企業(yè)的收購(gòu)與兼并教學(xué)文案

1、精品文檔并購(gòu)浪潮的歷史和現(xiàn)狀1 .并購(gòu)浪潮的歷史商業(yè)社會(huì)中經(jīng)常有公司并購(gòu)發(fā)生，有時(shí)，公司并購(gòu)甚至?xí)碚麄€(gè)產(chǎn)業(yè)。 例如標(biāo)準(zhǔn)石油、美國(guó)鋼鐵和通用電氣公司這些巨頭們，在20世紀(jì)初期就通過一系列的收購(gòu)兼并行為成為行業(yè)內(nèi)的準(zhǔn)壟斷寡頭。 在20世紀(jì)20年代和30年代，美國(guó)許多公司聯(lián)合組成西屋電氣、伯利恒鋼鐵公司(Bethlehem Steel),向那些準(zhǔn)壟斷寡頭發(fā)起挑戰(zhàn)。20世紀(jì)60年代美國(guó)的企業(yè)集團(tuán)， 如ITT、海灣與西方公司 (Gulf and Wes tern)、施樂等巨頭，通常以換股的形式收購(gòu)與其企業(yè)毫不相關(guān)的公司，在同一時(shí)期， 美國(guó)公司通過收購(gòu)無(wú)數(shù)歐洲公司而大舉進(jìn)入歐洲市場(chǎng)。2 .并購(gòu)浪潮的現(xiàn)

2、狀目前正在發(fā)生著的并購(gòu)浪潮更具有多元化的特征。一個(gè)全新的“并購(gòu)產(chǎn)業(yè)”即將產(chǎn)生， 這個(gè)產(chǎn)業(yè)中，已經(jīng)出現(xiàn)了大批投資銀行家和專業(yè)律師，這些專業(yè)人士通過起草并促成大量的并購(gòu)交易而賺取巨額的利潤(rùn)。令人注目地是，在資本市場(chǎng)中流動(dòng)著巨額資金，這些資金時(shí)刻尋找著有利可圖的并購(gòu)和杠桿收購(gòu)融資機(jī)會(huì)，但是，導(dǎo)致這次并購(gòu)浪潮的還有更深層次的原因。新一輪并購(gòu)浪潮產(chǎn)生的深層次原因及特征新一輪并購(gòu)浪潮產(chǎn)生的深層次原因1 .國(guó)際性的競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈國(guó)際性的競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈， 所有行業(yè)經(jīng)歷著頻繁的、 范圍廣泛的重組。例如在汽車行業(yè)中， 只有兩家公司始終保持著原來的名字：固特異(Goodyear)和米其林(Mi c he1 i n),其

3、他所有的公司都和別的公司進(jìn)行了聯(lián)合重組，例如：凡世通/普林斯通(B r 1dgestone /Fi restore)、大陸 / 通用、固特奇 / 優(yōu)耐陸(Goodrich /Uni royal)以及住友 /鄧錄普(Sumitomo /Dunlop)等等，這反映 了公司間為了保持競(jìng)爭(zhēng)地位而進(jìn)行重組的殘酷狀況。還有一些產(chǎn)業(yè)，例如銀行和保險(xiǎn)業(yè)，也已走上了與汽車工業(yè)相同的道路。2 .總有一些公司愿意進(jìn)行并購(gòu)總是有一些公司愿意進(jìn)行并購(gòu)，這或許是因?yàn)檫@些公司擁有多余的現(xiàn)金；或者是因?yàn)檫@些公司本身?yè)碛袧撛诘膬r(jià)值，吸引了潛在的被收購(gòu)者。 法國(guó)核電力公司法馬通 (f ramatome)就是一個(gè)典型的例子。該公司

4、由于主業(yè)萎縮，多年來一直在尋找多元化的機(jī)會(huì)， 后來終于收購(gòu)了麥克邦迪公司(Me b u n d y) , 一家與其業(yè)務(wù)毫不相關(guān)的領(lǐng)先聯(lián)結(jié)器制 造商。新一輪并購(gòu)浪潮的特征1 .跨國(guó)并購(gòu)的比例越來越高1985年，在整個(gè)歐洲發(fā)生白并購(gòu)中只有 13燉于跨國(guó)并購(gòu)；到了 1988年，442%勺并購(gòu)屬 于跨國(guó)并購(gòu)，總金額為 320億美元。這是一個(gè)明顯的增長(zhǎng)，不過我們不要忘記，仍然有 60% 占大多數(shù)的并購(gòu)屬于國(guó)內(nèi)并購(gòu)。精品文檔精品文檔2 .越來越多的并購(gòu)屬于敵意收購(gòu)與以前相比，近年來越來越多的并購(gòu)屬于敵意收購(gòu)。布恩皮肯斯(BoonePic k e n s )在美國(guó)、吉米 古德斯密斯(JimmieGoldsm

5、ith)在美國(guó)和歐洲I、以及麥斯維爾(M a x w e 11)和德貝奈德蒂(de Benedetti)等人的公司襲擊行動(dòng)，已經(jīng)成為了敵意收購(gòu)的經(jīng)典案例。不過，從已經(jīng)發(fā)生的所有并購(gòu)案例來看， 大多數(shù)的并購(gòu)屬于經(jīng)過并購(gòu)雙方協(xié)商的善意收購(gòu)。3 .財(cái)務(wù)并購(gòu)的增長(zhǎng)速度超過了戰(zhàn)略并購(gòu)1985年，只有12%的交易屬于財(cái)務(wù)并購(gòu)，料以后，財(cái)務(wù)并購(gòu)占據(jù)了所有交易的25%。不過，盡管財(cái)務(wù)并購(gòu)已成為媒體關(guān)注的熱點(diǎn)，事實(shí)上還有3/4左右的交易屬于戰(zhàn)略并購(gòu)。并購(gòu)方式財(cái)務(wù)并購(gòu)財(cái)務(wù)并購(gòu)與戰(zhàn)略性并購(gòu)劃分的主要依據(jù)是二者并購(gòu)的目的不一樣，財(cái)務(wù)并購(gòu)是指通過兼并或收購(gòu)其他公司，實(shí)現(xiàn)公司資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)調(diào)整等財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，以取得最佳經(jīng)營(yíng)

6、效果的一種并購(gòu)方式。而我們后面所要談到的戰(zhàn)略性并購(gòu)的目的則主要是通過并購(gòu)實(shí)現(xiàn)資源、業(yè)務(wù)等方面優(yōu)勢(shì)的整合。依據(jù)上述概念，我們可以知道財(cái)務(wù)并購(gòu)可以產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，它是一種非常復(fù)雜的交易，需要敏捷的身手和冷靜的頭腦。1 .財(cái)務(wù)并購(gòu)的主要方式公司重組公司重組是指公司襲擊者在目標(biāo)公司面臨財(cái)務(wù)困境時(shí)，以低于公司真正價(jià)值的價(jià)格收購(gòu)目標(biāo)公司，從而獲得較大的收益。杠桿收購(gòu)(L B O)杠桿收購(gòu)一般是以較少的股權(quán)為基礎(chǔ)進(jìn)行大量債務(wù)融資，通常是10%勺股權(quán)加上90%勺債務(wù)資金，收購(gòu)目標(biāo)公司或者目標(biāo)公司的一部分。2 .財(cái)務(wù)并購(gòu)的主要收益來源財(cái)務(wù)并購(gòu)主要收益的來源如圖 1所示。圖1財(cái)務(wù)并購(gòu)價(jià)值的來源原來所有者無(wú)疑公司收

7、購(gòu)者具有發(fā)現(xiàn)真正被低估的資產(chǎn)的本領(lǐng)，他們很敏銳，能發(fā)現(xiàn)被低估的價(jià)值。而這些資產(chǎn)價(jià)值正是被原先的所有者所創(chuàng)造的，所以資產(chǎn)被賣出時(shí)低估的部分，就構(gòu)成了原來所有者對(duì)并購(gòu)方的一種價(jià)值的支付。下批所有者公司收購(gòu)者不僅可以從原股東處獲益，還可以從未來股東手中獲利。像漢森信托(Han s o n Trust)這樣的公司收購(gòu)者，總是以優(yōu)惠價(jià)格整體收購(gòu)S CM或者I m p e r i a 1之類的落后巨型企業(yè)集團(tuán)，然后進(jìn)行分拆，把優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)以較高的價(jià)格賣給其他公司。通過這種方式，這些資產(chǎn)就增加了很多附加價(jià)值，但需要下一個(gè)收購(gòu)者去實(shí)現(xiàn)。精品文檔精品文檔政府第三種獲得價(jià)值的方式是一家贏利公司收購(gòu)一家虧損公司：這樣，

8、可以用被收購(gòu)公司的虧損來沖抵原公司的贏利，從而獲得稅務(wù)上的收益。通過這種方式，企業(yè)就獲取了原本屬于 政府的部分價(jià)值。債權(quán)人價(jià)值的第四種獲得方式是通過債權(quán)人。被收購(gòu)公司的資產(chǎn)有兩部分構(gòu)成，即資產(chǎn)和負(fù)債。由于收購(gòu)方具有敏銳的洞察力，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)被低估的價(jià)值，表現(xiàn)在被收購(gòu)公司的資產(chǎn)上就是上述第一種價(jià)值獲得方式，而表現(xiàn)在負(fù)債上，就是債權(quán)人的部分價(jià)值轉(zhuǎn)變?yōu)槭召?gòu)人的價(jià)值。戰(zhàn)略并購(gòu)1 .戰(zhàn)略并購(gòu)中的價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略并購(gòu)是指經(jīng)過合并雙方全體員工的大力合作以及辛勤工作，將原先兩個(gè)公司戰(zhàn)略上的優(yōu)勢(shì)聯(lián)合起來，轉(zhuǎn)化成為新公司不斷增長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終為公司帶來非常喜人的財(cái)務(wù)成績(jī)。通過戰(zhàn)略并購(gòu)可以創(chuàng)造真正的經(jīng)濟(jì)附加值，如圖2

9、所示。圖2戰(zhàn)略并購(gòu)中的價(jià)值創(chuàng)造不幸地是，很多公司高層管理者的思想被合并所帶來的財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)所麻痹，他們把注意力集中在交易所帶來的短期利益上， 而將合并所產(chǎn)生的難題交給公司運(yùn)營(yíng)經(jīng)理去解決， 他們對(duì) 并購(gòu)中的難題漠不關(guān)心、置身事外。正是這種思想上的麻痹導(dǎo)致了許多悲慘結(jié)果。2 .戰(zhàn)略并購(gòu)的主要類型戰(zhàn)略并購(gòu)主要有三種類型，每一種類型的動(dòng)機(jī)都各不相同。滲透戰(zhàn)略滲透戰(zhàn)略可以帶來立竿見影的效果。這種并購(gòu)是在擴(kuò)大規(guī)模、進(jìn)行產(chǎn)業(yè)重組的市場(chǎng)壓力下的自然反映。此類并購(gòu)的一個(gè)典型案例就是兩家計(jì)算機(jī)制造公司伯勒斯（B u r r。u gh s）和斯佩里（Sperry）的合并，在“共同的力量”的口號(hào)下，他們組成了新的優(yōu) 利公

10、司（Unisys）。擴(kuò)張戰(zhàn)略擴(kuò)張戰(zhàn)略是指利用公司競(jìng)爭(zhēng)方面的優(yōu)勢(shì)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，或者通過進(jìn)入新的相關(guān)商業(yè)領(lǐng)域來獲得新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。也就是說，在新的商業(yè)領(lǐng)域發(fā)揮公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。領(lǐng)域擴(kuò)張戰(zhàn)略既適合大型公司，也適合中小企業(yè)。佩特洛非納公司通過收購(gòu)類似于西格馬涂料在內(nèi)的許多 中小涂料生產(chǎn)商，將其研發(fā)部門的技術(shù)成果進(jìn)行廣泛應(yīng)用。比利時(shí)的小公司巴科 （BARCO）在1989年初收購(gòu)了成像技術(shù)公司迪斯科（DISC）。很明顯，領(lǐng)域擴(kuò)張戰(zhàn)略所帶來的效果并不非常深遠(yuǎn)，屬于中等范圍。多元化戰(zhàn)略越來越多的公司都避免進(jìn)入一個(gè)全新的、與原來業(yè)務(wù)不相關(guān)的領(lǐng)域，一般這種觀點(diǎn)是比較正確的。每個(gè)人都知道?？松驹谶M(jìn)入計(jì)算機(jī)技術(shù)領(lǐng)

11、域時(shí)所遭遇的慘敗。對(duì)于成熟型公司而言，進(jìn)入一個(gè)全新業(yè)務(wù)領(lǐng)域也需要三思而行。例如，BP公司收購(gòu)了幾家動(dòng)物飼料生產(chǎn)公司，包括荷蘭漢德克公司（Hendrix） 、美國(guó)的普利納密爾斯公司（Purina Mills）,其目標(biāo)是在新興的業(yè)務(wù)領(lǐng)域建立BP飼料公司。不論這個(gè)案例結(jié)果是什么， 進(jìn)入全新領(lǐng)域需要很長(zhǎng)時(shí)間才會(huì)產(chǎn)生成效，這應(yīng)被視為一項(xiàng)長(zhǎng)期投資。表1并購(gòu)戰(zhàn)略類型及特點(diǎn)精品文檔精品文檔類型動(dòng)機(jī)結(jié)果滲透戰(zhàn)略領(lǐng)域滲透短期擴(kuò)張戰(zhàn)略領(lǐng)域擴(kuò)張中期多元化戰(zhàn)略領(lǐng)域拓展長(zhǎng)期3 .戰(zhàn)略并購(gòu)創(chuàng)造價(jià)值的方式戰(zhàn)略并購(gòu)價(jià)值的來源如圖 3所示。圖3戰(zhàn)略并購(gòu)價(jià)值的來源資源共享資源共享意味著業(yè)務(wù)流程合理化，以及公司實(shí)力的增強(qiáng)。 例如將兩

12、家公司的銷售隊(duì)伍組合起來。西格瑪公司的戰(zhàn)略就是收購(gòu)馬爹利(ma r t e 1 1)等其他公司的品牌，并消除 了重疊的銷售隊(duì)伍。甚至像品牌這樣的無(wú)形資產(chǎn)都可以共享：例如著名的公司卡地亞 (Car t i c r)將自己的品牌延伸至香水領(lǐng)域，也獲得了極大成功。專業(yè)技能轉(zhuǎn)移銷售隊(duì)伍可以通過其他的方式進(jìn)行整合。 很有可能一家公司在組織和管理銷售隊(duì)伍方面 比另一家公司出色。這樣就提供了創(chuàng)造價(jià)值的領(lǐng)域， 因?yàn)樘幱趦?yōu)勢(shì)地位的公司可以在合并公 司中運(yùn)用自己的經(jīng)驗(yàn)，從而提高整個(gè)公司的銷售能力。管理技能轉(zhuǎn)移即便不通過組織結(jié)構(gòu)整合，合并的公司也可以通過提高所收購(gòu)公司的整體管理水平而創(chuàng) 造相應(yīng)的價(jià)值。通過業(yè)務(wù)流程重

13、組，或者促使管理水平提高，都可以提高公司整體的戰(zhàn)略水平和經(jīng)營(yíng)效率。并購(gòu)自動(dòng)產(chǎn)生效益嚴(yán)格地講，并非所有價(jià)值的產(chǎn)生都需要人為地整合，僅僅是將兩家公司的資產(chǎn)合并在一起也會(huì)產(chǎn)生許多效益，如財(cái)務(wù)實(shí)力增強(qiáng)、在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)以及談判桌上的實(shí)力增強(qiáng)、 風(fēng)險(xiǎn)的降低等等。當(dāng)然，每一次并購(gòu)都會(huì)自行創(chuàng)造這樣那樣的價(jià)值，比創(chuàng)造價(jià)值更為重要的是公司實(shí)際上是如何管理整個(gè)并購(gòu)的?！景咐糠▏?guó)的跨國(guó)公司B SH不僅收購(gòu)了法國(guó)最大的啤酒公司克勞恩伯格(Kronenbourg),而且也收購(gòu)了擁有著名的歐洲品牌坎特伯雷(Kanterbrau) 的伯拉斯公司(societeeuropeennedes brasseriess),從而

14、，擁有了大量的資源共享機(jī)會(huì)。但是，并購(gòu)也帶來了一些新情況，如擁有更強(qiáng)大的釀造能力，由于保持兩套獨(dú)立的銷售隊(duì)伍和銷售渠道的成本很高，因此 有大量專業(yè)技能轉(zhuǎn)移的機(jī)會(huì)：兩家公司的市場(chǎng)營(yíng)銷人員和釀酒人員可以學(xué)習(xí)彼此的經(jīng)驗(yàn)。不過，公司并未急于獲得上述收益，而是將重點(diǎn)放在使合并的市場(chǎng)份額最大化，拒國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手喜力公司于門外。因此,管理層決定讓兩家被收購(gòu)的公司在最初的幾年中相互保持獨(dú)立，并且展開競(jìng)爭(zhēng)，尤其是銷售隊(duì)伍之間展開激烈的競(jìng)爭(zhēng)，增大市場(chǎng)份額，將整合資源的工作限制在提高管理水平和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)方面。精品文檔精品文檔并購(gòu)的決策程序無(wú)論什么類型的并購(gòu)， 也無(wú)論價(jià)值是如何創(chuàng)造的， 公司并購(gòu)的過程都包括六個(gè)部分，如

15、圖4所示，前五部分構(gòu)成了公司并購(gòu)的決策程序。圖4并購(gòu)決策程序在實(shí)踐中，這些環(huán)節(jié)之間的界限并非如此清晰， 而且也不一定完全符合上述順序。 不過， 各個(gè)環(huán)節(jié)之間一定會(huì)產(chǎn)生互動(dòng)關(guān)系， 不僅并購(gòu)決策各環(huán)節(jié)之間會(huì)互相影響， 并購(gòu)決策與并購(gòu) 整合之間也會(huì)互相影響。確立并購(gòu)目標(biāo)公司并購(gòu)中會(huì)產(chǎn)生許多問題， 包括需要調(diào)查多少收購(gòu)對(duì)象？允許被收購(gòu)公司擁有多少自 主權(quán)？這些問題只有在并購(gòu)目標(biāo)明確之后才能回答清楚。即使一個(gè)公司存在諸多值得并購(gòu)的理由，還是會(huì)有很多非理性因素在決策過程中仍然起著重要的作用。所以為了避免在并購(gòu)過程中出現(xiàn)非理性現(xiàn)象，公司在并購(gòu)之前一定要明確并購(gòu)的目標(biāo)！搜索并選擇并購(gòu)對(duì)象當(dāng)明確了并購(gòu)戰(zhàn)略以及并

16、購(gòu)目標(biāo)以后，收購(gòu)者就可以開始搜索并選擇可能的收購(gòu)對(duì)象。 選擇工作起著多種作用：一是發(fā)現(xiàn)更多的機(jī)遇；二是可以幫助收購(gòu)者分析真正的并購(gòu)動(dòng)機(jī)； 三是幫助收購(gòu)者在內(nèi)部形成關(guān)于收購(gòu)的一致意見。不過，由于對(duì)各收購(gòu)對(duì)象深入評(píng)估太消耗時(shí)間，因此選擇工作的目的，就是識(shí)別哪些公司值得花費(fèi)時(shí)間進(jìn)行調(diào)查。對(duì)并購(gòu)對(duì)象的搜尋，是收購(gòu)者自己展開選擇工作，還是雇傭外面的專業(yè)公司？是進(jìn)行最大范圍的選擇，還是集中在一個(gè)特定范圍？對(duì)上述問題的回答，取決于收購(gòu)者的收購(gòu)目標(biāo)是否與其業(yè)務(wù)本身相關(guān)？在與自身業(yè)務(wù)相 關(guān)的收購(gòu)中，收購(gòu)者如果雇傭?qū)ｉT中介進(jìn)行全方位的搜索，就是在支付不必要的費(fèi)用，因?yàn)槭聦?shí)上，在其公司內(nèi)部就有大量關(guān)于收購(gòu)目標(biāo)的信息

17、。事實(shí)上一家公司利用收購(gòu)機(jī)會(huì)的能力，在很大程度上取決于該公司的戰(zhàn)略思維能力和競(jìng)爭(zhēng)分析能力。戰(zhàn)略評(píng)估當(dāng)通過選擇程序選定了候選公司后，就進(jìn)入評(píng)估程序，在戰(zhàn)略評(píng)估方面有如下一些基本原則：1 .戰(zhàn)略評(píng)估是財(cái)務(wù)評(píng)估的基礎(chǔ)這條原則并非那么容易實(shí)施，因?yàn)橥ǔ?zhàn)略專家和財(cái)務(wù)專家分別在獨(dú)立的小組工作。如果收購(gòu)者首先考慮從目標(biāo)售價(jià)出發(fā)， 計(jì)算需要實(shí)現(xiàn)多少創(chuàng)造的價(jià)值才能使投入產(chǎn)出平衡，以便最終確立戰(zhàn)略評(píng)估，這樣一來，收購(gòu)者將面臨極其糟糕的結(jié)果。2 .評(píng)估應(yīng)以目標(biāo)公司在行業(yè)中所處的戰(zhàn)略位置為基礎(chǔ)評(píng)估應(yīng)該以目標(biāo)公司在行業(yè)中所處的戰(zhàn)略位置為基礎(chǔ)。對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行評(píng)估時(shí)， 不僅要分析該公司的競(jìng)爭(zhēng)能力，還要分析其業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期贏利

18、能力。 在評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)能力時(shí)，收購(gòu)者必須 不受現(xiàn)狀干擾，深入評(píng)估目標(biāo)公司的未來趨勢(shì)。一般收購(gòu)者所需要的信息常常存在于行業(yè)中的客戶、供應(yīng)商、合作商等處。另外，收購(gòu)精品文檔精品文檔者還可以運(yùn)用談判技巧， 從對(duì)方獲取所需的重要信息。 當(dāng)收購(gòu)者完全掌握目標(biāo)公司的資料及 其競(jìng)爭(zhēng)能力時(shí)，就可以確立一套評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，并且在該標(biāo)準(zhǔn)上對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估。3 .評(píng)估目標(biāo)公司對(duì)于本公司的戰(zhàn)略價(jià)值在對(duì)收購(gòu)對(duì)象的戰(zhàn)略價(jià)值進(jìn)行評(píng)估時(shí)，應(yīng)該采取有效的方法，將所有可能產(chǎn)生的利益列出來，然后將其分門別類歸入前面所提到的四個(gè)范圍內(nèi)：資源共享、專業(yè)技能轉(zhuǎn)移、管理技能轉(zhuǎn)移以及并購(gòu)自動(dòng)效益等。對(duì)于每一種可能收益，都應(yīng)該分析潛在的整合價(jià)值、

19、實(shí)現(xiàn)整合 價(jià)值的公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、實(shí)現(xiàn)整合價(jià)值的真實(shí)可行性。要圓滿完成上述對(duì)每一項(xiàng)可能收益的分析工作，還需要考慮三個(gè)重要方面：第一，如果一項(xiàng)收益是根本無(wú)法進(jìn)行評(píng)估的，就應(yīng)該質(zhì)疑最初是否存在這樣的潛在價(jià)值。第二，不應(yīng)該只關(guān)注潛在收益，還應(yīng)該考慮相應(yīng)的成本，實(shí)際上有許多潛在收益在短 期內(nèi)是得不償失的。第三，在總結(jié)評(píng)估工作時(shí)最好列出一份清單，在清單的一邊列出收購(gòu)中存在的所有風(fēng)險(xiǎn)，在另一邊寫上所有無(wú)法量化的收益以及并購(gòu)所可能帶來的機(jī)會(huì)。在進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估時(shí)，這份清單可以提供作為調(diào)整最高報(bào)價(jià)的參考依據(jù)。財(cái)務(wù)評(píng)估財(cái)務(wù)評(píng)估是變化不定的， 因?yàn)楸举|(zhì)上財(cái)務(wù)評(píng)估就是不精確、比較主觀的。不過，最重要 的一點(diǎn)是，作為收購(gòu)

20、方，在談判時(shí)必須明白談判價(jià)格的走向，無(wú)論在何種情況下， 收購(gòu)價(jià)格都不能超過確定的底價(jià)。 那么，應(yīng)該怎樣從財(cái)務(wù)技術(shù)的角度去評(píng)估目標(biāo)公司的價(jià)值呢？概括 而言有三種財(cái)務(wù)評(píng)估的方法，它們分別是：會(huì)計(jì)評(píng)估法、市值評(píng)估法和經(jīng)濟(jì)效果評(píng)估法，如圖5所示。圖5 財(cái)務(wù)評(píng)估的方式如果收購(gòu)方要在談判中將財(cái)務(wù)評(píng)估結(jié)果作為王牌使用，就必須選擇最能體現(xiàn)自身觀點(diǎn)的評(píng)估方法，而且同時(shí)使對(duì)方也能理解所選定的評(píng)估方法。從收購(gòu)方的角度而言，一般認(rèn)為經(jīng)濟(jì)效果評(píng)估法是最佳的選擇。這種方法是分析并購(gòu)的預(yù)期經(jīng)濟(jì)效果，之所以認(rèn)為是最佳選擇，不僅是因?yàn)樵摲椒ㄔ诶碚撋险_，而且因?yàn)樗强梢云仁故召?gòu)方對(duì)未來進(jìn)行詳細(xì)預(yù)測(cè)的惟一 方法。不過，在闡述最佳

21、方法之前，還是先討論一下其他財(cái)務(wù)評(píng)估方法的優(yōu)缺點(diǎn)。1 .會(huì)計(jì)評(píng)估方法為了確定一家公司的價(jià)值， 總是要研究該公司的資產(chǎn)負(fù)債表。 但實(shí)際上，資產(chǎn)負(fù)債表僅 僅反映了公司過去經(jīng)營(yíng)狀況， 很少涉及公司目前和未來的價(jià)值狀況。 常用的會(huì)計(jì)評(píng)估方法有 如下三種：賬面價(jià)值法歷史投資的賬面價(jià)值評(píng)估法是不科學(xué)的。例如，某公司擁有一臺(tái)煉鋼爐， 當(dāng)鋼鐵行業(yè)整體供過于求時(shí)，它對(duì)公司的實(shí)際價(jià)值就遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于帳面價(jià)值了。清算價(jià)值評(píng)估法清算價(jià)值評(píng)估法也不是很好的方法，這種方法是評(píng)估公司清算時(shí)所有資產(chǎn)的可實(shí)現(xiàn)價(jià)值的方式。該方法僅能提供目標(biāo)公司破產(chǎn)時(shí)所有資產(chǎn)的殘值，而收購(gòu)者并購(gòu)公司的目標(biāo)很少是使其破產(chǎn)清算，因此，清算評(píng)估法沒有多少實(shí)際

22、價(jià)值。實(shí)際重置成本法這種方法比前兩種要實(shí)用許多。通過該方法，我們可以計(jì)算出目標(biāo)公司所有資產(chǎn)的重置 精品文檔精品文檔成本，即收購(gòu)者現(xiàn)在要購(gòu)置同樣的資產(chǎn)所需的花費(fèi)。使用重置成本法時(shí)，收購(gòu)者要根據(jù)所需資產(chǎn)的使用年限計(jì)算相應(yīng)的折舊。2 .市值評(píng)估法市場(chǎng)價(jià)格法該評(píng)估方法是以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的。每家上市公司都具有一個(gè)市場(chǎng)價(jià)格。在計(jì)算收購(gòu)所能帶來的應(yīng)有收益之后， 收購(gòu)者就可以得出比較合理的收購(gòu)價(jià)格。不過還存在這樣一個(gè)問題：目標(biāo)公司的市場(chǎng)價(jià)格并不一定等于該公司對(duì)收購(gòu)者的收購(gòu)價(jià)值。因此，市值評(píng)估法只能幫助收購(gòu)者確定收購(gòu)公司的最高價(jià)，而無(wú)法確定收購(gòu)的底價(jià)?？杀鹊膬r(jià)格？收益比許多收購(gòu)的目標(biāo)公司都是非上市公司，因而不存在所

23、謂的市場(chǎng)價(jià)格。在這種情況下，收購(gòu)者只能使用類似并購(gòu)案例中的具有可比性的價(jià)格/收益比來進(jìn)行相應(yīng)的比較。比如收購(gòu)者想要收購(gòu)煉鋼廠，他可以分析：在鋼鐵行業(yè)中最近的一些并購(gòu)案里每噸鋼生產(chǎn)能力的價(jià)格， 從而決定己方準(zhǔn)備的報(bào)價(jià)。不過，這種比較歷來都是不完全的，通常很難獲得所需要的準(zhǔn)確 數(shù)據(jù)。3 .經(jīng)濟(jì)效果評(píng)估法：D C F事實(shí)上，惟一有用的方法是對(duì)公司未來現(xiàn)金流量的價(jià)值評(píng)估。在使用現(xiàn)金流量折現(xiàn)法（DCF）確定目標(biāo)公司的經(jīng)濟(jì)價(jià)值時(shí)，有以下五個(gè)步驟。步驟一：確定措施清晰地確定收購(gòu)目標(biāo)和確定需要采取的措施以及避免采取的行動(dòng)。步驟二：明確評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)以戰(zhàn)略評(píng)估為基礎(chǔ)，明確未來所采取措施的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。收購(gòu)者應(yīng)初步列出評(píng)估

24、標(biāo)準(zhǔn)的積極與消極因素，盡量做到每項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)都比較準(zhǔn)確。步驟三：計(jì)算公司未來 5年的現(xiàn)金流量根據(jù)確定的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算公司未來 5年的現(xiàn)金流量，盡可能做到每個(gè)數(shù)據(jù)都比較準(zhǔn)確。計(jì)算 未來5年的現(xiàn)金流量要依據(jù)以下步驟：通過市場(chǎng)診斷、分析，確定下一個(gè)可能的市場(chǎng)份額；從該市場(chǎng)份額推導(dǎo)出銷售預(yù)估數(shù)額；然后按以下方式進(jìn)行計(jì)算：（注：之所以加上利息成本，是因?yàn)樗且豁?xiàng)財(cái)務(wù)成本，在計(jì)算未來現(xiàn)金流量折現(xiàn)時(shí)還 要用到利息成本。）現(xiàn)在所剩下的現(xiàn)金流量才是投資者可以自由支配的，因此這筆現(xiàn)金流量被稱為“自由現(xiàn)金流量”。步驟四：計(jì)算未來5年現(xiàn)金流量的現(xiàn)值使用目標(biāo)公司所處行業(yè)的平均資金成本來進(jìn)行折現(xiàn)計(jì)算，即將股權(quán)平均成本和債權(quán)稅后平均成

25、本乘以負(fù)債率。例如，如果行業(yè)平均資金成本是15%那么1, 000單位的未來現(xiàn)金流量在今后的5年里的現(xiàn)值分別是：第1年869. 6;第2年756. 1;第3年657. 5;第4年571. 8; 第5年497. 2;現(xiàn)值的總數(shù)是3352. 2,如下表所示。年限第一年第二年第三年第四年第五年自由現(xiàn)金流量10001000100010001000平均資金成本15%現(xiàn)值869. 6756. 1657. 5571 . 8497 . 2現(xiàn)值（總額）3352. 2精品文檔精品文檔步驟五：評(píng)估公司的最終價(jià)值我們可以通過將第五年的預(yù)測(cè)收入乘以一個(gè)特定的價(jià)格/收益比率，從而得到估計(jì)的公司售出價(jià)格；也可以通過將最后一年

26、的自由現(xiàn)金流量除以折現(xiàn)率，從而得到公司的最終價(jià)值。不過，第二種方式的前提是公司并非無(wú)限期存續(xù)而是存在最后一年。按照前面的例子，我們將1, 000除以0. 15,得到第五年的價(jià)值6666. 66,折合成目前的價(jià)值就是 3314. 6。公司未 來現(xiàn)金流量的總值就是將前五年的現(xiàn)值3352. 2加上公司最終價(jià)值3314. 6,最后得到6666. 8。通過這五個(gè)步驟， 收購(gòu)者可以得到兩組數(shù)據(jù)，一組是關(guān)于目標(biāo)公司的評(píng)估價(jià)值；另一組是雙方合并后增效的評(píng)估價(jià)值。【自檢】請(qǐng)你閱讀以下資料，并回答相關(guān)問題。假定你是化學(xué)行業(yè)內(nèi)某家化工企業(yè)的經(jīng)理，現(xiàn)在為了擴(kuò)大公司在北美分廠的生產(chǎn)規(guī)模，公司董事會(huì)決定并購(gòu)當(dāng)?shù)匾患一S

27、。現(xiàn)在需要你對(duì)該化工廠的并購(gòu)價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，你的下屬已經(jīng)收集了該公司對(duì)外公布的5年的財(cái)務(wù)報(bào)表，并依據(jù)我們上面給出的方法計(jì)算出該公司今后15年的自由現(xiàn)金流量分別是：2000萬(wàn)美元，1800萬(wàn)美元，4000萬(wàn)美元，3500萬(wàn)美元，3000萬(wàn)美元，平均資金成本為 15%。請(qǐng)用上述第二種方法和給出的折扣率計(jì)算企業(yè)的并購(gòu)價(jià)值。報(bào)價(jià)與談判現(xiàn)在，可以確定收購(gòu)的底價(jià)，根據(jù)這個(gè)底價(jià)，再結(jié)合下面的一些考慮，就可以確定第一次的報(bào)價(jià)。1 .目標(biāo)公司價(jià)值一般而言，目標(biāo)公司的價(jià)值就是指被收購(gòu)公司的真實(shí)價(jià)值。在不涉及整合價(jià)值的情況下，目標(biāo)公司本身的價(jià)值是公司售出方最關(guān)心的最低價(jià)格。該價(jià)值的評(píng)估可能是專業(yè)評(píng)估機(jī)構(gòu)實(shí)際評(píng)估的結(jié)果

28、，也可能是收購(gòu)方對(duì)被收購(gòu)公司價(jià)值的客觀評(píng)價(jià)。客觀性、真實(shí)性是目標(biāo)公司價(jià)值的最明顯特征。2 .賣主期望價(jià)值公司售出方的預(yù)期價(jià)格具有同樣重要的地位。 買賣雙方一般不是以公司的真實(shí)價(jià)值為基 礎(chǔ)進(jìn)行談判的，而是以賣方的預(yù)期價(jià)格為基礎(chǔ)進(jìn)行談判的，很有可能賣方完全高估了其公司的價(jià)值。不過，如果賣方低估了其公司的價(jià)值，這對(duì)買方而言就非常有利。3 .競(jìng)爭(zhēng)者出價(jià)確定初始報(bào)價(jià)的第三個(gè)參考因素是并購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)方對(duì)目標(biāo)公司的評(píng)估價(jià)。在多家公司參與收購(gòu)目標(biāo)公司時(shí)，如果某收購(gòu)者希望獲得目標(biāo)公司，就最好不要將初始報(bào)價(jià)定得過低。并購(gòu)整合 精品文檔精品文檔負(fù)責(zé)并購(gòu)的經(jīng)理如何促使兩家公司順利對(duì)接？這不僅需要在保持公司自主權(quán)與整合工作之

29、間找到平衡，而且需要在并購(gòu)之前做一些工作，例如控制并購(gòu)進(jìn)程、 營(yíng)造正確的氣氛和及時(shí)修正存在的問題等。后面的案例將根據(jù)并購(gòu)的類型來展示并購(gòu)所需要的方法與訣竅。并購(gòu)決策中的問題及解決方案上面所討論的步驟在現(xiàn)實(shí)中可能非常復(fù)雜， 但所適用的原則還是非常簡(jiǎn)單而且易于理解 的。在現(xiàn)實(shí)中，有一種比較奇怪的現(xiàn)象， 中小企業(yè)在并購(gòu)決策過程中并不會(huì)經(jīng)常犯錯(cuò)誤，而 那些大公司，特別是擁有大量?jī)?nèi)部專業(yè)人士的公司卻容易出錯(cuò)。聘用外部專家會(huì)產(chǎn)生的問題為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢？實(shí)際上，為了降低風(fēng)險(xiǎn)，大型公司一般傾向于不讓公司的經(jīng)營(yíng)管理者處置并購(gòu)事宜， 而是從不同的地方聘請(qǐng)專家展開工作。根據(jù)哈斯帕拉夫(Hhasp e s 1

30、a g h )教授以及他的美國(guó)同事杰米森(JemISOn)和斯蒂金(S t i k i n)的研究，聘用外部專家會(huì)產(chǎn)生以下三類問題：1 .龐雜分散的觀點(diǎn)當(dāng)一家大型公司遇到一次收購(gòu)機(jī)會(huì)時(shí)，公司會(huì)請(qǐng)來一批專家進(jìn)行收購(gòu)工作。這些專家有來自內(nèi)部的專業(yè)人士，如財(cái)務(wù)、法律、稅務(wù)或者安全方面的專家；也包括公司的各種職能經(jīng)理，如營(yíng)銷、研發(fā)、生產(chǎn)以及其他部門的經(jīng)理；另外，還包括外部專業(yè)人士，如咨詢顧問、 銀行家或者審計(jì)師等。這些專家都會(huì)對(duì)復(fù)雜的并購(gòu)進(jìn)行研究，然后從自己的角度提出方案。 因此，并購(gòu)評(píng)估工作變得異常龐雜耗時(shí)，經(jīng)常會(huì)錯(cuò)過一些不應(yīng)錯(cuò)過的商業(yè)機(jī)會(huì)。2 .并購(gòu)過程中過于迫切的動(dòng)力在外部不知情人士看來，公司并

31、購(gòu)是冷靜分析與全面計(jì)算的結(jié)果，而事實(shí)上并不是這樣。公司并購(gòu)決策似乎有其內(nèi)在的規(guī)律，決策者在量大、節(jié)奏快的保密性工作中，傾向于促成交易。很快，推動(dòng)公司并購(gòu)進(jìn)展的因素就轉(zhuǎn)化為促成交易的欲望。似乎交易達(dá)不成，就意味著或者暗示著失敗?；蛟S正是由于大公司在并購(gòu)過程中不自覺地設(shè)置了大量障礙，才導(dǎo)致該公司根本沒有機(jī)會(huì)真正評(píng)估目標(biāo)公司的價(jià)值，而只是費(fèi)盡心機(jī)促成并購(gòu)的交易實(shí)現(xiàn)。3 .多種動(dòng)機(jī)沖突如果被收購(gòu)的公司非常精明，那么他們就會(huì)知道， 促成交易的捷徑就是盡量迎合專家團(tuán)的各種想法。如果每個(gè)專家都同意完成交易，但具有完全不同的理由， 而不是為收購(gòu)者的利益考慮。那么，在收購(gòu)?fù)瓿刹㈤_始決定公司整合方式的時(shí)候，就會(huì)產(chǎn)

32、生大量的問題。精品文檔精品文檔解決問題的方案大型公司如何才能避免上述問題產(chǎn)生呢？下面是一系列適合所有并購(gòu)的通用建議，以及一些關(guān)于特定并購(gòu)的專用方法。1 .并購(gòu)=商業(yè)計(jì)劃組成部分這樣一來，每當(dāng)出現(xiàn)并通常，大型公司應(yīng)該將并購(gòu)規(guī)劃確立為公司商業(yè)規(guī)劃的一部分, 購(gòu)機(jī)會(huì)時(shí)，公司就能有準(zhǔn)備地迅速做出反應(yīng)。2 .成立以經(jīng)營(yíng)為核心的并購(gòu)小組公司應(yīng)該成立一個(gè)獨(dú)立小組或者聯(lián)合團(tuán)隊(duì)，專門負(fù)責(zé)所有與并購(gòu)、撤資、合作相關(guān)的公司行為。這樣一來，公司就不再要像財(cái)務(wù)專家或者律師那樣思考，而是作為獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)主體將整個(gè)程序控制在商業(yè)機(jī)會(huì)識(shí)別上，在必要時(shí)決定加快或者放慢整個(gè)程序的節(jié)奏。這種方法也會(huì)增加整個(gè)公司經(jīng)驗(yàn)的積累與共享。3

33、.確保部門間信息交流順暢公司應(yīng)該確保并購(gòu)工作組與公司其他部門之間通暢的業(yè)務(wù)聯(lián)系與信息交流。公司并購(gòu)不僅僅是公司戰(zhàn)略投資部門的事情，特別是并購(gòu)之后的整合，要涉及到其他各個(gè)部門和方方面面。所以為了保證并購(gòu)決策的正確性，公司不應(yīng)僅僅依賴于專家的建議，而是應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)部門之間溝通，使得公司內(nèi)部所有部門將并購(gòu)的有關(guān)信息及時(shí)反饋到并購(gòu)工作組?？茖W(xué)的并購(gòu)工作當(dāng)一個(gè)特定的并購(gòu)機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)，公司應(yīng)首先設(shè)立一個(gè)小型工作組，最好選擇今后將直接負(fù)責(zé)此次收購(gòu)的運(yùn)營(yíng)經(jīng)理來領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)工作組；其次，利用公司原先并購(gòu)小組積累下來的經(jīng)驗(yàn)，提出與戰(zhàn)略相關(guān)的問題， 進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估研究的規(guī)劃、準(zhǔn)備工作；再次，讓真正的專家工作組 為各自的分析負(fù)責(zé)，通過這種方式讓他們首先以經(jīng)理的身份進(jìn)行思考，然后再?gòu)膶＜业慕嵌人伎紗栴}；最后讓公司將來與收購(gòu)目標(biāo)整合的部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)提出最終收購(gòu)建議。以上建議可以幫助收購(gòu)者避免出現(xiàn)前面所討論的問題，而且可以使收購(gòu)者進(jìn)行真正的并購(gòu)評(píng)估。并購(gòu)決策的質(zhì)量需要在以下五個(gè)一次成功的并購(gòu)評(píng)估最重要的特點(diǎn)是什么？為了評(píng)估并購(gòu)決策的質(zhì)量, 方面提出問題，如表2所示。五個(gè)方面表2并購(gòu)決策的質(zhì)量評(píng)估五問 問題第一方面戰(zhàn)略評(píng)估是否準(zhǔn)確？?jī)H僅是一些模糊的主觀臆斷，還是對(duì)于公司戰(zhàn)略對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力方面的影響有清晰的認(rèn)識(shí)？并購(gòu)對(duì)此有何影響