制造業(yè)成本管控現(xiàn)狀

1、鋼鐵企業(yè)集團(tuán)內(nèi)成本管控的完善與協(xié)作1.1 本文研究的背景和發(fā)展趨勢1.1.1 研究的背景2012年是新世紀(jì)以來最困難的一年。據(jù)中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會統(tǒng)計顯 示，全年1-10月鋼材總體價格已跌至接近199 4年水平；其中重點大中 型鋼鐵企業(yè)平均銷售利潤率只有“-0.18% ”，累計虧損52億元，與去年 同期盈利849億相比，絕對值相差901億元，持續(xù)經(jīng)營虧損6個月，占 到60 % 僅4個月有不到1%的微利。可就在如此慘烈的市場情境下，鋼 鐵工業(yè)固定投資額仍同比增3. 9%,進(jìn)一步加劇產(chǎn)能過剩。行業(yè)長期“高成本、高庫存、低售價” 的狀況使得產(chǎn)企業(yè)微利或 虧損的風(fēng)險將進(jìn)一步加大。面對這種買方市場主宰商品價

2、格的環(huán)境，企業(yè)利潤的高低只有成本 決定。因此，如何進(jìn)行有效的成本管理，最大限度的控制企業(yè)的成本， 實現(xiàn)利潤最大化從而增強(qiáng)自身的競爭力成為企業(yè)努力追求的目標(biāo)。1.1.2 發(fā)展趨勢鋼鐵企業(yè)正面臨著生產(chǎn)高度自動化、產(chǎn)品多元化、組織柔性化、服 務(wù)理念客戶化、信息系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)化以及市場視野全球化的時代，其成本形 成過程以及成本結(jié)構(gòu)都發(fā)生了變化，傳統(tǒng)的成本管理方法己不適應(yīng)現(xiàn)代 鋼鐵生產(chǎn)制造模式?，F(xiàn)代鋼鐵企業(yè)成本管理觀念和控制系統(tǒng)將發(fā)生革命 性的變化，成本管理的原則方法體系也將發(fā)生重大變化，使成本管理的 探索和創(chuàng)新迫在眉捷。因此，現(xiàn)代鋼鐵企業(yè)必須創(chuàng)建一種以市場為導(dǎo)向， 以技術(shù)、產(chǎn)品、管理、體制創(chuàng)新為依托，以全面

3、、全過程、全方位成本 管理為內(nèi)容，以嚴(yán)格的獎懲考核和現(xiàn)代化管理方法為手段，以精神和物 質(zhì)獎勵為動力，以全員參與為基礎(chǔ)，借助關(guān)于成本收益的財務(wù)信息和關(guān) 于生產(chǎn)率、質(zhì)量和其它關(guān)鍵因素的非財務(wù)信息，對企業(yè)的各項成本實行 動態(tài)管理的集成成本管理模式，以適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時代的企業(yè)生存環(huán)境的變 化。1.2 國內(nèi)外研究應(yīng)用現(xiàn)狀為了解決生產(chǎn)過程控制系統(tǒng)與生產(chǎn)管理、經(jīng)營決策計算機(jī)系統(tǒng)彼此 獨立的問題，美國某公司提出了鋼鐵制造業(yè)的3層ERP/ MES/ PCS結(jié)構(gòu)， 實現(xiàn)了管理的扁平化，使信息集成更加有效。日本及英國鋼鐵公司將此 3層結(jié)構(gòu)成功應(yīng)用到鋼鐵業(yè)中，取得了顯著的經(jīng)濟(jì)效益。寶鋼成本管理模式的核心是實施標(biāo)準(zhǔn)成本管理

4、，寶鋼借鑒了臺灣中 鋼的經(jīng)驗，采用標(biāo)準(zhǔn)成本管理模式。根據(jù)寶鋼的實踐，其標(biāo)準(zhǔn)成本是依 據(jù)各生產(chǎn)流程的規(guī)范操作，利用健全的生產(chǎn)、工程、技術(shù)測定（包括時 問及動作研究、統(tǒng)計分析、工程試驗等方法），對各成本中心以及產(chǎn)品 制訂合適的數(shù)量化標(biāo)準(zhǔn)，再將該數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)金額化，作為成本績效衡量與 廠品標(biāo)準(zhǔn)成本計算的基礎(chǔ)。邯鋼成本管理模式的基本構(gòu)成為模擬市場核算、確定目標(biāo)成本、實 行成本否決制。在實際運作中，采取模擬市場價格核算，建立起一套比 較完整的目標(biāo)成本責(zé)任網(wǎng)絡(luò)體系。1.3 研究的內(nèi)容意義方法1.3.1 研究的內(nèi)容本文從內(nèi)容上計劃分四個章節(jié)闡述。第一章是導(dǎo)論部分，主要介紹 文章的研究背景、發(fā)展趨勢、國內(nèi)外研究應(yīng)

5、用現(xiàn)狀；第二章主要介紹成 本控制管理的基本理論、方法及典型管控模式；第三章主要分析我國當(dāng) 前鋼鐵企業(yè)集團(tuán)發(fā)展現(xiàn)狀及成本控制存在的問題，并進(jìn)行成因分析；第 四章主要是針對上一章的問題的成因，圍繞當(dāng)前和今后鋼鐵企業(yè)集團(tuán)發(fā) 展方向和模式，從研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷服務(wù)4個主要職能單元提出 改進(jìn)措施，更重要的是提出各職能單元在成本管控方面的協(xié)調(diào)完善措 施；文章的最后對我國當(dāng)前鋼鐵企業(yè)集團(tuán)成本管控模式選擇和流程職能 完善提出建議。1.3.2 研究意義面對中國制造業(yè)的企業(yè)轉(zhuǎn)型升級和全球金融危機(jī)的現(xiàn)狀，中國鋼鐵 行業(yè)也正在遭受著巨大的生存壓力，而大型鋼鐵企業(yè)集團(tuán)自身的轉(zhuǎn)型、 升級過程也是經(jīng)驗積累和學(xué)習(xí)的過程，

6、在此過程中最艱難的莫過于完善 企業(yè)集團(tuán)自身的適應(yīng)新形勢的生存基本技能的完善成本管控能力 的提升完善。成本企劃是日本豐田公司結(jié)合企業(yè)自身特色所形成的典型的成本 控制模式。而邯鋼模式則是邯鋼學(xué)習(xí)豐田成本企劃，結(jié)合邯鋼的經(jīng)營狀 況所形成的具有邯鋼特色的成本控制管理。國內(nèi)還有一些其他的企業(yè)也 成功的運用其成本管理方法進(jìn)行成本控制，并取得了成功，但總的來說， 我國制造業(yè)的成本控制還有不足之處，難以使企業(yè)在市場競爭中占據(jù)優(yōu) 勢，尤其是面對當(dāng)前的全球金融危機(jī)給鋼鐵行業(yè)造成的生存壓力，以及 企業(yè)集團(tuán)自身轉(zhuǎn)型升級過程中凸現(xiàn)出的生存技能不足的問題。因此，必 須對現(xiàn)代鋼鐵企業(yè)集團(tuán)的成本控制加以改進(jìn)和完善。而企業(yè)則只

7、有結(jié)合自身特色和經(jīng)營狀況，積極學(xué)習(xí)先進(jìn)的成本控制 方法，尋求適合自身的成本管理成本控制，真正改善現(xiàn)代鋼鐵企業(yè)集團(tuán) 的發(fā)展現(xiàn)狀及其在制造業(yè)的地位，適應(yīng)行業(yè)發(fā)展趨勢。所 以，企業(yè)成本 管控必須順應(yīng)企業(yè)自身發(fā)展變化、行業(yè)發(fā)展趨勢，不斷變革完善，這也 就是本文對成本控制的研究意義。1.3.3 研究方法本文主要采用系統(tǒng)分析的研究方法。集團(tuán)成本管控效果如何，與之 系統(tǒng)環(huán)境、職能效用發(fā)揮有著直接關(guān)系，因此，將從集團(tuán)職能運營的角 度對成本管控效力進(jìn)行系統(tǒng)分析，以尋求建立科學(xué)務(wù)實的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán) 成本管控模式的完善措施。2成本控制基本理論企業(yè)要在激烈的市場競爭中處于有利地勢，須有比其他競爭企業(yè)更 高的經(jīng)濟(jì)效益，而

8、想獲得更高的經(jīng)濟(jì)效益，就必須加強(qiáng)成本控制。成本 控制是企業(yè)成本管理的重要組成部分，加強(qiáng)成本控制，才能降低產(chǎn)品成 本，才能提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，從而利于增強(qiáng)企業(yè)管理水平。也就是說 成本控制的目的在于提高企業(yè)的獲利能力以及市場競爭力。成本控制的 好壞直接影響到成本效益的高低，因此企業(yè)必須高度重視成本控制工 作。2.1 成本控制的涵義與方法2.1.1 成本控制涵義成本”是指企業(yè)制造和銷售產(chǎn)品所發(fā)生的費用”。控制是指“掌握 住使不超出范圍”。所謂成本控制，嚴(yán)格意義上講是指運用以成本會計 為主的各種方法，預(yù)定成本限額，按限額開支成本和費用，以實際成本 和成本限額比較，衡量經(jīng)營活動的成效，并以例外管理原則糾

9、正不利差 異，實現(xiàn)預(yù)期成本限額。企業(yè)成本控制是對生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種 耗費進(jìn)行計算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的不足并尋找可能降低成本的一 切方法的過程。企業(yè)進(jìn)行成本控制，并非片面追求成本降低，而要從追 求企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益及盈利能力，達(dá)到成本效益最大化。傳統(tǒng)成本控制只 注重控制產(chǎn)品生產(chǎn)階段的成本，而實際上成本控制的對象應(yīng)包括產(chǎn)品生 產(chǎn)全過程即產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)、營銷服務(wù)等整個過程所發(fā)生成本的 控制，成本控制提倡預(yù)先控制和過程控制。2.1.2 成本控制方法企業(yè)成本控制方法多種多樣，常有定額成本控制法、標(biāo)準(zhǔn)成本控制 法、責(zé)任成本控制法、目標(biāo)成本控制法、作業(yè)成本控制法等。本文只對 目前中國鋼鐵企業(yè)集團(tuán)

10、成本控制常用的兩種模式列舉。(1)標(biāo)準(zhǔn)成本控制標(biāo)準(zhǔn)成本控制產(chǎn)生于美國20世紀(jì)20年代，目前是我國多數(shù)企業(yè)采 用的有效方法。該制度圍繞標(biāo)準(zhǔn)成本的相關(guān)指標(biāo)而設(shè)計，將成本的前饋 控制、反饋控制及核算功能有機(jī)結(jié)合而形成一種成本控制系統(tǒng)。標(biāo)準(zhǔn)成 本是通過精確調(diào)查、分析與技術(shù)測定而制定的，用來評價實際成本、衡 量工作效率的一種預(yù)計成本。將標(biāo)準(zhǔn)成本與實際成本相比較，分析差異 產(chǎn)生原因，進(jìn)而采取相應(yīng)措施，控制費用支出，逐漸達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)成本水平， 不斷降低產(chǎn)品實際成本。其可將標(biāo)準(zhǔn)成本視作一種目標(biāo)控制法。(2)目標(biāo)成本控制目標(biāo)成本是企業(yè)在一定時期內(nèi)為保證目標(biāo)利潤實現(xiàn)而設(shè)定的一種 預(yù)計成本，它是成本預(yù)測與目標(biāo)管理方法相

11、結(jié)合的產(chǎn)物。這種方法的步 驟主要包括：制定目標(biāo)成本。首先進(jìn)行市場研究，預(yù)測市場需求量及可能價格， 了解競爭者產(chǎn)品功能和價格，據(jù)企業(yè)中長期目標(biāo)利潤計劃，確定由市場 驅(qū)動的目標(biāo)成本。改進(jìn)設(shè)計以達(dá)到目標(biāo)成本。產(chǎn)品目標(biāo)成本確定后，可與企業(yè)目前 相關(guān)產(chǎn)品成本比較，找準(zhǔn)差距，然后分解和傳遞由成本差距造成的成本 壓力，逐步明確實現(xiàn)成本降低目標(biāo)的具體途徑，最后在保證產(chǎn)品質(zhì)量功 能前下變更、改善工藝設(shè)計方案。2.2 成本控制的基本原則無論選擇何種成本控制模式，為對成本控制對象進(jìn)行有效控制，企 業(yè)通常遵循以下原則：(1)可控性原則可控指成本控制主體能夠通過一定的方法和途徑，事先了解將要發(fā) 生哪些耗費，對發(fā)生的耗費

12、進(jìn)行計量并對發(fā)生的耗費有權(quán)加以限制和調(diào) 整?？煽嘏c否的劃分是相對的，據(jù)成本控制主體所處的管理層次、管理 權(quán)限、控制的范圍等確定，不是一成不變的。(2)全面性原則成本控制是全過程、全方位、全員的控制。全過程控制系指產(chǎn)品的研發(fā)、供、產(chǎn)、銷及售后服務(wù)在內(nèi)全生命 周期的成本控制，杜絕浪費，降低成本。全方位控制系指從研發(fā)設(shè)計 開始關(guān)注產(chǎn)品的科學(xué)、低碳開發(fā)，安全、環(huán)保、可持續(xù)能力方面協(xié)調(diào)考 慮。全員控制系指必須充分調(diào)動企業(yè)員工對成本控制的積極性，提高 員工參與成本控制的意識，變被動管理為主動控制。(3)例外管理原則例外管理就是成本控制主體要集中精力控制可控成本中那些不正 常、不符合常規(guī)的“例外”差異。(4

13、)責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則這是符合現(xiàn)代企業(yè)制度模式下最有效的管控原則，賦予權(quán)力、行使 職責(zé)、享受獎懲，三者有機(jī)統(tǒng)一，管理科學(xué)高效。(5)因地制宜原則各企業(yè)狀況不盡相同，因此企業(yè)的成本控制須適合自身特點、部門 和崗位設(shè)置、成本項目等實際情況，不可盲目照搬別人的做法。適合企、 特點，是指不同規(guī)模、行業(yè)、發(fā)展階段的企業(yè)的成本控制方法應(yīng)有不同。 適合部門和崗位的設(shè)置，是指對不同職能部門以及不同的崗位，由于其 職責(zé)及活動引發(fā)的成本不同，成本控制方法應(yīng)有區(qū)別。適合成本項目的 特點，是指不同成本有不同的性質(zhì)及目的，成本控制方法應(yīng)有差別。2.3 典型成本控制模式經(jīng)過多年的改革摸索，國內(nèi)外已經(jīng)成功總結(jié)出多種有效成本控制

14、模 式，目前我國鋼企普遍采用的有：邯鋼模式，標(biāo)準(zhǔn)成本控制模式。(1)邯鋼成本否決制模式。其主要內(nèi)容和做法是：確定目標(biāo)成本。 企業(yè)應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品的市場價格，考慮國內(nèi)先進(jìn)水平、本單位歷史最好水平 等情況，提出目標(biāo)利潤，然后推算出企業(yè)必須控制的成本(即目標(biāo)成本)C 分解落實目標(biāo)成本。把目標(biāo)成本層層分解為盡可能小的指標(biāo)，作為成 本控制的目標(biāo)落實到企業(yè)內(nèi)部各單位直至個人，以此作為企業(yè)內(nèi)部各級 奮斗的目標(biāo)和考核與獎懲的依據(jù)。實行成本否決的獎懲制度。對完不 成所確定成本指標(biāo)的，否決其全部獎金。(2)標(biāo)準(zhǔn)成本控制模式。目前最廣泛運用的模式。它通過制定標(biāo)準(zhǔn) 成本，運用成本會計方法，對企業(yè)經(jīng)營活動進(jìn)行規(guī)劃和管理，并將

15、標(biāo)準(zhǔn) 成本與實際成本比較以衡量業(yè)績，并按照例外管理的原則對發(fā)生的偏差 及時分析原因并采取有效措施，不斷降低成本。標(biāo)準(zhǔn)成本法的核心是按 照標(biāo)準(zhǔn)成本記錄和反映產(chǎn)品成本的形成過程和結(jié)果，從而對成本進(jìn)行控 制。運用這一模式進(jìn)行成本控制的代表是上海寶鋼集團(tuán)。標(biāo)準(zhǔn)成本是目 標(biāo)成本的一種，是一種相對來說比較科學(xué)的目標(biāo)成本。每種模式產(chǎn)生和發(fā)展的環(huán)境不同，是特定歷史條件下產(chǎn)生的適應(yīng)企 業(yè)發(fā)展需要及客觀條件的模式，它們各有優(yōu)缺。邯鋼模式和標(biāo)準(zhǔn)成本模 式在相當(dāng)一段時間里適應(yīng)我國鋼鐵企業(yè)發(fā)展需要，為鋼企發(fā)展作出積極 貢獻(xiàn)，但當(dāng)前經(jīng)濟(jì)危機(jī)和我國產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級階段，這些模式與國內(nèi)的經(jīng) 濟(jì)、法律環(huán)境逐漸顯現(xiàn)出其不協(xié)調(diào)或者待完

16、善的弊端。3鋼鐵企業(yè)集團(tuán)成本控制缺陷及成因分析3.1 鋼鐵企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展現(xiàn)狀伴隨國家鋼鐵振興產(chǎn)業(yè)政策和國內(nèi)外鋼鐵市場發(fā)展變化，我國鋼鐵 業(yè)近年發(fā)展迅猛，傳統(tǒng)長材、線材產(chǎn)能擴(kuò)張和技術(shù)更新完成，高端板材 產(chǎn)能迅猛增加、產(chǎn)品和技術(shù)在快速成長完善。目前除首鋼是徹底的產(chǎn)能置換產(chǎn)業(yè)升級，其他集團(tuán)企業(yè)都在更大規(guī) 模的產(chǎn)業(yè)升級和產(chǎn)能擴(kuò)張，如山東鋼鐵日照基地、武鋼廣西項目、寶鋼 湛江項目。目前我國鋼鐵產(chǎn)能絕對過剩已經(jīng)是不爭的事實，產(chǎn)業(yè)布局呈 現(xiàn)從內(nèi)陸向沿海轉(zhuǎn)移態(tài)勢，對國外鐵礦石和鋼材市場的依賴度也更凸 現(xiàn)。從中鋼協(xié)201 2統(tǒng)計數(shù)據(jù)看，我國鋼鐵工業(yè)運行存在如下問題：下游消費需求增幅回落，產(chǎn)能過剩進(jìn)一步凸顯。礦價

17、走勢強(qiáng)于鋼價，鋼鐵企業(yè)處于被動地位。非重點企業(yè)投資增速不減。全行業(yè)整體連續(xù)嚴(yán)重虧損。3.2 鋼鐵企業(yè)集團(tuán)成本控制存在的缺陷從建國以來的計劃經(jīng)濟(jì)到改革開放30年，中國鋼鐵工業(yè)發(fā)展不斷 進(jìn)步，企業(yè)運營管理趨于成熟，但近10年來鋼鐵企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、兼并 重組，企業(yè)集團(tuán)化經(jīng)營等新局面形成，在面對全球金融危機(jī)和國內(nèi)外市 場不濟(jì)的大背景下，新型鋼鐵企業(yè)集團(tuán)在企業(yè)營運方面卻顯得稚嫩。鋼鐵企業(yè)集團(tuán)只有控制好成本，才能獲得理想的利潤，從而在激烈 的市場競爭中占據(jù)有利地位。而在目前產(chǎn)品成本趨同的狀況下，惟有找 到每個企業(yè)自身的優(yōu)勢，才能發(fā)掘和改善企業(yè)盈利點。本文從“研發(fā)設(shè) 計、材料采購、生產(chǎn)、營銷服務(wù)”這4個典型的

18、制造業(yè)必經(jīng)階段分析當(dāng) 前我國鋼鐵企業(yè)成本控制存在缺陷或問題：3.2.1 研發(fā)設(shè)計階段成本控制缺陷鋼鐵生產(chǎn)有別于制造業(yè)其他產(chǎn)品生產(chǎn)最大特點，就是產(chǎn)線設(shè)備選型 一經(jīng)確定，在正常的未來40-5 0年的產(chǎn)線生命周期內(nèi)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)基本定 型，不能像電子產(chǎn)品等行業(yè)機(jī)動調(diào)整。企業(yè)投資前期的市場調(diào)研預(yù)期 與實際市場需求的差異造成企業(yè)存續(xù)期間產(chǎn)品制造成本長期居高不下， 競爭力減弱。另外產(chǎn)線造價與產(chǎn)品市價走勢不匹配，對企業(yè)成本控制 也是不可扭轉(zhuǎn)的。產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計時對原材料和其他能源物資消耗在既 定設(shè)備布局狀況下，對集團(tuán)內(nèi)不同地域資源條件下的企業(yè)適宜程度存在 天然差異。這將給企業(yè)后續(xù)正常生產(chǎn)經(jīng)營成本帶來永久性缺陷。3.

19、2.2 采購階段成本控制缺陷集團(tuán)化經(jīng)營最大優(yōu)勢在于采購和銷售環(huán)境的量化優(yōu)勢，但弊端也在 于此。采購環(huán)節(jié)對成本控制缺陷體現(xiàn)在如下方面：集團(tuán)內(nèi)差異化、個性化的原材料或設(shè)備需求得不到及時滿足，造 成目前行業(yè)微利空間下的不必要的成本浪費、或者是產(chǎn)品試制不及時最終影響企業(yè)產(chǎn)品占領(lǐng)市場能力下降。采購物質(zhì)出現(xiàn)質(zhì)量異議等問題處 理不及時3.2.3 生產(chǎn)階段成本控制缺陷集團(tuán)化經(jīng)營，在企業(yè)發(fā)展起步階段面臨市場不佳的雙重壓力下，經(jīng) 營質(zhì)量過剩和質(zhì)量欠佳矛盾出現(xiàn)，企業(yè)在產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)優(yōu)價生產(chǎn)管控方面能 力嚴(yán)重不足。主要體現(xiàn)在：大路產(chǎn)品，質(zhì)量過剩；需要質(zhì)量突出產(chǎn) 品，難達(dá)到批量穩(wěn)定控制。庫存產(chǎn)品、原材料、產(chǎn)線的經(jīng)濟(jì)、科學(xué)、

20、協(xié)調(diào)控制力弱。3.2.4 營銷服務(wù)階段成本控制缺陷隨著企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的完成和新產(chǎn)品的上市，營銷服務(wù)環(huán)節(jié)的成本控 制缺陷開始出現(xiàn)新的問題：營銷服務(wù)不及時造成質(zhì)量異議處理、個性化服務(wù)不到位，最終造 成產(chǎn)品退貨或嚴(yán)重的失掉市場份額。營銷服務(wù)信息反饋滯后，造成成本損失增加。營銷隊伍、營銷能力建設(shè)缺乏超前意識，與新市場、新產(chǎn)品開發(fā) 不匹配，造成此投資成本自身增加。3.3 鋼鐵企業(yè)集團(tuán)成本控制存在問題成因分析在集團(tuán)化規(guī)?；l(fā)展的鋼鐵企業(yè)，面對微利市場和成本趨同的實際 狀況下，其自身在研發(fā)設(shè)計、采購、生產(chǎn)、營銷服務(wù)等各個階段都要發(fā) 生成本，唯有對各階段都落實系統(tǒng)科學(xué)的精細(xì)化成本控制，才能盡可能 的減少企業(yè)的成

21、本，增加企業(yè)利潤。各階段問題都有其產(chǎn)生的原因，本 文將其歸結(jié)為幾個方面分析。3.3.1 集團(tuán)管理與企業(yè)實際結(jié)合不科學(xué)不深入集團(tuán)管理與企業(yè)實際結(jié)合不科學(xué)不深入是當(dāng)前最迫切需要改善的 問題，也因此造成企業(yè)在集團(tuán)化管理過程中尤其采購和生產(chǎn)環(huán)節(jié)不務(wù)實 的問題。其具體可體現(xiàn)為：原料、設(shè)備采購不能滿足某企業(yè)個性化需要；集團(tuán)產(chǎn)能布局與 具體企業(yè)不匹配；產(chǎn)品同質(zhì)化，體現(xiàn)不出產(chǎn)品性價比。集團(tuán)管理與公司治理專業(yè)溝通不暢通。3.3.2 成本控制目標(biāo)片面在市場供求過剩的現(xiàn)實面前，傳統(tǒng)追求生產(chǎn)過程低成本的觀念不合 時宜。企業(yè)不能忽略顧客價值的變化，不能以追求高產(chǎn)量來換得成本的 降低，這是只重視短期效益的行為。這樣的不切

22、合實際的成本信息會使 管理者的決策出現(xiàn)重大失誤，從而對成本控制產(chǎn)生不利影響。在面對激 烈的市場競爭中，企業(yè)要進(jìn)行創(chuàng)新，只有找到真正的突破口，即從滿足 顧客價值的角度進(jìn)行產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)和經(jīng)營，這樣才能在競爭中 占據(jù)優(yōu)勢。3.3.3 成本控制責(zé)任不明從成本控制的空間領(lǐng)域看，目前產(chǎn)品成本控制已經(jīng)能覆蓋企業(yè)相關(guān) 的供應(yīng)商、銷售商在內(nèi)的供、產(chǎn)、銷全流程，但職能部門的集團(tuán)內(nèi)上下 級之間、部門橫向問職責(zé)不明，出現(xiàn)推卸責(zé)任現(xiàn)象，或者成本控制沒有 具體到每個人員，不利于企業(yè)的成本控制工作。這是當(dāng)前集團(tuán)型企業(yè)成 本管控存在的嚴(yán)重弊端。3.3.4 缺乏健全的約束激勵考核機(jī)制企業(yè)生產(chǎn)的全過程都會涉及到人員問題，

23、而人員的素質(zhì)就成為企業(yè) 成本管理中非常重要的一環(huán)。當(dāng)前鋼鐵企業(yè)集團(tuán)都是延續(xù)以往大型國企 而來，人員構(gòu)成中除了中低層經(jīng)營管理層和生產(chǎn)操作層是流動性、獨立 性較強(qiáng)的社會人才，高層領(lǐng)導(dǎo)則由政府派駐，組織群帶關(guān)系較強(qiáng)。這種 模式在集團(tuán)企業(yè)的采購、銷售、產(chǎn)品研發(fā)等核心部門的領(lǐng)導(dǎo)要員和管理 人員多為集團(tuán)高層管理人員，而生產(chǎn)基地則是流動、獨立性較強(qiáng)的社會 人才。這無形中為企業(yè)營運管理過程中發(fā)生職責(zé)不明或溝通不徹底留下 隱患。生產(chǎn)基地企業(yè)經(jīng)理和其內(nèi)部職能部門領(lǐng)導(dǎo)員工與集團(tuán)公司專業(yè)職 能部門領(lǐng)導(dǎo)員工問，雖在業(yè)務(wù)治理上存在上下級關(guān)系，但在職務(wù)晉升、 工資待遇改善方面沒有交集，這種公司治理結(jié)構(gòu)的先天布局必然造成上

24、述缺陷的出現(xiàn)。4鋼鐵企業(yè)集團(tuán)成本控制問題的完善與協(xié)調(diào)措施4.1 成本控制模式的選擇不同成本控制模式產(chǎn)生和發(fā)展的環(huán)境不同，但都是特定歷史條件下 產(chǎn)生的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要及客觀條件的模式，它們各有優(yōu)缺。因此，企 業(yè)在選擇成本控制模式時不能盲目追風(fēng)，而應(yīng)結(jié)合企業(yè)的具體情況進(jìn)行 具體分析，選擇與企業(yè)所處的環(huán)境及企業(yè)成本管理目標(biāo)相適應(yīng)的適合本 企業(yè)實際的科學(xué)有效的成本控制模式。當(dāng)前鋼鐵企業(yè)集團(tuán)處于企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的全新發(fā)展時期，同時遭遇全 球金融危機(jī)和國內(nèi)鋼鐵產(chǎn)能嚴(yán)重過程的雙重壓力局面，且企業(yè)集團(tuán)化經(jīng) 營管理能力尚不強(qiáng)大，應(yīng)該選擇邯鋼模式的目標(biāo)成本控制方式更為適宜。 應(yīng)該說目標(biāo)成本控制比標(biāo)準(zhǔn)成本控制更能激發(fā)職

25、能部門的工作潛能，提 高成本管控效率。無論從目標(biāo)成本控制的過程要求還是當(dāng)前企業(yè)實際產(chǎn) 品產(chǎn)能定位考慮，目標(biāo)模式比標(biāo)準(zhǔn)模式更科學(xué)。目標(biāo)成本管理過程對于 企業(yè)來說就是一個制定策略的過程，企業(yè)要開發(fā)生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，需要 分四個階段進(jìn)行分析。首先要分析產(chǎn)品策略并進(jìn)行利潤的計劃。產(chǎn)品的開發(fā)周期是以企業(yè) 產(chǎn)品策略計劃為起點的，產(chǎn)品策略計劃明確企業(yè)要生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品及 企業(yè)計劃達(dá)到的市場份額和利潤。其次要進(jìn)行產(chǎn)品的概念設(shè)計和可行性分析。在這個階段，企業(yè)綜合 考慮消費者的意見和市場競爭現(xiàn)狀來進(jìn)行產(chǎn)品概念設(shè)計。通過預(yù)先進(jìn)行 的產(chǎn)品生命周期成本估算等手段來分析產(chǎn)品的可行性。第三要進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)。一旦確定了產(chǎn)品

26、概念構(gòu)思并確定其可 行性，那么企業(yè)就要將構(gòu)思付諸實現(xiàn)，進(jìn)入產(chǎn)品開發(fā)階段。最后分析產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。產(chǎn)品的生產(chǎn)階段是成本發(fā)生的階段， 在產(chǎn)品銷售過程中還要考慮產(chǎn)品的售后服務(wù)等，同時對市場進(jìn)行分析并 接受消費者反饋意見，為下一個周期改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計提供意見和信息。4.2 研發(fā)設(shè)計部門成本控制研發(fā)設(shè)計部門在集團(tuán)企業(yè)中應(yīng)當(dāng)具備造血功能，結(jié)合企業(yè)自身硬件 能力條件，配合營銷部門、市場開發(fā)部門掌握的市場需求信息，在對市 場做充分調(diào)研科學(xué)調(diào)研的基礎(chǔ)上，確立企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。所制定的 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略要滿足產(chǎn)品生產(chǎn)的綜合效益，既要兼顧產(chǎn)品的科學(xué)、低碳、 安全、環(huán)保、可持續(xù)發(fā)展。研發(fā)設(shè)計階段，相應(yīng)調(diào)研工作要客觀真實可

27、靠，綜合聽取采購部門 的社會資源狀況建議、企業(yè)生產(chǎn)實際狀況，研制出科學(xué)經(jīng)濟(jì)的原料消耗 和生產(chǎn)路線，即保證正常生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)性和可靠性。同時產(chǎn)品產(chǎn)能設(shè)計，要綜合考慮集團(tuán)公司各基地工裝設(shè)備狀況。4.3 采購部門目標(biāo)成本控制采購部門作為制造企業(yè)日常經(jīng)營活動最繁忙的職能部門，在面對新 的企業(yè)轉(zhuǎn)型升級完成和新型能源市場和產(chǎn)品需求市場條件下，采購工作 必須扎實深入，科學(xué)細(xì)致。當(dāng)前鋼鐵企業(yè)面臨的是原料成本價格波動靈敏，而鋼材價格低迷的 狀態(tài)。所以，這給采購工作帶來一定挑戰(zhàn)。既要發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模效 應(yīng)，又要滿足企業(yè)多樣化、差異化的原料需求，能夠與供應(yīng)商、客戶真 正形成戰(zhàn)略伙伴，維護(hù)企業(yè)的長期利益。采購部門需在如

28、下方面完善工 作：對內(nèi)與生產(chǎn)基地下轄專業(yè)用戶進(jìn)行細(xì)致溝通，形成采購環(huán)節(jié)的物 流通道零障礙。在集團(tuán)內(nèi)用戶與供應(yīng)商之間實現(xiàn)無障礙溝通，對原材料或備件等 的質(zhì)量差異能及時處置。物料供應(yīng)和變更與生產(chǎn)部門前置溝通，在物料出現(xiàn)調(diào)整時保證有 技術(shù)服務(wù)的及時支持，不耽誤生產(chǎn)。加強(qiáng)與技術(shù)研發(fā)部門的溝通，在嚴(yán)酷的市場空間中找到滿足產(chǎn)品 質(zhì)量需求的經(jīng)濟(jì)物料。4.4 生產(chǎn)部門目標(biāo)成本控制生產(chǎn)部門作為制造企業(yè)資源消耗和產(chǎn)品制造中心，是最大的最核心 的成本控制中心。在企業(yè)集團(tuán)化經(jīng)營和鋼鐵產(chǎn)能嚴(yán)重過剩的今天，生產(chǎn) 部門需在如下方面完善成本控制工作：與產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計部門科學(xué)有效溝通，為企業(yè)研制科學(xué)經(jīng)濟(jì)、可持 續(xù)的產(chǎn)品生產(chǎn)能力。

29、 與營銷服務(wù)部門積極溝通，對自身產(chǎn)品做到持續(xù)完善改進(jìn)，為自 身贏得市場和聲譽(yù)。與采購部門和公司集團(tuán)計劃部門積極溝通，在技術(shù)部門協(xié)助下對 公司已有資源進(jìn)行科學(xué)使用，減少公司采購成本和生產(chǎn)成本。4.5 營銷服務(wù)部門成本控制營銷服務(wù)部門作為制造企業(yè)資本回流的關(guān)鍵性服務(wù)部門日，其業(yè)績 好壞直接關(guān)系企業(yè)生存。在面對新的企業(yè)轉(zhuǎn)型升級完成和新型能源市場 和產(chǎn)品需求市場條件下，營銷服務(wù)工作體現(xiàn)出了很大的欠缺。無論是集 團(tuán)公司的營銷隊伍建設(shè)，還是營銷隊伍自身能力建設(shè)都需要極大改善。當(dāng)前鋼鐵企業(yè)面臨的是市場需求不足，產(chǎn)品需求多樣化，產(chǎn)品服務(wù) 差異化的新型市場環(huán)境，營銷服務(wù)部門必須無條件服從這一市場規(guī)則， 所以，這給營銷服務(wù)工作帶來全新挑戰(zhàn)。既要發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)， 又要滿足市場多樣化、服務(wù)差異化的需求，能夠與客戶真正形成戰(zhàn)略伙 伴，維護(hù)企業(yè)的長期利益。營銷服務(wù)部門需在如下方面完善工作：內(nèi)與生產(chǎn)基地進(jìn)行細(xì)致溝通，提高自身業(yè)務(wù)素質(zhì)，形成集團(tuán)層的 銷售系統(tǒng)物流通道零障礙。在集團(tuán)內(nèi)生產(chǎn)部門與客戶之間實現(xiàn)無障礙溝通，對產(chǎn)品的質(zhì)量差 異能及時處置。加強(qiáng)與技術(shù)研發(fā)部門、采購、生產(chǎn)部門的主導(dǎo)溝通，在嚴(yán)酷的市 場空間中謀求維持和擴(kuò)展自己的市場份額。4.6 各個職能部門的科學(xué)協(xié)作研發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售這4大集團(tuán)層職能部門及生產(chǎn)部門下轄的具 體各生產(chǎn)基地之間需要加強(qiáng)業(yè)務(wù)溝通和定期培訓(xùn)，這樣為全集團(tuán)預(yù)算管 理、科學(xué)