戰(zhàn)略管控體系三個(gè)體系和五個(gè)支撐

1、戰(zhàn)略管控體系一一三個(gè)體系和五個(gè)支撐基于“華彩四層級(jí)戰(zhàn)略”，我們進(jìn)一步提出“華彩戰(zhàn)略管理系 統(tǒng)”一一三個(gè)體系和五個(gè)支撐。一、三個(gè)體系從母公司的角度來看，對(duì)子公司的控制有兩個(gè)要求：一是盡量降低子公司給自己帶來的風(fēng)險(xiǎn)。 這種風(fēng)險(xiǎn)有：因子公司 產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量問題而給母公司帶來的無形資產(chǎn)損失；因?yàn)樽庸就?資失敗帶來的資產(chǎn)損失；因?yàn)樽庸九c母公司資源整合不佳而帶來的 機(jī)會(huì)成本損失，等等。為此，母公司必須在成本允許的情況下盡可能 的對(duì)子公司實(shí)施嚴(yán)密的控制，以確保子公司按照母公司制定的戰(zhàn)略， 在母公司規(guī)定的邊界范圍內(nèi)運(yùn)行，以規(guī)避這些風(fēng)險(xiǎn)。二是在確保子公司完成戰(zhàn)略使命的基礎(chǔ)上，使其盡可能的創(chuàng)造更 多的價(jià)值，這

2、也是市場競爭愈來愈激烈的要求。為了滿足這一要求， 在子公司的內(nèi)部和外部環(huán)境變化日益迅速的今天， 母公司必須授予子 公司更大的自主權(quán)，以滿足子公司快速響應(yīng)市場、抓住稍縱即逝的市 場機(jī)遇的需求。這些授權(quán)可能包括：招聘員工的權(quán)利、自主投資的權(quán) 利、改進(jìn)母公司產(chǎn)品的權(quán)利，等等。母公司的這兩個(gè)要求以及實(shí)現(xiàn)要 求的條件往往會(huì)發(fā)生沖突，如何把握對(duì)子公司控制的“度”，既能賦 予子公司完成使命所必需的自主權(quán)， 又不至于讓其失控，這是解決這 個(gè)矛盾的關(guān)鍵所在。從子公司的角度來看，它在母公司的戰(zhàn)略規(guī)劃中 扮演著自己的戰(zhàn)略角色，同時(shí)也必須從自身利益角度出發(fā)，去實(shí)現(xiàn)本 身的最大價(jià)值，以確保全部股東和高層管理人員的利益。

3、 子公司在充 分利用母公司的資源的同時(shí)，也會(huì)努力尋求自身自大限度的自主權(quán)， 這符合實(shí)現(xiàn)最大自身價(jià)值的需要，也是適應(yīng)市場競爭的必然要求。但 是這可能會(huì)與母公司的戰(zhàn)略規(guī)劃相沖突。因此，為了實(shí)現(xiàn)母公司對(duì)子公司的有效控制， 華彩在戰(zhàn)略管理系 統(tǒng)中提出了“三個(gè)體系”的概念。1 1、戰(zhàn)略規(guī)劃體系一一戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)平臺(tái)作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮主導(dǎo)功能，并通過集團(tuán) 組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等的制定，為集團(tuán)整體及 其各成員企業(yè)的協(xié)調(diào)有序運(yùn)行確立行為的規(guī)范與準(zhǔn)則。而集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃管理是實(shí)現(xiàn)上述功能最重要的職能之一，它與集團(tuán)文化建設(shè)、人力 資源管理、財(cái)務(wù)管理、技術(shù)創(chuàng)新等其它重要職能一起構(gòu)成集

4、團(tuán)管理控 制的主要手段，是集團(tuán)總部所控制的中心職能。集團(tuán)公司戰(zhàn)略是對(duì)處于不斷變化的競爭環(huán)境之中，集團(tuán)的過去運(yùn) 行情況及未來運(yùn)行情況的一種總體表述。 集團(tuán)公司戰(zhàn)略是集團(tuán)總部對(duì) 實(shí)施集團(tuán)公司全局活動(dòng)的指導(dǎo)思想，是對(duì)集團(tuán)未來幾年所做的科學(xué)預(yù) 測與合理規(guī)劃。一個(gè)集團(tuán)公司的成敗，最基礎(chǔ)的因素在于能否確立起 兩條交互融合的生命線：具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理 控制線。我們在制定集團(tuán)的戰(zhàn)略時(shí)，一般側(cè)重于構(gòu)建企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展 線，屬于集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略，經(jīng)營戰(zhàn)略是全局性決策戰(zhàn)略，它側(cè)重于從 競爭對(duì)手的分析中來確定自己的經(jīng)營定位。 而要保證經(jīng)營戰(zhàn)略的順利 實(shí)施，離不開各種支持性戰(zhàn)略的配合實(shí)施，即構(gòu)建集團(tuán)的支

5、持性戰(zhàn)略，以從資源配置和管理控制的角度充分保證經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施。經(jīng)營性戰(zhàn)略通常就是指集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃中的“戰(zhàn)略”部分，而支持性戰(zhàn)略通常就 是指集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃中的“規(guī)劃”部分。支持性戰(zhàn)略一般包括企業(yè)文化、 品牌建設(shè)、技術(shù)創(chuàng)新、財(cái)務(wù)管理、人力資源、市場營銷等重要職能的 戰(zhàn)略規(guī)劃。其基本作用表現(xiàn)為從各自的角度對(duì)經(jīng)營戰(zhàn)略起全面支持作 用，與集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)變革規(guī)劃一起構(gòu)成集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略的支持系統(tǒng)，而經(jīng)營戰(zhàn)略對(duì)各支持戰(zhàn)略的規(guī)劃起指導(dǎo)作用。 這里需要指出的是在進(jìn)行 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)時(shí)，通常都要考慮到組織結(jié)構(gòu)和集團(tuán)戰(zhàn)略之間的關(guān) 系，即組織結(jié)構(gòu)必須與集團(tuán)的戰(zhàn)略相適應(yīng)，只有對(duì)組織結(jié)構(gòu)實(shí)行相應(yīng) 的變革，才能推動(dòng)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略實(shí)施，

6、為了說明問題，我們把組織結(jié)構(gòu) 的變革同樣看作經(jīng)營戰(zhàn)略的支持性戰(zhàn)略。戰(zhàn)略規(guī)劃的十大陷阱：（1 1）高級(jí)管理層假設(shè)能將規(guī)劃職能委托給某位規(guī)劃者負(fù)責(zé)。（2 2）高級(jí)管理層過于關(guān)注當(dāng)前事務(wù)，所以在長期規(guī)劃上投入的時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，而且規(guī)劃過程也遭到其他管理者和職能部門工作人員 的懷疑。（3 3）沒有制定出適合為制定長期計(jì)劃莫定基礎(chǔ)的公司目標(biāo)。（4 4）沒有適度參與主要員工的規(guī)劃過程。（5 5）沒有將計(jì)劃當(dāng)成衡量管理業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。（6 6）沒有營造一種與規(guī)劃相容（而不是相斥）的公司氛圍。（7 7）假定公司總體規(guī)劃與整個(gè)管理過程無關(guān)。（8 8）公司規(guī)劃系統(tǒng)被注入了過多的正規(guī)元素， 所以缺乏靈活性、寬松度和簡單性

7、，而且還抑制了人們創(chuàng)造性的發(fā)揮。（9 9）高級(jí)管理層不能從部門和事業(yè)部的角度來審視自己制定的長期計(jì)劃。（1010）高級(jí)管理層始終拒絕采用正規(guī)的規(guī)劃機(jī)制，他們總是根據(jù)直覺制定決策，這與正規(guī)的做法相互抵觸。2 2、經(jīng)營計(jì)劃體系一一戰(zhàn)略管理的實(shí)施平臺(tái)集團(tuán)公司戰(zhàn)略經(jīng)營計(jì)劃的制訂與管理完全不同于單體公司的經(jīng)營計(jì)劃：第一，集團(tuán)公司除了制訂公司總體戰(zhàn)略外，還必須考慮各職能領(lǐng) 域、各事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略。因此，對(duì)于集團(tuán)公司來說，戰(zhàn)略目標(biāo) 是一個(gè)多層次的體系。第二，對(duì)于集團(tuán)公司而言，因涉及到地理和文化的差異、資源的 分配與集中、母公司對(duì)子公司的戰(zhàn)略上的管理協(xié)調(diào)與控制等諸多因 素，大大提高了集團(tuán)公司戰(zhàn)略經(jīng)營計(jì)劃管

8、理的復(fù)雜性。第三，由于集團(tuán)公司經(jīng)營范圍和管理層次較多， 圍繞貫徹公司戰(zhàn) 略規(guī)劃目標(biāo)而采取的措施須抓住系統(tǒng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)或關(guān)鍵要素， 因而須 有強(qiáng)大的信息反饋和分析系統(tǒng)的支持。第四，由于集團(tuán)公司系統(tǒng)龐大，對(duì)職能領(lǐng)域和子公司的資源分配、對(duì)新領(lǐng)域的投資風(fēng)險(xiǎn)管理難度加大，須建立戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。因此， 如何制訂有效的公司戰(zhàn)略，建立怎樣的組織體系保證戰(zhàn)略得到有效貫 徹，如何增強(qiáng)戰(zhàn)略經(jīng)營計(jì)劃管理對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)性，如何控制戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)因素，如何把戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營計(jì)劃并通過有效的手段進(jìn) 行控制，均成為公司戰(zhàn)略經(jīng)營計(jì)劃管理過程中必須面對(duì)和解決的問 題。經(jīng)營計(jì)劃體系的基本構(gòu)成：（1 1）戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計(jì)劃的管理控

9、制是整個(gè)管理控制系統(tǒng)的重要組成部分集團(tuán)公司作為一個(gè)組織，是具有一定目標(biāo)和特定功能的，且組織 內(nèi)部各部分間相互作用、相互聯(lián)系的有機(jī)整體，其發(fā)展方向以及對(duì)外 部環(huán)境的適應(yīng)性，需由內(nèi)部組織的控制機(jī)制加以調(diào)節(jié)。集團(tuán)戰(zhàn)略的規(guī) 劃，是利用有限的資源推動(dòng)系統(tǒng)達(dá)到預(yù)定目標(biāo)， 并使公司向有利于可 持續(xù)發(fā)展的方向運(yùn)作而做出的整體謀劃。 因而公司制訂和實(shí)施其戰(zhàn)略 規(guī)劃，需要把握環(huán)境的變化，在發(fā)展中不斷地塑造和強(qiáng)化核心的競爭 優(yōu)勢，將有利于企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的能力。（2 2）建立正式的戰(zhàn)略規(guī)劃管理體系。集團(tuán)公司戰(zhàn)略謀劃需圍繞為形成持續(xù)競爭優(yōu)勢來確定戰(zhàn)略對(duì)策， 這些戰(zhàn)略措施和戰(zhàn)略重點(diǎn)的具體落實(shí)需要進(jìn)一步轉(zhuǎn)換到公司的年度

10、 經(jīng)營計(jì)劃中，通過具體計(jì)劃來實(shí)施。從戰(zhàn)略發(fā)展的謀劃到戰(zhàn)略規(guī)劃與 年度經(jīng)營計(jì)劃的轉(zhuǎn)換，并有效地推動(dòng)公司戰(zhàn)略的實(shí)施，需要公司內(nèi)部 建立一個(gè)正式的戰(zhàn)略規(guī)劃的組織管理體系， 以達(dá)到駕馭和控制公司這 一龐大系統(tǒng)發(fā)展的目的。3 3、預(yù)算控制體系一一戰(zhàn)略管理的控制平臺(tái)預(yù)算是計(jì)劃工作的成果，既是經(jīng)營決策的具體化，又是控制經(jīng)營 活動(dòng)全過程的主要依據(jù)。預(yù)算控制體系是由一系列預(yù)算組成， 按其經(jīng) 濟(jì)內(nèi)容和各預(yù)算前后銜接的關(guān)系，有序排列成一個(gè)完整的主要包括： 經(jīng)營預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、專項(xiàng)預(yù)算等三個(gè)部分。二、五大支撐1 1、績效管理體系績效管理系統(tǒng)組成績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，它由績效計(jì)劃、 績效實(shí)施、績效考核和績效反饋者四

11、個(gè)不斷循環(huán)的過程組成。（1 1）績效計(jì)劃是績效管理流程的第一個(gè)環(huán)節(jié)，發(fā)生在新考核周期的開始。在績效計(jì)劃階段，管理者和被管理者之間需要在對(duì)被管理 者績效的期望問題上達(dá)成共識(shí)。在共識(shí)的基礎(chǔ)上，被管理者對(duì)自己的 工作目標(biāo)作出承諾。管理者和被管理者共同的投入和參與是進(jìn)行績效 管理的基礎(chǔ)。（2 2）績效實(shí)施制定了績效計(jì)劃后，員工開始按計(jì)劃開展工作，在工作的過程中，主管要對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)和過程控制， 對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題 及時(shí)予以解決，并對(duì)績效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。（3 3）績效考核在績效期結(jié)束的時(shí)候，依據(jù)預(yù)先制定好的計(jì)劃，主管對(duì)下屬的績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核。 考核的依據(jù)就是在績效考 核開始時(shí)雙方達(dá)成一致意見的關(guān)鍵績效指

12、標(biāo)，同時(shí)，在績效實(shí)施與管理的過程中，所收集到的能夠說明被考核者績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實(shí)， 可以作為判斷被考核者是否達(dá)到關(guān)鍵績效指標(biāo)要求的證據(jù)。(3)績效反饋面談績效考核結(jié)束后，主管要就考核結(jié)果與員工 討論，通過績效反饋面談，使員工了解主管對(duì)自己的期望、了解績效、 認(rèn)識(shí)自己有待改進(jìn)的方面，并且，員工也可以提出自己在完成績效目 標(biāo)中遇到的困難，請(qǐng)示上司的指導(dǎo)。經(jīng)過這四個(gè)環(huán)節(jié)，就形成了一個(gè) 績效管理循環(huán)，構(gòu)成了績效管理系統(tǒng)。公司發(fā)展戰(zhàn)略? ? 競爭? ? 營運(yùn)? ? 服務(wù)設(shè)定績效目標(biāo)? ? 短期目標(biāo)? ? 長期目標(biāo)確認(rèn)績效障礙? ? 人員? ? 技術(shù)? ? 企業(yè)流程克服績效障礙? ? 人員? ? 技術(shù)?

13、 ? 企業(yè)流程評(píng)估與監(jiān)控? ? 平衡記分卡? ? KPIKPI 體系? ? 行動(dòng)計(jì)劃指導(dǎo)與激勵(lì)? ?員工評(píng)估? ?激勵(lì)制度將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效標(biāo)準(zhǔn)啟動(dòng)實(shí)現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng)根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控什么是我們的障礙？運(yùn)用績效管理影響員工行為確定經(jīng)營方向2 2、風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系在風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系中通過對(duì)環(huán)境相關(guān)因素的分析和變化趨勢的預(yù)測，進(jìn)一步辨識(shí)公司在未來經(jīng)營中因環(huán)境或組織變化可能 帶來的風(fēng)險(xiǎn)因素，并對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)因素發(fā)生的可能性及發(fā)生時(shí)產(chǎn)生的后 果進(jìn)行分析、預(yù)測，明確提出規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)因素應(yīng)采取的措施，對(duì)采取措 施的投入和產(chǎn)出進(jìn)行分析，作為制訂公司戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略對(duì)策的依 據(jù)，對(duì)公司資源進(jìn)行分配，對(duì)可

14、持續(xù)分配資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)預(yù)測，制訂出 公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃。3 3、業(yè)務(wù)管理體系“業(yè)務(wù)管理體系”是一個(gè)以一年為一個(gè)循環(huán)、以每季度每月度為 一個(gè)小單元的管理體系。它可以作為戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算、績效，乃至 更多內(nèi)容的管理平臺(tái)。這一體系有兩大功能：（1 1）它構(gòu)造了一個(gè)嚴(yán)密而有效的實(shí)施系統(tǒng)，保證總部制定的任何戰(zhàn)略舉措都可以轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)；（2 2）它是一個(gè)開放的制度化平臺(tái)，來自總部和各個(gè)業(yè)務(wù)單元的高層領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行經(jīng)理和員工，都會(huì)在這樣一個(gè)制度化平臺(tái)上針對(duì)業(yè)務(wù) 實(shí)施情況，對(duì)比差距、交流和分享成功的經(jīng)驗(yàn)和措施。4 4、競爭情報(bào)體系競爭情報(bào)體系（簡稱 CTSCTS 是以組織網(wǎng)絡(luò)、信息網(wǎng)絡(luò)、人際網(wǎng)絡(luò) 為基礎(chǔ). .以信

15、急收集、信急分析、信息服務(wù)為主要構(gòu)成為企業(yè)提供環(huán) 境監(jiān)視、市場預(yù)警、技術(shù)跟蹤、對(duì)手分析、策略制定以及信息安全等 功能的人機(jī)結(jié)合系統(tǒng)。開展競爭情報(bào)研究成為企業(yè)參與競爭、 爭奪商 機(jī)的重要對(duì)策，是贏得和發(fā)展競爭優(yōu)勢的根本保證。競爭情報(bào)體系的三大職能：第一，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際需要，建立自己的情報(bào)監(jiān)測體系，建立定 期的信息匯編上報(bào)制度。這個(gè)競爭情報(bào)體系可以包括很多的內(nèi)容： 競 爭對(duì)手情報(bào)部分如有關(guān)競爭對(duì)手的一般統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、趨勢圖、主要競爭對(duì)手列表、競爭對(duì)手新聞、競爭對(duì)手簡介，還有市場總體規(guī)模統(tǒng)計(jì)數(shù) 據(jù)、合作伙伴的主要信息、私人討論區(qū)、行業(yè)總覽以及根據(jù)各職能部 門信息需要設(shè)置的欄目等等。第二，建立關(guān)鍵情報(bào)課題

16、制度。高管層以及各職能部門定期地提 出需要的研究課題。情報(bào)部門對(duì)課題進(jìn)行篩選確定，然后根據(jù)確定的 課題，收集情報(bào)，開展研究工作。第三，讓競爭情報(bào)更好地為戰(zhàn)略管理服務(wù)。戰(zhàn)略管理主要是加強(qiáng) 了企業(yè)對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)性。要將收集到的情報(bào)切實(shí)應(yīng)用到企業(yè)的戰(zhàn) 略管理。分析和競爭情報(bào)服務(wù)三個(gè)子系統(tǒng)，其作用分別為：（1 1）競爭情報(bào)收集子系統(tǒng)，根據(jù) CIOCIO 確立的情報(bào)課題，搜集、挖掘、過濾和整理各種信息，并作初步篩選，同時(shí)做好文件、數(shù)據(jù)和 網(wǎng)站目錄等資料的保管及定期歸檔工作；（2 2）競爭情報(bào)分析子系統(tǒng)，應(yīng)用信息分析方法與技術(shù)，深入分析競爭情報(bào)收集子系統(tǒng)收集的信息，生產(chǎn)競爭情報(bào)產(chǎn)品；（3 3）競爭情報(bào)服

17、務(wù)子系統(tǒng)，以各種適當(dāng)?shù)姆绞教峁└偁幥閳?bào)產(chǎn)品，及時(shí)將產(chǎn)品傳送到情報(bào)用戶手中去， 并為企業(yè)決策層和其他用戶 提供快捷友好的瀏覽、查詢服務(wù)和情報(bào)服務(wù)。5 5、管理型企業(yè)文化體系企業(yè)文化的梳理和重建，必須緊密結(jié)合未來發(fā)展的需求，配合業(yè) 務(wù)上的策略，而非只解決眼前現(xiàn)實(shí)問題。企業(yè)核心能力同企業(yè)核心價(jià)值觀是分不開的，企業(yè)核心能力體系 是以企業(yè)核心價(jià)值觀為其靈魂構(gòu)架的。 另一方面，人的素質(zhì)是分為兩 部分的，一部分為人力素質(zhì)（包括知識(shí)、業(yè)務(wù)能力、技藝等等）；一 部分為人格素質(zhì)（包括價(jià)值追求、道德情操、事業(yè)心、積極性等等）， 而企業(yè)文化的重心是后者不是前者。因此，企業(yè)核心能力賴以生成、強(qiáng)化及其作用發(fā)揮，整個(gè)企業(yè)運(yùn) 行、發(fā)展和管理的展開與實(shí)施，都必須始終堅(jiān)持以人格素質(zhì)的不斷優(yōu) 化、不斷升級(jí)換代為主導(dǎo)，由此而展開，全方位、多視角、多層面地 推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，便成為打造新型戰(zhàn)略管理模式的又一重大任務(wù)。以人格素質(zhì)不斷優(yōu)化、不斷升級(jí)換代為主導(dǎo)，認(rèn)真、具體而科學(xué) 地打造新型企業(yè)文化戰(zhàn)略管理模式，應(yīng)抓好如下幾個(gè)方面：在