存要盡量地少。生產(chǎn)的周期要盡量地短，產(chǎn)品的開發(fā)要盡量貼近市場的需求。另外一個方面，企業(yè)可能要考慮面對整個經(jīng)濟(jì)的發(fā)展市場和消費(fèi)者需求的變化，無論是在產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新、發(fā)展方面，還是商業(yè)模式方面都要有所突破。全球性的金融風(fēng)暴使得獲得技術(shù)、品牌和資源的機(jī)會成本下降，中國應(yīng)該趁這一機(jī)會，獲取技術(shù)、品牌和資源。再有，人民幣對美元匯率的持續(xù)升值使得企業(yè)能以更少的人民幣購買海外資產(chǎn)，降低了企業(yè)的收購成本，況且歐美發(fā)達(dá)國家隨著次貸危機(jī)影響的加深，資本市場動蕩加劇，

25、許多企業(yè)包括金融企業(yè)資本大大縮水，價格已低于成本。這個時候應(yīng)是難得一遇的走出去的最好時機(jī)。與此同時，此時走出去還可以起到雪中送炭的功效，會受到國際間廣泛的歡迎，也使中國從亞洲金融危機(jī)中負(fù)責(zé)任的亞洲大國形象提升為全球金融危機(jī)中負(fù)責(zé)任的世界大國的新形象。七、結(jié)論在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會中，成本控制需要將成本和與成本相關(guān)的變量因素聯(lián)系起來加以考察，在本文中對成本控制的原則、方法和影響成本控制的因素做了分析，以及在企業(yè)生產(chǎn)銷售的各個環(huán)節(jié)需要如何控制成本做了詳細(xì)說明，使得企業(yè)各環(huán)節(jié)的成本都降到最低水平，這也正是企業(yè)經(jīng)營管理的目標(biāo)所在，成本最低，也就實現(xiàn)了利潤最大的經(jīng)營目標(biāo)。第二章 成本控制的方式方法什么是成本控制

26、方法成本控制方法是指完成成本控制任務(wù)和達(dá)到成本控制目的的手段。對于成本控制方法,是多種多樣的,不同的階段,不同的問題,所采用的方法就不一樣, 即使同一個階段,對于不同的控制對象,或出于不同的管理要求,其控制方法也不盡相同。例如,僅就事前控制來說,就有用于產(chǎn)量或銷售量問題的本·量·利分析法;有用于產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品改進(jìn)的價值分析法;有解決產(chǎn)品結(jié)構(gòu)問題的線性規(guī)劃法;有用于材料采購控制的最佳批量法。因此,對于一個企業(yè)來說,具體選用什么方法,應(yīng)視本單位的實際情況而定,必要時還可以自已設(shè)計出一個適合自已需要的特殊方法。 成本控制方法的選擇選擇成本控制方法首先需要了解成本的特性與分類，通常

27、可從以下三個方面考慮： （1）成本發(fā)生的變動性與固定性，變動成本隨產(chǎn)量的變動而變化，固定成本則不受產(chǎn)量因素的影響； （2）成本對產(chǎn)品的直接性和間接性，直接生產(chǎn)成本與產(chǎn)品生產(chǎn)直接相關(guān)，間接生產(chǎn)成本則樣關(guān)性并不明顯； （3）成本的可控性和不可控性，可按成本與不可控成本隨時間條件的變化而會發(fā)生相互轉(zhuǎn)化。 對于變動成本如直接材料、直接人工，可采取按消耗定額和工時定額進(jìn)行控制的方法。對于固定成本如固定制造費(fèi)用，則可采取按計劃或預(yù)算進(jìn)行控制的方法。從成本控制的范圍來講，直接生產(chǎn)成本可將指標(biāo)分解落實到生產(chǎn)班組、員工，間接生產(chǎn)成本則應(yīng)分類將指標(biāo)分解落實到有關(guān)職能歸口部門、員工。從成本的可控性來讀講，需按不同的

28、責(zé)任層次、管理范圍落實成本責(zé)任，使歸口控制的成本對各責(zé)任單位來講具有可控性，真正起到控制的作用。 實行成本控制的步驟為：制定并下達(dá)成本標(biāo)準(zhǔn)，作為控制的依據(jù)；發(fā)動員工積極參與成本標(biāo)準(zhǔn)的實現(xiàn)；根據(jù)成本標(biāo)準(zhǔn)審核成本開支，防止和罅損失浪費(fèi)的發(fā)生；計算脫離成本標(biāo)準(zhǔn)的差異，分析其發(fā)生原因，確定責(zé)任歸屬；修術(shù)成本標(biāo)準(zhǔn)，改進(jìn)成本控制方法，使成本進(jìn)一步降低。 實行成本控制要求企業(yè)各級管理人員重視成本控制工作，保持成本標(biāo)準(zhǔn)的先進(jìn)合理性，建立健全經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，明確權(quán)責(zé)劃分和獎懲辦法，樹立全面經(jīng)濟(jì)核算觀點，正確處理產(chǎn)量、質(zhì)量和成本的關(guān)系。 成本控制方法的主要方法1、絕對成本控制 絕對成本控制是把成本支出控制在一個絕對的

29、金額中的一種成本控制方法。 標(biāo)準(zhǔn)成本和預(yù)算控制是絕對成本控制的主要方法。 2、相對成本控制 相對成本控制是指企業(yè)為了增加利潤，要從產(chǎn)量、成本和收入三者的關(guān)系來控制成本的方法。 實行這種成本控制，一方面可以了解企業(yè)在多大的銷量下收入與成本的平衡，另一方面可以知道當(dāng)企業(yè)的銷量達(dá)到多少時，企業(yè)的利潤最高。所以相對成本控制是一種更行之有效的方法，它不僅是基于實時實地的管理思想，更是從前瞻性的角度，服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的管理來實現(xiàn)成本控制。 3、全面成本控制 全面成本控制是指對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所有過程中發(fā)生的全部成本、成本形成中的全過程、企業(yè)內(nèi)所有員工參與的成本控制。 企業(yè)應(yīng)圍繞財富最大化這一目標(biāo)，根據(jù)自身的

30、具體實際和特點，建立管理信息系統(tǒng)和成本控制模式，確定以成本控制方法、管理重點、組織結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格、獎懲辦法等相結(jié)合的全面成本控制體系，實施目標(biāo)管理與科學(xué)管理結(jié)合的全面成本控制制度。 4、定額法 定額法是以事先制定的產(chǎn)品定額成本為標(biāo)準(zhǔn)，在生產(chǎn)費(fèi)用發(fā)生時，就及時提供 實際發(fā)生的費(fèi)用脫離定額耗費(fèi)的差異額，讓管理者及時采取措施，控制生產(chǎn)費(fèi)用的發(fā)生額，并且根據(jù)定額和差異額計算產(chǎn)品實際成本的一種成本計算和控制的方法。 5、成本控制即時化 成本控制即時化，就是通過現(xiàn)場施工管理人員每天下班前記錄當(dāng)天發(fā)生的人工、材料、機(jī)械使用數(shù)量與工程完成數(shù)量，經(jīng)過項目經(jīng)理或者交接班人員的抽檢合格，經(jīng)過計算機(jī)軟件的比較分析得出

31、成本指標(biāo)是否實現(xiàn)及其原因的成本管理方法。 6、標(biāo)準(zhǔn)成本法 標(biāo)準(zhǔn)成本法是西方管理會計的重要組成部分。是指以預(yù)先制定的標(biāo)準(zhǔn)成本為基礎(chǔ)，用標(biāo)準(zhǔn)成本與實際成本進(jìn)行比較，核算和分析成本差異的一種產(chǎn)品成本計算方法，也是加強(qiáng)成本控制、評價經(jīng)濟(jì)業(yè)績的一種成本控制制度。 7、經(jīng)濟(jì)采購批量 經(jīng)濟(jì)采購批量，它是指在一定時期內(nèi)進(jìn)貨總量不變的條件下，使采購費(fèi)用和儲存費(fèi)用總和最小的采購批量。 8、本量利分析法 本量利分析法是在成本性態(tài)分析和變動成本法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，主要研究成本、銷售數(shù)量、價格和利潤之間數(shù)量關(guān)系的方法。它是企業(yè)進(jìn)行預(yù)測、決策、計劃和控制等經(jīng)營活動的重要工具，也是管理會計的一項基礎(chǔ)內(nèi)容。 9、線性規(guī)劃法

32、 線性規(guī)劃法是在第二次世界大戰(zhàn)中發(fā)展起來的一種重要的數(shù)量方法，線性規(guī)劃方法是企業(yè)進(jìn)行總產(chǎn)量計劃時常用的一種定量方法。線性規(guī)劃是運(yùn)籌學(xué)的一個最重要的分支，理論上最完善，實際應(yīng)用得最廣泛。主要用于研究有限資源的最佳分配問題，即如何對有限的資源作出最佳方式地調(diào)配和最有利地使用，以便最充分地發(fā)揮資源的效能去獲取最佳的經(jīng)濟(jì)效益。 10、價值工程法 價值工程，指的都是通過集體智慧和有組織的活動對產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行功能分析，使目標(biāo)以最低的總成本（壽命周期成本），可靠地實現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的必要功能，從而提高產(chǎn)品或服務(wù)的價值。 11、成本企劃 成本企劃是流行于日本企業(yè)的一種成本管理模式，其實質(zhì)是成本的前饋控制，它不同于

33、傳統(tǒng)的成本反饋控制，即先確定一定的方法和步驟，根據(jù)實際結(jié)果偏離目標(biāo)值的情況和外部環(huán)境變化采取相應(yīng)的對策，調(diào)整先前的方法和步驟，而是針對未來的必達(dá)目標(biāo)，據(jù)此對目前的方法與步驟進(jìn)行彈性調(diào)整，因而是一種先導(dǎo)性和預(yù)防性的控制方式。 12、目標(biāo)成本法 “目標(biāo)成本法”是日本制造業(yè)創(chuàng)立的成本管理方法，目標(biāo)成本法以給定的競爭價格為基礎(chǔ)決定產(chǎn)品的成本，以保證實現(xiàn)預(yù)期的利潤。即首先確定客戶會為產(chǎn)品/服務(wù)付多少錢，然后再回過頭來設(shè)計能夠產(chǎn)生期望利潤水平的產(chǎn)品/服務(wù)和運(yùn)營流程。 成本控制方法的運(yùn)用案例 一2002年，美心公司與大多數(shù)高速發(fā)展的企業(yè)一樣，開始面臨增長瓶頸。掌門人夏明憲毅然采取以利潤換市場的策略，大幅降低

34、產(chǎn)品價格。然而，降價不久，風(fēng)險不期而至，主要原材料鋼材的價格突然飚升。繼續(xù)低價銷售，則賣得越多，虧得越多；漲價銷售：則信譽(yù)掃地，再難立足。面對兩難抉擇，降低成本，尤其是原材料的采購成本就成了美心生死攸關(guān)的“救命稻草”。 夏明憲向采購部下達(dá)指令：三年內(nèi)企業(yè)的綜合采購成本，必須以每年平均10的速度遞減。此前美心公司的“開架式采購招投標(biāo)制度”屬國內(nèi)首創(chuàng)，既有效降低成本，又杜絕暗箱操作，中央電視臺都為此做過專題報道。 此舉已經(jīng)為美心節(jié)約了15的采購成本，還有什么魔法能夠讓青蛙變得更苗條?。 該公司之前采取的是以低價換市場的做法，在大背景原材料價格大幅上升的情況下，成本居高不下，利潤空間急劇縮小，美心如

35、何擺脫困境?(二)解決方法。 1、降低采購成本，解決原材料上漲帶來的壓力 首先是聯(lián)合采購，分別加工。針對中小供應(yīng)商，將這些配套企業(yè)聯(lián)合起來，統(tǒng)一由美心出面采購原材料，由于規(guī)模擴(kuò)大，綜合成本減少了20，配套企業(yè)從美心領(lǐng)回原材料進(jìn)行加工，生產(chǎn)出來的半成品直接提供給美心，然后憑驗收單到美心的財務(wù)部領(lǐng)取加工費(fèi)。同時隨著原材料成本的降低，配套企業(yè)也更具競爭力，規(guī)模擴(kuò)大，價格更低，形成良性循環(huán)。 其次是原材料供應(yīng)，戰(zhàn)略伙伴。針對上游的特大供應(yīng)商即國內(nèi)外大型鋼鐵企業(yè)，美心的做法是收縮采購線，率先成為其中一兩家鋼廠的大客戶乃至于戰(zhàn)略合作伙伴。而鋼廠面向戰(zhàn)略合作伙伴的價格比普通經(jīng)銷商低58，比市場零售價低15。

36、于是僅2002年的一次采購，美心就比同行節(jié)約成本近1000萬元。 最后是循環(huán)取貨，優(yōu)化物流。由于不同配套企業(yè)的送貨缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化的管理，在信息交流、運(yùn)輸安全等方面，都會帶來各種各樣的問題，必須花費(fèi)很大的時間和人力資源成本。美心明白，配套企業(yè)物流成本的提高，將直接轉(zhuǎn)嫁到配套產(chǎn)品的價格上。于是美心就聘請一家第三方物流供應(yīng)商，由他們來設(shè)計配送路線，然后到不同的配套企業(yè)取貨，再直接送到美心的生產(chǎn)車間。這樣一來，不僅節(jié)約了配套企業(yè)的運(yùn)送成本，提高了物流效率，更重要的是，把這些配套產(chǎn)品直接拉到生產(chǎn)車間，保持了自身很低的庫存，省去了大量的庫存資金占用。美心通過與原材料供應(yīng)商及配套企業(yè)的攜手合作，使原材料廠

37、商擁有了穩(wěn)定的大客戶，配套企業(yè)降低了生產(chǎn)風(fēng)險，而自身則在大大降低成本的同時，擴(kuò)大了產(chǎn)銷量，形成了各方皆大歡喜的共贏局面。 2、降低采購成本不能損害產(chǎn)品的質(zhì)量 產(chǎn)品的質(zhì)量在市場上直接關(guān)乎企業(yè)在顧客中的形象。目前有很多中國企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)品的過程中都忽視了產(chǎn)品質(zhì)量這一重要方面，導(dǎo)致顧客對產(chǎn)品，對某行業(yè)，乃至對整個市場都失去信心。 對于美心來說，在產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)階段，要靈活，通過設(shè)計個性化的產(chǎn)品來面對細(xì)分市場，贏得市場份額，在擴(kuò)大銷售，獲取更多的利潤。在生產(chǎn)階段，要設(shè)立各道工序的產(chǎn)品檢驗崗位，有條件的設(shè)置專人，也可以檢驗工作外包，降低檢驗成本，降低廢品率。在銷售階段，加強(qiáng)產(chǎn)品的包裝、儲藏、運(yùn)輸?shù)馁|(zhì)量管理

38、，降低產(chǎn)品質(zhì)量損失。在售后階段，積極解決顧客的投訴、抱怨、退貨等情況，維護(hù)好與客戶的關(guān)系。 成本控制方法案例分析 案例二：供水企業(yè)成本控制方法研究分析 企業(yè)成本控制的好壞。將會對企業(yè)效益的高低以及企業(yè)的興衰造成直接的影響。隨著供水企業(yè)成本的不斷攀升，為了有效控制成本，確保企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益的持續(xù)增長，很多的企業(yè)采取最大化消減內(nèi)部成本的做法這樣的傳統(tǒng)成本控制方法對于供述企業(yè)而言，其成效不大，岡為該方法所提供的成本降低空間太小，而且不利于供水企業(yè)的長期發(fā)展，隨著制水成本的不斷上升，供水企業(yè)的經(jīng)營狀況日顯緊張，對供水企業(yè)成本控制方法進(jìn)行深入研究，這對于供水企業(yè)生存和發(fā)展具有非常重要的現(xiàn)實意義。 一、成本控

39、制對于供水企業(yè)的重要性 (一)實施成本控制，是確保企業(yè)完成既定成本目標(biāo)的重要手段目標(biāo)成本的完成必須要借助成本控制這一手段才能得以實現(xiàn)，通過成本控制，企業(yè)生產(chǎn)過程中成本指標(biāo)與預(yù)定指標(biāo)所存在的差異便可及時顯現(xiàn)出來這樣就能便于及時對于加以糾正，從而確保完成既定目標(biāo)。此外，通過成本控制，不僅僅是為了確保既定目標(biāo)的完成，其更重要的是要能使成本計劃能超額完成以實現(xiàn)更好的效果。 (二)有效控制成本，是企業(yè)降低成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的重要途徑經(jīng)濟(jì)效益是在市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營所罔繞的中心點，而有效控制成本費(fèi)用是能夠提高經(jīng)濟(jì)效益的有力措施，對于供水企業(yè)而言也同樣如此。成本過高是制約企業(yè)盈利的一大瓶頸，降低成本已

40、成為眾多企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營的重點?？茖W(xué)、有效的成本控制，不僅可以節(jié)約企業(yè)物資，降低成本，從而增加企業(yè)的盈利水平，同時，還確保了企業(yè)財產(chǎn)物資的安全完整，避免發(fā)生浪費(fèi)丟失、計量不準(zhǔn)等現(xiàn)象。 二、供水企業(yè)成本控制方法 （一）實行承包經(jīng)營責(zé)任制 首先要制定合理可行的承包指標(biāo)。對于企業(yè)一年之中所要完成的供售水量、業(yè)務(wù)收人以及成本預(yù)算等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，要以各單位的同定資產(chǎn)原值、生產(chǎn)規(guī)模、職工人數(shù)等為依據(jù)，將其分配到供水管理所和各水廠。 在所有的指標(biāo)中，測定成本指標(biāo)是最為關(guān)鍵的一項指標(biāo)，其中，供水管理所的成本指標(biāo)主要由管網(wǎng)維修費(fèi)、營業(yè)費(fèi)用以及其他同定費(fèi)用這3項成本所組成。而水廠的成本指標(biāo)主要由同定成本和變動成本2項指標(biāo)

41、所組成其中的固定成本指標(biāo)主要包括工資、折舊費(fèi)、大修理費(fèi)和福利費(fèi)指標(biāo)：變動成本指標(biāo)主要是指原材料和動力電的單價以及單位耗量指標(biāo)。整個供水企業(yè)總體效益目標(biāo)的能否實現(xiàn)，會直接受到承包指標(biāo)合理與否的影響，為此，在進(jìn)行指標(biāo)的制定過程中，要將特殊因素剔除，并要將生產(chǎn)環(huán)境的變化和新增的可預(yù)見性作為考慮的范圍，并深入分析可估計的成本。其次，承包單位要嚴(yán)格執(zhí)行承包經(jīng)營指標(biāo)。承包指標(biāo)制定出來后，就要加以執(zhí)行才能更好地完成成本指標(biāo)，這就需要加強(qiáng)承包單位對責(zé)任成本的可控性。即要做到權(quán)責(zé)分明，權(quán)責(zé)結(jié)合，南承包單位掌控對成本增減變動造成影響的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。而企業(yè)管理部門則負(fù)責(zé)指導(dǎo)和監(jiān)督。再次，實行年終承包清算?？偨Y(jié)承包

42、經(jīng)營成果，即對經(jīng)營實績與承包指標(biāo)的差異及其原進(jìn)行深入分析。尤其是要認(rèn)真分析金額較大和特殊成本開支的真實性和合理性，剔除因不可抗力或公司統(tǒng)一分配所造成的成本費(fèi)用，以確保清算結(jié)果的準(zhǔn)確性和合理性。最后，按照考核指標(biāo)對經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核。以考核結(jié)果為依據(jù)，結(jié)算承包單位的工資總額對此，對于實際成績與承包指標(biāo)，相關(guān)的部門要進(jìn)行比較，分析存在差異的原岡，為下一年的承包方案的制定提供數(shù)據(jù)依據(jù)，積累經(jīng)驗，提高基層領(lǐng)導(dǎo)和職工的成本管理意識，改善企業(yè)成本控制。 （二）控制制水原材料單價 制水原材料和動力電是自來水生產(chǎn)的主要兩項變動成本，而會對變動成本造成影響的主要是單價和單位耗量這兩大岡素。對于動力電單價，供水企業(yè)

43、無法控制但其可以從制水原材料的單價方面著手。在采購制水材料方面，供水企業(yè)是買方市場，可選擇的價格范同大。為了確保材料質(zhì)量以及便于統(tǒng)一管理，傳統(tǒng)的做法是南關(guān)聯(lián)企業(yè)或供銷部門負(fù)責(zé)制水材料的采購這樣的采購方式使得供貨渠道較為單，且關(guān)聯(lián)企業(yè)通常是將利潤率計人材料成本而造成材料單價相對市場單價要高很多。為此，可以采取在市場上以招標(biāo)的形式來進(jìn)行采購，或是對水廠進(jìn)行承包經(jīng)營的條件下，給予水廠材料采購權(quán)，讓水廠依據(jù)自身利益來自行進(jìn)行質(zhì)優(yōu)價廉材料的選擇，供水企業(yè)的制水成本將會得到有效控制。 （三）改進(jìn)現(xiàn)有技術(shù)，采用新工藝，節(jié)能降耗 要改進(jìn)現(xiàn)有的生產(chǎn)技術(shù)，即對現(xiàn)有的制水材料的投加工藝積極加以改進(jìn)，對材料用量搭配進(jìn)

44、行改善，對供水作出科學(xué)合理的調(diào)度。通過優(yōu)化設(shè)備配置來提高機(jī)組運(yùn)行效率等。通過改進(jìn)現(xiàn)有技術(shù)，并采用新技術(shù)就能有效地節(jié)能降耗降低變動成本。供水企業(yè)要重視這一方面新技術(shù)的研究以確保水質(zhì)和水量的基礎(chǔ)下，減少材料和動力電成本。 （四）實行全管理和全過程控制 全員管理就是供水企業(yè)所有的部門和員工都要參與到成本控制的工作中來。網(wǎng)為成本的有效控制必須要依靠每個相關(guān)部門的密切配合以及全體員工的共同努力才能得以實現(xiàn)。全過程控制就是要將成本控制貫穿于供水企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營過程中。確保在每一個環(huán)節(jié)和階段的耗費(fèi)都能得到有效地控制，這樣總的成本才會降低。在實踐中作業(yè)成本管理是實現(xiàn)全員管理和全過程控制的一項有效方法該方法要

45、求成本控制要確實滲透到到作業(yè)層次，以降低成本為目的，通過對每一項作業(yè)的完成情況以及所耗費(fèi)的資源情況進(jìn)行重點分析，以識別出增值作業(yè)與非增值作業(yè)，并針對性質(zhì)不同的作業(yè)來實施成本控制，盡量剔除非增值作業(yè)，使增值作業(yè)所消耗的時間與資源都能有所降低，從而提高作業(yè)的增值效率最終就能達(dá)到降低成本的目的。 案例三：世界船王故事世界船王、著名商人包玉剛曾經(jīng)有一句名言，他說：在經(jīng)營中，每節(jié)約一分錢，就會使利潤增加一分，節(jié)約與利潤是成正比的。許多海外商 人們也正是守住了這一優(yōu)良品格，才使得他們不斷地走向成功。有人曾嘲笑包玉剛不算是一個真正的船王，只是一個銀行家。這句話講對了一半。包玉剛并非傳統(tǒng)意義上的船王，因為他摒

46、棄了(或者說根本沒有遵循) 老一套的做法，而是用他銀行家的作風(fēng)、方法去管理他的船隊，這種在旁人看來不可思議的做法，卻取得了成功，時至今日，又有誰敢說他不是真正的船王？包玉剛認(rèn)為，把船租給用戶，主要的問題是確定船在滿負(fù)荷工作進(jìn)行時的最多天數(shù)，以此來確定一個固定的和可預(yù)期的延期賠償款項，以使合同雙方滿意。包玉剛還努力提高舊船的操作等級以取得更高的租金，并降低燃油和人員的費(fèi)用。也許是銀行家出身的緣故，包玉剛對于控制成本和費(fèi)用開支特別重視。他一直堅持不讓他的船長耗費(fèi)公司一分錢，他總是說：不要跟那些與花費(fèi)目標(biāo)有關(guān)系的人一起休息。他也不允許管理技術(shù)方面工作的負(fù)責(zé)人直接向船塢支付修理費(fèi)用，原因是他們沒有金錢意識。一位在包玉剛身邊服務(wù)多年的高級職員回憶道：在我為他服務(wù)的日子里，他給我的辦事指示都用手寫的條子傳達(dá)