某集團公司人力資源5年戰(zhàn)略規(guī)劃

1、原創(chuàng)某集團公司人力資源5年戰(zhàn)略規(guī)劃一、總體目標根據(jù)集團總體戰(zhàn)略經(jīng)營目標，利用三到五年時間，圍繞公司核心產(chǎn)業(yè)， 以積蓄人力資本，構建企業(yè)文化為目標，整合組織流程、規(guī)范人事體系、建立素質模型、優(yōu)化薪酬激勵，通過人力資源的最大化發(fā)展，有力地推動集團向現(xiàn)代化新型企業(yè)發(fā)展。二、目標解讀積蓄人力資本：利用 3到5年時間，以培養(yǎng)為主、挖掘為輔、引進為補充，造就一支有操守、懂專業(yè)、善經(jīng)營、能管理的人才隊伍，包括房地產(chǎn)相關專業(yè)人才隊伍、營銷策劃人才隊伍、經(jīng)營管理人才隊伍和資本運作人才隊伍；并將這支人才隊伍鍛煉和凝聚成一個上下目標一致、內外價值一致、內部溝通協(xié)調、專業(yè)能力互補和共擔分險成果的高效能團隊。構建企業(yè)文

2、化：公司成立和運作多年來，已經(jīng)形成一定的文化和習慣力量。但是這種文化”與公司倡導的文化還有差異，還存在一些消極面。因此，需要花一段時間來逐漸總結、提煉企業(yè)的文化精髓；并通過制度建設和人員培訓把這種文化逐漸固化下來，從而影響人的最終行為。企業(yè)文化建設一個工期的工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要時間；另一方面企業(yè)文化需要隨著社會和企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展，需不斷建設。希望五年之內可能形成一個初步的框架和適合企業(yè)實際的文化建設模式。整合組織流程：組織機構和部門間權限流程是企業(yè)管理的基礎。通過整合組織流程， 規(guī)范各部門職責和相互間的配合關系，理順分工合作和業(yè)務流程， 實現(xiàn)高效管理可以整合各部門的 人力資

3、源，實現(xiàn)人力配置的科學合理，也為整個集團與各控股公司之間理順關系打下基礎。這為選用育規(guī)范人事體系：作為一家集團公司， 一個合理規(guī)范的人事體系是非常有必要的,留提供了最基本的依據(jù)，也是集團內部人力資源合理配置與流動的基礎。因此需要建立科學規(guī)范的集團職位體系、組織架構流程、招聘錄用流程、培訓發(fā)展規(guī)范、績效管理制度和淘汰選拔機制。這一整套人事體系有助于將整個公司對人的管理都納入制度化的軌道。建立素質模型：員工對企業(yè)的貢獻主要取決于兩個因素：業(yè)務能力和工作動力。 其中業(yè)務能力是基礎和前提。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，對于不同的職位，業(yè)務能力的要求是不同的，也就是要求員工具備不同種類和程度的能力。這些能力的種

4、類和程度要求的組合就是能力素質模型。建立員工素質模型一方面有利于員工的職業(yè)生涯發(fā)展，另一方面有利于員工根據(jù)公司的實際情況實現(xiàn)終身學習，為打造學習型企業(yè)打基礎。優(yōu)化薪酬激勵：薪酬是激勵員工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段。因此，一方面需要設計帶有業(yè)績激勵導向的薪酬，另一方面，要不段完善包括期權、 補充保險等在內的員工保障機制，建立包括內部培訓、外派培訓、國內外培訓基地等在內的員工發(fā)展機制。通過這些機制的建立在維護員工關系，實現(xiàn)激勵。三、實施方案1、建立公司職位體系由于目前整個集團有總部，有子公司，有全資子公司，有控股公司，各個公司雖然都有職務名稱，但職位體系相對比較混亂， 需進行統(tǒng)一的

5、規(guī)范， 以便于以后子公司管理人員的流動與任命。根據(jù)公司的法人治理結構和公司法有關規(guī)范,集團可對全資子公司、 控股公司和集團掌握經(jīng)營管理權的公司進行人力資源的統(tǒng)一管理。(1)規(guī)范職位名稱：建議整個集團職位后綴統(tǒng)一為7個：總經(jīng)理、總監(jiān)、部經(jīng)理、經(jīng)理、主管、專員、助理。具體的職位稱呼即為：專業(yè)名稱+職位后綴，如人力資源部經(jīng)理、企劃主管等；如為副職，則在專業(yè)名稱和職位后綴間加副字。統(tǒng)一后，公司的職位一共分為九級：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)、部門經(jīng)理、部門副經(jīng)理、專業(yè)經(jīng)理、主管、專員、助理。(2)劃分職等職等是薪資核定的重要依據(jù)，是員工發(fā)展的通道展示，同時也是集團間人力資源調配的參照比較。職等與職位有一定的

6、聯(lián)系，一個職位可涵蓋數(shù)個職等。建議總公司設25個職等，職等職務與職位的對應關系如下表所示：職級職等總部管理職一級子公司管理職二級子公司管理職轉業(yè)技術職A25集團總經(jīng)理2423副總經(jīng)理總經(jīng)理總工程師(技術總監(jiān))22B21總監(jiān)總經(jīng)理20高工(高級技術職務)19部門經(jīng)理副總經(jīng)理18副總經(jīng)理17C16部門副經(jīng)理主任工程師（主任級技術職務）15部門經(jīng)理14部門經(jīng)理13專業(yè)經(jīng)理工程師（中級技術職務）12部門副經(jīng)理11部門副經(jīng)理10D9主管助理工程師（初級技術職務）8主管7主管6專員5專員E4專員技術貝3助理2助理助理技術助理1（2）職位管理員工進入公司后，在 D、E兩個階段的職等上，每年績效考核等級達到合

7、格以上等級每年可晉升一個職等，A、B、C階段的職等則需要憑業(yè)績進行晉升。不同的職等對應不對的薪資、不同的培訓和不同的福利待遇。從下一職等進入上一職等為晉升，同一職等工作變化為調動、 從上一職等進入下一職等為降級。2、規(guī)范錄用流程招聘錄用是人才的進口關， 直接影響到人力資源的素質水平。因此需要規(guī)范錄用的流程。 建議將整個集團（含集團公司、全資子公司、控股管理的子公司）的進口關統(tǒng)一歸在集團人事行政部，即人員的招聘信息和應聘資料需由人力資源部統(tǒng)一歸口。（1 ）社會公開招聘社會公開招聘適用于招聘應屆大中專畢業(yè)生、工作經(jīng)驗在兩年以內的專業(yè)技術人員及其他有必要通過公開招聘渠道進行招聘的人才、社會公開招聘由

8、集團人力資源部和各子公司行政人事部配合實施。流程如下：集團：部門整理用人需求計劃（所需招聘人員的數(shù)量、崗位、能力學習要求等）集團人力資源部每月收集1次信息，研究并提出意見董事長簽字同意人力資源部發(fā)布招聘信息（通過報紙、網(wǎng)站和其他公共媒體） 在規(guī)定期限內收集簡歷人力資源部組織筆試人力資源部與用人部門組織面試人事總監(jiān)或總經(jīng)理錄用面談人力資源部核定薪資入職報到簽定勞動合同試用 期。子公司：子公司行政人事部搜集整理需求計劃報子公司總經(jīng)理批準簽字集團人力資源部每月 收集1次信息，研究并提出意見子公司總經(jīng)理同意人力資源部發(fā)布招聘信息通過報紙、網(wǎng)站和其他公共媒體）在規(guī)定期限內收集簡歷人力資源部組織筆試人力資

9、源部與用人部門組織面試人事總監(jiān)或總經(jīng)理錄用面談人力資源部核定薪資入職報到簽定勞動合同試用期。（2）內部舉薦（含自薦）內部舉薦適用公司緊缺型人才、有3 - 8年工作經(jīng)驗的專業(yè)技術人員以及其他公司急需的重要人才。鼓勵員工進行內部舉薦，內部舉薦不需回避親友關系，且給舉薦成功的員工一定的物質獎勵。內部舉薦由集團人力資源部統(tǒng)一歸口負責管理。流程如下：舉薦人向人力資源部提交被舉薦人的簡歷等資料人力資源部每月收集一次信息人力資源部組織筆試或面試人事總監(jiān)或總經(jīng)理面談人力資源部提出錄用意見董事長批準錄用錄用安置（需考慮回避問題）（3）獵頭獵頭適用于有特殊技能人才、有8年以上工作經(jīng)驗的專業(yè)技術人員和以及公司需要的

10、高級管理人才。獵頭由人力資源部會同專業(yè)機構實施，流程如下：人力資源部整理需獵取人才的相關資料總經(jīng)理簽核同意交專業(yè)機構獵頭人力資源部組織候選人面試總經(jīng)理面談人力資源部提出錄用意見董事長批準錄用。公司的進人渠道只能有以上三種， 每一種有必須按照上述流程操作。 （注：上述三種流程中, 已經(jīng)涵蓋了一些特殊情況的處理方式， 但由于可以通過幾道環(huán)節(jié)把關， 也可以確保通過關系進來的人員素質質量。）3、薪資改善計劃應該說目前公司的薪資水平相對還是比較具備競爭力的，但是由于薪資沒有進行全面系統(tǒng)的科學設計，因此沒有充分體現(xiàn)激勵因素，需要進行改善。企業(yè)發(fā)給員工薪資主要應該從下面幾個方面去考慮：首先是生存需要，工資收

11、入是員工及其家庭物質生存的基礎，因此薪資的基礎水平應該根據(jù)社會平均薪資進行確認， 調薪的幅度應該根據(jù)社會物價水平進行考慮，這一部分可以確定的是員工的基礎薪資，確定這一部分薪資時不必考慮競爭對手或同行業(yè)的其他工資，也不具備激勵作用。其次是發(fā)展需要，工資收入是員工對前期教育投資的回報，同時也是其自身繼續(xù)發(fā)展的需要。因此，確定薪資應該考慮員工所從事專業(yè)的學習投入成本和其以后知識更新的成本，確定這一部分薪資時，需要考慮的是該專業(yè)人才的社會緊缺程度，有時也會根據(jù)公司內的緊缺程度來進行調整。這一部分薪資是激勵員工自我學習發(fā)展，特別是激勵員工學習其具體工作中需要的技能的重要因素。第三是實現(xiàn)需要，工資收入是員

12、工在企業(yè)內工作表現(xiàn)程度的體現(xiàn)，一般來講，績效越好，期望得到的薪酬也會越高，同樣，如果績效越高，得到的獎勵越多，就會鼓勵員工不斷創(chuàng)造較高的績效。這一部分薪資是激勵員工提高工作績效的重要因素。第四是社會責任需要，一般來講員工的年齡越大，社會責任越重，就開始需要撫養(yǎng)老小，因此，在薪資確定時，需要在一定程度上考慮員工的工齡、在公司的工作時間等因素進行一些微調。這一部分薪資是給員工職業(yè)安全感的重要因素。綜上所述，影響某一員工薪資收入水平高低的因素主要有兩大類：即崗位因素和個人因素。這兩個因素從數(shù)學上講，又可以分為若干個變量：如崗位等級、專業(yè)差別、工齡、司齡、績 效表現(xiàn)等。因此一個員工新進公司時，應該有一

13、套合理的數(shù)字模型幫助人力資源部確定其起始工資，而進入公司以后的薪酬變化，則根據(jù)其情況變化再調整。薪資改善主要應從下述幾步著手：(1)統(tǒng)一規(guī)范薪資等級按照目前東方智業(yè)給公司制訂的薪資先統(tǒng)一規(guī)范，以后根據(jù)具體實施情況再進行適當?shù)男薷摹?2)確定核薪公式一個崗位和一個人的薪資確定應該有一個科學的公式，建議所有人才均使用核薪公式確定基準薪資和薪資范圍，然后再通過協(xié)商確定具體工資。公式：崗位基數(shù)* ( 1+學歷系數(shù)+專業(yè)系數(shù))+同業(yè)經(jīng)驗補貼*年限+其他因素舉例說明：比如說公司確定助理的崗位基數(shù)1500元/月，同業(yè)經(jīng)驗補貼為100元/年，任職的起始條件是大專。這時招聘的小王是工程管理專業(yè)大學本科畢業(yè)，是公

14、司比較緊缺的專業(yè)，有兩年同專業(yè)工作經(jīng)驗，應聘該職位被錄用后。小王的基準月薪可定為：1500 (1 +0.1 +0.1 ) + 100 * 2= 2000 元/月在具體確定薪資的時候， 還可以根據(jù)該員工面談時的印象，是否取得一些領域內較好的成績和本人的薪資要求進行上下的微調。但上調幅度不可以高于這個職位的最高薪資。這種薪資的確定方式會比單純靠談和印象要準確得多，一方面同時可以保證整個公司的工資比較有體系，同時也可以幫助公司比較好地掌握工資和用人的成本。(3)年終獎金的確定年終獎金主要是用于激勵員工績效表現(xiàn)，與員工分享公司的業(yè)績。因此年終獎金的確定可以從兩個方面來考慮。 第一，根據(jù)年初的業(yè)績計劃，

15、 確定年終獎金的總額，然后按照職位系數(shù)確定各崗位的獎金基數(shù)，最后根據(jù)績效考核的結果，確定獎金的數(shù)額。第二，如果年底的運營超出計劃，可以由董事長特撥一定數(shù)額的獎金，主要用于兩個方面， 一個是對有特殊貢獻的優(yōu)秀人才進行獎勵，另一個是對全體員工普獎，這個普獎就不再考慮職位高低等情況了。（4）加薪的確定加薪的目的主要有三種情況：第一是職務晉升，建議以后公司不要職務調整即調整薪資，即崗變薪不變（實施崗變薪不變主要考慮以下幾點：1、盡量減少平時的臨時人事變動，盡量到調薪前統(tǒng)一調整；2、崗位薪資給的是人的能力，有時候到新崗位的人往往還不具備該崗位的能力，因此薪水不立即調整有一定的激勵作用；3、有利于績效考核

16、的標準，因為如果中途調整職位，績效考核的標準也會調整，很可能會出現(xiàn)由于剛調職位導致沒有達到績效考核要求的情況，反面會影響績效獎金；4、可以通過年終獎金進行調整，雖然崗變薪不變，但年收入還是會有適當?shù)脑鲩L的。）第二是績效表現(xiàn)，員工一年績效表現(xiàn)優(yōu)秀的，除了年終獎以外，應該體現(xiàn)一部分在第二年的月薪里，這樣能夠起到更長久的激勵和表率作用；第三是物價調整，每年物價都會有一些調整，同時，員工的在公司的工作年限也有增長，應考慮這一因素進行年度加薪。建議每年在統(tǒng)一時間調整（建議每年四月調整）所有員工的薪水。綜上所述：物價調整因素決定公司年度加薪的統(tǒng)一標準、再根據(jù)人事職位變動和績效表現(xiàn)進行調整。年度加薪公式：公

17、司年度加薪統(tǒng)一標準+（績效獎金/12）10% +職位變動調整舉例說明：如果今年公司統(tǒng)一的年度加薪標準為150元，老張去年年底獎金為2.4萬元。則老張加薪金額為：150 + （ 24000/12 ） * 10% =350元。具體的薪資計劃還將與激勵改善計劃配套進行計劃、組合和實施。4、激勵改善計劃 員工激勵除了薪資以外還有很多措施可以相配套，從物質上講有：目前正在設計股票期權、菜單式福利計劃、能力津貼計劃、商業(yè)補充保險等；從發(fā)展和精神角度上講有：度身打造的培訓計劃、職業(yè)生涯發(fā)展設計等等。這些屬于人力資源發(fā)展的高端項目，將在以后逐漸規(guī)范實施。經(jīng)理持股計劃將是以后對公司職業(yè)經(jīng)理人員的重要激勵制度。經(jīng)

18、理持股計劃實施的對象原則上是四種，從重要性排序分別應該是：1、項目總經(jīng)理；2、具有發(fā)展?jié)摿Ω呒壗?jīng)理人才；3、公司發(fā)展必須的技術和專業(yè)型人才；4、在公司長期服務的優(yōu)秀員工。這四類對象的平均持股比例計劃約為：4: 3: 2.5: 0.5。具體的持股數(shù)額由各類對象的績效表現(xiàn)而定。具體持股 計劃將在不久制訂完成。目前條件比較成熟可以實施的是能力津貼計劃，從目前的人才當中選拔一部分，發(fā)給能力津貼，一方面留住公司急需的人才，另一方面使人才可以將這部分津貼用于再學習和深造。能力津貼采取合約制，即要與公司簽定服務合約，如合約期內離開公司需要退還該津貼。同時，菜單式福利計劃 也可以考慮實現(xiàn)， 一方面可以幫助公司

19、規(guī)避工資的納稅調整，另一方面可以規(guī)避員工的個人所得稅，使員工的利益與公司利益都達到最大化。5、培訓發(fā)展規(guī)劃應該說人力資源短缺是影響公司進一步發(fā)展的最大問題，而由人力資源短缺造成的知識壟斷、信息壟斷”也是目前導致個別職業(yè)經(jīng)理人惡性競爭互相攻擊的主要因素，同時也較大地影響了公司高層的科學客觀地決策。因此大力培訓發(fā)展人才是當務之急，也是解決問題的根本方法。(1)現(xiàn)有人才培養(yǎng)與專業(yè)公司合作或獨立研究，迅速開發(fā)建立員工能力素質模型，確定針對素質模型的培訓課程大綱，采取內部培訓與外派培訓相結合，課堂培訓與實踐培訓相結合的方式，再加上能力津貼的評定與發(fā)放，重點選拔和培養(yǎng)一批年富力強有發(fā)展前景的員工。根據(jù)上面

20、所提到的職等，分別給予外派專業(yè)培訓、臺派培訓、MBA學歷深造等不同程度的培訓發(fā)展機會。(2)百名大學生計劃在35年內，招收100 - 150名應屆大學畢業(yè)生，其中每年引進1 2名碩士生，引進本科生的比例不低于 40%。這百名大學生實行定向強化培養(yǎng)，進入公司前全部進行職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展計劃，全部納入績效考核系統(tǒng)。具體實施步驟如下：第一、每年錄用不少于 30名應屆大學畢業(yè)生(分兩到三批)，畢業(yè)生進入公司前全部規(guī)定職位，并制度職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展計劃，畢業(yè)生的見習期內(1年)工資成本由集團公司承擔，由各子公司負責培養(yǎng)使用和考核。第二、這30名大學生實現(xiàn)高強度的培訓和淘汰，對于培養(yǎng)大學生優(yōu)秀的大學生的考核和培養(yǎng)

21、第一年實行輔導員制，即一帶一或一帶二。 輔導員實施補貼制， 考核優(yōu)秀的大學生的輔導員給予一定的獎金。大學生試用期內淘汰率不低于30% , 一年內再淘汰不低于 30% ,以后每年淘汰5%10%。由人力資源部負責跟蹤。第三、通過第一年輔導留用的大學生，第二年由各分公司挑選錄用，被分公司錄用的，工資成本由用人單位負責。該計劃的基本框架如上，如能通過同意，將制訂詳細的實施辦法。(3)全面培訓提升計劃每年了解和制訂一個培訓重點，全面培養(yǎng)和提升老員工的文化、技能等素養(yǎng)，對法律基礎、電腦基礎等基本知識和技能，利用1-2年時間進行全面的梳理和培養(yǎng)，以使整個企業(yè)的人力資源水平達到一定層次。6、績效考核系統(tǒng)績效考

22、核系統(tǒng)是人力資源管理的核心系統(tǒng)，通過這個系統(tǒng)的運行可以將人力資源的管理與發(fā)展和公司的具體經(jīng)營業(yè)績牢牢地捆綁在一起。在目前人員素質未達到考核要求的情況下，建議可以先實體部門績效考核辦法，即針對部門而非單個員工進行考核，考核結果與部門主管的獎罰以及部門內員工整體罰水平進行掛鉤。這種績效管理和考核一方面可以將績效管理導入公司，為以后全面實施進行績效管理基礎。同時也可以在一定程度上緩解針對個人的矛盾。績效管理具體的實施方案需待今年年底各項數(shù)據(jù)標準統(tǒng)計出來以后，會同各部門制訂明年的經(jīng)營計劃時一起制訂，并結合明年組織架構變動確立具體的實施制度。7、企業(yè)文化建設應該說，無論是品牌建設還是企業(yè)文化建設都是一把

23、手工程，都是需要有扎實的內部管理作為基礎的，否則去搞那些宣傳和花架子只可能是形式主意，花了錢不說，更關鍵的是會影響員工對品牌和文化內涵的理解，認為這兩個都是虛的，都是形式主義的事情。因此，這幾年不建議采取任何形式主義的方法來開展企業(yè)文化建設。而是通過培訓和潛移默化的方法，通過制度建設，通過樹立模范表率，通過內部管理來樹立企業(yè)內部健康向上的價值觀念，等基礎牢固了再來進行提煉和全面建設?，F(xiàn)在企業(yè)文化主要著力要解決三個經(jīng)理價值觀上的問題: 1、倡導良性競爭。一個良性競爭的內部環(huán)境是企業(yè)需要的。職業(yè)經(jīng)理人的成長應該來自于自己的發(fā)展，自己能力的提升和貢獻的大小，而不是整垮誰。從 2002年的倒馬運動開始

24、，劉總已經(jīng)經(jīng)歷了三次針對企業(yè)內經(jīng)理人的運動，雖然在這期間劉總的立場堅定，很好地解決了問題，但根本的問題沒有解決，那就是采取這種手段進行競爭的現(xiàn)象應該得到旗幟鮮明的批判，否則下面肯定還會有倒其他人的運動。大家的精力也很難集中到解決問題，謀求企業(yè)的發(fā)展上來。2、倡導正面溝通。目前公司內部當面不說，背后亂說的現(xiàn)象非常嚴重。有許多問題，特別是如果對誰做的工作， 辦的事有意見，應當先采取合適的方法進行反饋和解決， 而不是動不 動就用來信來函的方式。 具體的事情，經(jīng)辦的相關部門之間進行充分溝通后， 問題解決不了再向上反映，這樣也就不會造成誤解和誤會了。目前公司內部的非正面溝通和非正式溝通占主流的地位對于人

25、力資源的建設和發(fā)展是非常不利的。部屬之間有問題不能自己解決和緩解，最后問題也會都集中到董事長那里，這并不是一件壞事。公司里應該鼓勵建設性對抗， 即讓產(chǎn)生問題的雙方自行解決問題。問題解決不了，再上交。3、傳導寬以待人，嚴以律已。這其實是董事長一直掛在嘴邊的，常講的。但在實際操作過程中，這一觀念和行為卻沒有得到貫徹。相當一部分員工是寬以待已，嚴已律人，自己身上有問題，還在批評和攻擊別人。這與董事長的要求其實是大相徑庭的。綜上所述，董事長自身體現(xiàn)出的老板文化是非常優(yōu)秀的，完全可以提煉成為公司的優(yōu)秀文化。但是如果老板文化始終只是老板一個人的文化，沒有被下屬的職業(yè)經(jīng)理人和員工接受、實踐和倡導，就很難成為整個企業(yè)的