參考HD公司績效考核體系設(shè)計

1、Hg司績效考核體系設(shè)計HD公司已有50余年歷史，屬國家一級資質(zhì)建筑業(yè)企業(yè)，具有電力工 程施工總承包一級、管道工程專業(yè)承包一級、機電設(shè)備安裝工程專業(yè) 承包一級、環(huán)保工程專業(yè)承包一級資質(zhì)。公司主要從事工程施工，員 工主要由以下四類組成：管理類、工程技術(shù)類、工程施工類和后勤保 障類。第一部分HD公司績效考核現(xiàn)狀及存在問題H皿司原有考核仍未擺脫傳統(tǒng)人事考核模式，考核側(cè)重于職能等級 評定，從而為獎金的發(fā)放提供依據(jù)。主要存在以下問題： 一、考核的目標(biāo)設(shè)定不合理考核目標(biāo)的設(shè)定是績效管理的核心問題。 所謂考核目標(biāo)的設(shè)定就是通 過考核要解決什么問題，要實現(xiàn)什么目標(biāo)。1、考核目標(biāo)定位過于狹窄。考核的最主要目的是為

2、了年終獎金的分 配，考核的其他作用根本得不到體現(xiàn)。 定位過于狹窄的考核方式使得 許多考核結(jié)果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力物力。同 時公司將考核目標(biāo)集中定位于一種確定利益分配的工具，這確實會對員工帶來一定的激勵，但也會從某種程度上使得考核在員工心目中是 一種負(fù)面的消極形象，從而產(chǎn)生心理上的壓力。、員工很少參與績效目標(biāo)的制定。公司當(dāng)前的考核目標(biāo)主要由2.考核人員單方面制定，員工只是被動地接受考核目標(biāo)，導(dǎo)致一旦目標(biāo)遇到障礙，員工多半會尋找一些理由推托。二、考核指標(biāo)設(shè)立缺乏針對性1、績效考核指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性。選擇和確定什么樣的績效考核指標(biāo)是考核中一個重要同時也是比較難于解決的問題。HD

3、公司對不同崗位、不同工作類型員工績效考核所設(shè)計的考核表格區(qū)分度很小。對管理人員績效考核所設(shè)計的表格對其管理能力考核指標(biāo)的設(shè)計更加缺乏。由于管理者是腦力勞動者，本身工作具有難度量的性質(zhì)，很難定出合理的定量指標(biāo)是一個原因，便更重要的原因是缺乏對管理人員的工作要求和崗位特色進行分析。2、指標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)硬化和主觀化。對一些指標(biāo)的衡量，主管人員往往依靠對該員工主觀印象好壞進行打分，缺乏客觀依據(jù)。三、考核結(jié)果使用不全面1、 考核重結(jié)果輕過程。績效考核是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的手段，也是營造、強化企業(yè)核心價值觀的載體。目前 H必司在績效考核過程中過于看重最終結(jié)果，而忽略結(jié)果實現(xiàn)的過程，導(dǎo)致過于注重短期利益，而忽視了核心

4、能力的培養(yǎng)和發(fā)展，不利于企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。尤其是年終考核對考核結(jié)果的重視僅僅局限于對獎金分配這一集中作用上，而對考核其他結(jié)果的利用卻很不充分。2、與考核結(jié)果相關(guān)的收入分配方式存在偏差。為企業(yè)收入分配提供科學(xué)依據(jù)是績效考核的作用之一，而H必管理者長期以來存在管理程序行政化的傾向，司是國有性質(zhì)的企業(yè)，報酬與其業(yè)績低相關(guān)，普通員工報酬與其業(yè)績低相關(guān)，公司在分配上還不能完全體現(xiàn)能者多勞，績效優(yōu)先，多勞多得的原則。公司在勞動 力價值和價格方面出現(xiàn)了背離，這具體表現(xiàn)在分配上的平均主義仍沒 有徹底打破，績效考核與個人工作脫節(jié)。體現(xiàn)不出對績效和知識的重 視，這些分配上的不合理現(xiàn)象，往往挫傷了專業(yè)骨干的積極性

5、。 四、未形成與績效管理相配套的政策、制度支持HD公司的著眼點過于集中放在績效考核本身，沒有將績效考核放在 績效管理體系中考慮，也未關(guān)注其他相關(guān)政策，因此出現(xiàn)了諸如考核 過程中各個部門相互推委、員工對考核走過場等現(xiàn)象?？冃Э己耸且?種防止績效不佳和提高績效的工具，是由上級和員工以共同合作的方 式來完成的。這就需要上級和員工之間持續(xù)的雙向溝通。同時績效考核本身就融合了企業(yè)的文化和戰(zhàn)略，其有效運用，還須與企業(yè)的其他 策略和政策結(jié)合起來，在時間上、空間上和員工之間取得一致性，才 能有的放矢，發(fā)揮積極作用?？傊琀必司目前的績效管理在考核制度、考核過程和考核結(jié)果方 面均存在不足。問卷調(diào)查顯示：員工對目

6、前的績效管理的效果表示不太認(rèn)可，不認(rèn)可率達(dá)75.2%,如圖：.7.0% 27.4%17.8% 不認(rèn)可不太認(rèn)可基本認(rèn)可認(rèn)可47.8% .第二部分HD公司的績效體系設(shè)計在前面我們已經(jīng)對Hg司績效體系存在的問題進行了分析，在HD#司高層領(lǐng)導(dǎo)的大力推動下，Hg司績效考核工作小組重新構(gòu)建基于 明晰的企業(yè)戰(zhàn)略的績效考核體系。一、實行分層分類的績效考核為實現(xiàn)有效的績效管理，考核應(yīng)具有針對性，根據(jù)各部門、單位、員 工的工作性質(zhì)不同，應(yīng)采取不同的考核方式。HD公司屬國家大一型施工企業(yè)，業(yè)務(wù)成長主要圍繞一個個項目來開展，根據(jù)這種狀況，對 HD公司的考核主要分為三個層次三大類，三個層次為公司、部門和 團隊（含從事工

7、程管理的項目經(jīng)理部和從事工程施工的專業(yè)公司）及員工個人，三大類為公司本部各部門（含市場開發(fā)部門）、項目經(jīng)理 部內(nèi)部考核和專業(yè)公司內(nèi)部考核。二、突出量化、注重業(yè)績以目標(biāo)考核為主的考核指標(biāo)設(shè)計在對H必司進行新的考核指標(biāo)設(shè)計時，借鑒了平衡記分卡的思路， 從領(lǐng)導(dǎo)班子、部門（團隊）和員工三個層次分財務(wù)類、內(nèi)部運營類、 顧客類和學(xué)習(xí)發(fā)展類四個方面設(shè)定指標(biāo)。 如項目經(jīng)理部設(shè)定財務(wù)類的 成本及利潤指標(biāo)，內(nèi)部運營類的安全、質(zhì)量、工期、機具管理等指標(biāo)， 顧客類的業(yè)主滿意度指標(biāo)，學(xué)習(xí)成長類的員工成長指標(biāo)等，每一個指 標(biāo)根據(jù)需要設(shè)定二、三級下級分解指標(biāo)。為便于操作，每個指標(biāo)設(shè)定 解釋性的指標(biāo)詞典，根據(jù)不同的指標(biāo)性質(zhì)采

8、用如一、二維量表評價法、 統(tǒng)計與強制定位法、加減分法和反考法等進行解釋。指標(biāo)詞典示例如下：.指標(biāo)名稱機具完好率指標(biāo)定考核項目部機具檢查完好狀測量目指標(biāo)解業(yè)務(wù)流程指 指標(biāo)性季度指年度指子項權(quán)重范減分計算公備季度、年均采用此評分標(biāo)準(zhǔn)，從總項目中減分?jǐn)?shù)據(jù)來項目管理數(shù)據(jù)核數(shù)據(jù)基人力資源數(shù)據(jù)收統(tǒng)計周季年一、二一二類設(shè)一二類設(shè)一二類設(shè)一、二類設(shè)備好率達(dá)60設(shè)備完下70-7575-8060-70以上800低60以下分點分點，具管理這一總分點，1.核指標(biāo)項得分一票否三、績效考核流程綜述H烤核包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評估、結(jié)果應(yīng)用和績效分析幾個環(huán)節(jié)。流程如下表所示：子流程 子流程描述輸出結(jié)果 時間結(jié)點考核者

9、和被考核者雙方對后者應(yīng)該考核周期開始實現(xiàn)的工作績效進行溝通，并將溝目標(biāo)責(zé)任書績效計劃i通的結(jié)果落實為訂立正式書面協(xié)議之前 的過程在考核周期中為使下屬或下屬部門績效目標(biāo)回顧與考核進行中績效輔導(dǎo)2達(dá)成績效目標(biāo)而進行的輔導(dǎo)跟蹤績效評估述職報告書、考核周期結(jié)束對實際績效與計劃績效間差異的正3 .式評估，目的在于探尋如何改進和績效面談記錄后表提高今后的績將考核結(jié)果應(yīng)用于工資績效獎金考核結(jié)果處理結(jié)果應(yīng)績效評估4分晉升、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展對本周期績效管理的全程進行評績效分和分析，作為改進下一周期工作績效分析報告績效評估5指導(dǎo)1、績效計劃的制定績效計劃是考核雙方對被考核者應(yīng)有的工作表現(xiàn)、能力及結(jié)果進行溝通并落實為

10、正式協(xié)議的過程?？冃в媱澋幕疽匕ǎ嚎己酥笜?biāo)、 權(quán)重、目標(biāo)值和考核周期，績效計劃是整個績效管理循環(huán)的起點。本 績效管理辦法中，根據(jù)考核周期將績效計劃分為年度績效計劃和月度 績效計劃?？冃в媱澚鞒瘫?子流程子流程描述輸出結(jié)果確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、重點工作目標(biāo)、工作能確定指標(biāo)結(jié)被考核者指標(biāo)結(jié)構(gòu) 構(gòu) 力三類指標(biāo)所占的權(quán)重考核者在人力資源部的協(xié)助下根據(jù) 業(yè)績指選取關(guān)鍵業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、重點標(biāo)庫選取被考核者的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并提績指標(biāo)和重 2工作目標(biāo)點工作目標(biāo) 出重點工作目標(biāo)分配指標(biāo)權(quán)根據(jù)所選指標(biāo)的重要性進行排序，并確定各指標(biāo)目標(biāo)值討論表3指標(biāo)的權(quán)重重人力資源部、計劃預(yù)算部、總經(jīng)理工作部、擬定期望目財務(wù)部等

11、部門提供相關(guān)信息和數(shù)據(jù)，協(xié)助考指標(biāo)目標(biāo)值討論表 4標(biāo)值核者，初步擬定各考核指標(biāo)的期望目標(biāo)值。.考核者將指標(biāo)目標(biāo)值討論表分發(fā)至各指標(biāo)目標(biāo)值討論 門，與被考核者進行初次溝通，研究討論5次溝達(dá)成初步共識績效計劃組織績效計劃討論，雙方共同確認(rèn)目標(biāo)責(zé)指標(biāo)權(quán)重、目標(biāo)6書，考核者、被考核者各留存一份2、進行有效的績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)是在考核周期中為使下屬達(dá)成績效目標(biāo)而進行的輔導(dǎo)?？冃лo導(dǎo)包括工作輔導(dǎo)和月度回顧兩種形式。通常，工作輔導(dǎo)可以在績效考核周期內(nèi)的任何時候進行，按照輔導(dǎo)的內(nèi)容和側(cè)重點可以分為三類：對于完成工作所需知識及能力較缺乏的 部門，需要給予較具體指示型的指導(dǎo)，幫助其把要完成的工作分解為 具體的步驟，

12、并跟蹤完成情況。對于具有完成工作的相關(guān)知識和技能， 但是遇到困難或問題的部門，需要給予方向性的指引。對具有較完善 的知識和專業(yè)化技能，而且任務(wù)完成順利的部門，應(yīng)該給予鼓勵和繼 續(xù)改進的建議。月度回顧可以理解為一次較正式的跟蹤指導(dǎo)， 以確保各部門能完成或 超越既定的績效指標(biāo)和工作計劃。在此上級人員并非擔(dān)任一種裁判的 角色來判別下屬是否完成目標(biāo)，而是承擔(dān)教練員的角色幫助下屬取得 成功。有效地進行月度回顧是上級幫助下級完成績效目標(biāo)和培養(yǎng)其不 斷成長的具體體現(xiàn)形式3、績效結(jié)果的統(tǒng)計與評估績效評估是對實際績效與計劃績效在考核期未要進行績效評估，間差異的正式評估，目的在于通過統(tǒng)計分析、溝通討論來探尋不斷改

13、 進和提高工作績效的方法和途徑。績效評估包括以下基本工作：數(shù)據(jù) 統(tǒng)計、績效分?jǐn)?shù)計算和績效面談等。對于量化型的指標(biāo)及工作任務(wù)的評價標(biāo)準(zhǔn)較為明確的， 可依據(jù)實際完 成情況打分。對于較難規(guī)定評價標(biāo)準(zhǔn)的工作任務(wù)， 可采用五等評分法 進行評價，即對每一項的工作任務(wù)給出S、A、B、C、D五個評價等級， 每個等級自動對應(yīng)一定的分?jǐn)?shù)。具體見下表：評價級別S AB C標(biāo)準(zhǔn) 描述任務(wù)完成情況 全面超出預(yù)期任務(wù)完成情況 較好，部分超 出預(yù)期任務(wù)完 成，質(zhì)量一般任務(wù)未完成， 但差距不大D任務(wù)完成不足半，或質(zhì)重 較差賦 130-150 100-13080-10050-800-50考核期末，考核者與被考核者必須進行績效面

14、談， 績效面談必須有書面記錄，填寫績效面談記錄表。績效面談的內(nèi)容包括討論年度績效目標(biāo)的完成情況、對被考核者的綜合表現(xiàn)達(dá)成雙方一致的看法、使被考核者認(rèn)識到自己的優(yōu)點和成績并繼續(xù)發(fā)揚、指出被考核者有待改進的方面，并提供必要的支持和幫助和制定有效、合理的績效改進計劃等。4、考核結(jié)果的應(yīng)用績效考核結(jié)果主要應(yīng)用在績效工資、職級、晉升、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展中等環(huán)節(jié)。在實施新的績效管理制度之績效考核結(jié)果與工資的掛鉤。、)1 (.前，HD公司已經(jīng)實行了新白崗位薪點工資制.員工績效與薪酬掛鉤主要有兩方面：一方面決定員工月度績效工資。員工月度績效工資=績效工資基數(shù)X績效考核系數(shù)另一方面是員工工資級別的升降。 每個崗位都

15、有對應(yīng)的薪級序列，職位評估得出的薪級為標(biāo)準(zhǔn)級，每個崗位的薪級序列為標(biāo)準(zhǔn)級士 2級, 依據(jù)考核結(jié)果在該薪級序列中進行職級的升降。 調(diào)整情況如下表所示上 升 程 度 要 求升級 保持 升一級升兩級 卓 越稱職優(yōu)秀降級降一級基本稱職耳降(2)、考核結(jié)果的其它應(yīng)用：考核結(jié)果隊用于調(diào)薪外，還可以用于 進改進下一周期的工作、作為特別獎、福利、等等其他形式獎勵的 依據(jù)、作為晉升、降職、異動、淘汰的依據(jù)和作為管理者職業(yè)發(fā)展 的依據(jù)等。5、績效分析績效分析是指對本周期績效管理的全過程所進行的評價和分析?？冃Х治龅膬?nèi)容包括兩個方面：（ 1）績效診斷：對本周期內(nèi)完成較好以及完成較差的績效目標(biāo)進行分析， 找出目標(biāo)完成

16、較好與較差的原因，作為各部門下一周期的改進目標(biāo)；）績效管理技術(shù)評價：主要是對本周期內(nèi)的績效管理流程是2（否規(guī)范性、指標(biāo)的設(shè)計是否科學(xué)性、標(biāo)準(zhǔn)值的設(shè)定是否合理性、數(shù)據(jù)的采集與處理是否準(zhǔn)確性、考核結(jié)果是否真實性和考核結(jié)果是否與企業(yè)整體表現(xiàn)一致性等進行評價。第三部分本次績效管理體系設(shè)計分析HD 公司本次績效管理體系的設(shè)計主要解決了幾個問題，第一是對績效考核目標(biāo)進行了科學(xué)的定位。該體系要求績效目標(biāo)的制定要從企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，以目標(biāo)管理為中心，通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解使員工明確個人目標(biāo)，確認(rèn)自身權(quán)限內(nèi)的工作重點及需要達(dá)到的工作目標(biāo)，運用目標(biāo)管理設(shè)立的各目標(biāo)方向高度一致，自下而上，層層保證。員工可從消極的旁觀者轉(zhuǎn)變成積極的參與者，充分調(diào)動其工作的積極性和創(chuàng)造性，這就改變了以往公司制定績效考核目標(biāo)覆蓋面較為狹窄的缺陷。第二是績效管理過程中強調(diào)溝通。以往的績效管理處于管理層全權(quán)負(fù)責(zé)，一般員工參與程度低的狀態(tài)。所謂考核只是考核期末由考核者單方